Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Инновационная стратегия развития организации - файл 1.doc


Инновационная стратегия развития организации
скачать (166.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc167kb.13.12.2011 02:11скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание


Введение 2

Глава 1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации 4

1.1. Сущность и содержание инновационной стратегии 4

1.2. Основные виды инновационной стратегии 6

1.3. Особенности инновационных стратегий 11

1.4. Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации 12

Глава 2. Анализ инновационной стратегии развития предприятия 16

2.1. Разработка инновационной стратегии на примере 16

ООО «Жил-Стандарт» 16

2.2. SWOT-анализ ООО «Жил-Стандарт» 19

2.3. Рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии 24

Заключение 30

Список литературы 32


Введение



Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Предметом работы является инновационная стратегия развития предприятия.

Объект исследования - ООО «Жил-Стандарт».

Цель работы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- раскрыть сущность и содержание инновационной стратегии;

- рассмотреть основные виды инновационной стратегии;

- охарактеризовать особенности инновационных стратегий;

- изучить факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации;

- провести анализ инновационной стратегии развития предприятия.


^

Глава 1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации




1.1. Сущность и содержание инновационной стратегии



Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства – выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

 
^

1.2. Основные виды инновационной стратегии


 

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

-  адаптационный, оборонительный, пассивный

-  творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

-  защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

-  стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

-  стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

-  стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

-  активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

-  стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

-  стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

^

1.3. Особенности инновационных стратегий



Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

 
^

1.4. Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации


 

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

-  выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;

-  повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;

-  активная внешнеэкономическая деятельность;

-  обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

Указанные аспекты основной деятельности организации в той или иной степени проявляются в рамках инновационного процесса. Поэтому их можно рассматривать в качестве своеобразных объектов менеджмента при разработке инновационной стратегии.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

-  совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

-  создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

-  повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

-  повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

-  увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

-  совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

-  рационализация ресурсной базы;

-  обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

-  достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

-  весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

-  гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

-  процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

-  методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.
^

Глава 2. Анализ инновационной стратегии развития предприятия




2.1. Разработка инновационной стратегии на примере

ООО «Жил-Стандарт»



Общество с ограниченной ответственностью «Жилстандарт» расположено в городе Челябинск: улица Неглинная, 12.

Предприятие было организовано в 1998 году для обслуживания жилого фонда Курчатовского района.

Основными задачами общества с ограниченной ответственностью «Жилстандарт» являются обеспечение содержания в надлежащем техническом, санитарном и противопожарном состоянии закрепленных за ООО зданий и помещений (жилых домов, коммунальных служб и т.д.), принадлежащих им территорий, проведение текущего и капитального ремонта зданий и сооружений, а также мероприятий по благоустройству жилого фонда и прилегающих территорий.

На предприятии построена четкая организационная структура управления, которая представляет собой совокупность взаимосвязанных между собой отделов и служб.

1) Ремонтно-строительный участок (РСУ) – занимается ремонтом квартир, домов, производственных объектов, следит за состоянием кровли домов, за внешним видом фасадов.

2) Служба сантехнических работ (ССТР) – занимается обеспечением и контролем эксплуатации магистральных и внутри домовых тепло-водо-канализационных сетей, сантехнического оборудования и инженерных сооружений.

3) Служба ЖКХ и благоустройства – обеспечение эксплуатации жилого фонда, санитарного состояния при домовых территорий. Контроль за предоставлением жилищно-коммунальных услуг, в том числе, и вывозом ТБО. Работа с населением.

4) Энергоучасток – обеспечение эксплуатации и ремонт электросетей и электрооборудование, жилых зданий и производственных объектов.

5) Автогараж – обеспечение максимального выхода транспорта на линию ежедневно и контроль за состоянием транспорта предприятия.

6) Отдел материально-тенического снабжения (ОМТС). Обеспечение предприятия необходимыми для его деятельности материальными ресурсами, требуемого качества и количества.

7) Отдел главного бухгалтера – ведение бухгалтерских документов и анализ, контроль финансового состояния предприятия.

8) Планово-экономический отдел (ПЭО) – анализ работы предприятия, составление графиков плановых работ участков предприятия. Заключение договоров с потребителями и поставщиками.

9) Производственно-технический отдел (ПТО) - разработка и контроль выполнения текущих и капитальных ремонтов, подготовка жилищного фонда и инженерных коммуникаций к отопительному сезону.

10) Юридический отдел – работа с квартиросъемщиками: заключение договоров, прием заявлений на ремонт

Отдел кадров – проведение работ по движению кадров на предприятии, работа с персоналом предприятия по трудовой дисциплине, соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

Общее руководство предприятием осуществляет директор. Он решает все финансовые и организационные вопросы. Непосредственно ему подчиняется главный инженер предприятия, который осуществляет общее руководство всех отделов и служб предприятия.

Отсюда следует, что формированием кадров занимается не только директор, но и главный инженер, определяющий необходимость в квалифицированных кадрах для отделов и участков.

На предприятии существует необходимое для нормальной работы количество участков и отделов для них определены функции и задачи.

Регламентирующими документами деятельности подразделений являются:

1) Устав предприятия.

2) Штатное расписание.

3) Должностные инструкции.

4) Положение о персонале.

5) Утвержденная организацион­ная структура Специальные положения о подразделениях;

При помощи вышеперечислен­ных документов достигается четкое выпол­не­ние конкретных функций соответст­вующих структурным подразде­лениям. Кроме того, благодаря пакету этих до­кументов достигается четкое разделе­ние полномо­чий и обязанностей между работниками аппарата управ­ления, а также рабочими участков и отделов.

Еженедельно руководители струк­турных подразделений представляют пись­менный отчет о проделанной ра­боте и докладывают о результатах дея­тельности своего структурного подраз­деления на совещании.

Оперативным анализом занимаются начальники отделов на местах. Они предоставляют отчеты ПЭО, который их анализирует и обобщают. Этими данными пользуються не только директор и главный инженер, но и начальники отделов и служб.

Каждый кабинет, участок, цех оборудован телефонной связью, как внутренней, так и внешней, позволяющей быстро и без отрыва от основной работы решать вопросы, проблемы.

Основные виды деятельности ООО «Жил-Стандарт»

1) Строительство и ремонт жилых и производственных помещений..

2) Производство, переработка строительных материалов.

3) Заготовка, переработка и реализация вторичного сырья.

4) Благоустроительные работы.

5) Складские , транспортно-экспедиционные услуги и др.


^

2.2. SWOT-анализ ООО «Жил-Стандарт»



Рассмотрим факторы, которые учитываются при проведении SWOT анализа. Данные факторы представлены в табл.1.

SWOT-анализ содержит ответы на вопросы:

1) полноценно ли использует предприятие внутренние сильные стороны?

2) являются ли слабые стороны предприятия его уязвимыми местами в конкурентной борьбе и могут ли они ограничивать использование благоприятных сторон?

3) могут ли внешние благоприятные возможности дать предприятию реальные шансы на успех при полноценном использовании ее потенциала?

4) какие потенциальные внешние угрозы требуют принятия стратегических решений для защиты предприятия?

В ООО «Жилстандарт» происходит не только контакт между подразделениями, но и с внешней средой.

Принятие решений на предприятии зависит от широты информации о состоянии внешней среды, оказывающей значительное влияние на состояние предприятия.

Внешняя среда:

1) Влияние правительства. Государственное регулирование тарифов на услуги коммунальной сферы; «откатность» процесса модернизации отрасли.

2) Состояние экономики. Высокий износ инфраструктурных объектов; низкая платежеспособность населения.

3) Законодательная база. Нет «Закона о концессиях»; инвестиции в ЖКХ законодательно не защищены; акционирование муниципальных предприятий идет формально.

4) Конкуренты. Цену продукта можно снижать только путем уменьшения издержек, маркетинговые и рекламные ходы бессмысленны для стимулирования спроса.

Микроокружение: покупатели услуг, поставшики, квартиросъемщики. Макроокружение: налоговая инспекция, служба занятости, профсоюзный комитет, различные государственные органы, администрация города и т.д.

Внутренняя среда:

Производство – основное назначение по обслуживанию жилого фонда выполняется.

ООО «Жилстандарт» сталкивается с целым ря­дом проблем, среди которых можно выделить следующие:

- отсутствие эффективного самонастраивания экономического механизма ЖКХ, на увеличение доходов от оказания работ, услуг и снижение эксплуатационных издержек;

- несовершенство законодательной базы, регламентирующей экономические отношения ЖКХ с пользователями, федеральной властью и субъектами Федера­ции;

- низкие уровни платежеспособности пользователей и денежной составля­ю­щей в платежах за услуги;

- отсутствие эффективного механизма инвестирования в техни­ческое перевооружение и модернизацию материальной базы ЖКХ.

Представим SWOT-анализ в виде таблица.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 2).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны организации



п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Быстрое поступление информации от АУП к подчиненным

Сбои в снабжении поставщиками

2

Программа государственной поддержки малого бизнеса

Отсутствие рекламной политики

3

Способность к быстрой реорганизации и реструктуризации

Средний уровень цен

4

Высокий контроль качества, низкий процент брака

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5

Использование высокотехнологичного современного оборудования

Не полная загруженность производственных мощностей

6

Рост основных средств

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7

Высокая квалификация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8

Хорошая мотивация персонала

Низкий ассортимент услуг

9

Хорошее географическое месторасположение

Низкая рентабельность

10

Отсутствие мощных конкурентов в челябинском регионе

Отсутствие квалифицированных менеджеров и маркетологов



Таблица 2 - Матрица возможностей и угроз




Возможности:

Угрозы:




-улучшение уровня жизни насе­ления

-развитие информационной от­расли

-появление новых поставщиков

-снижение цен на сырье и гото­вую продукцию

-снижение налогов и пошлин

-совершенствование менедж­мента

-снижение безработицы

-разорение и уход предприятий конкурентов

-совершенствование технологии производства


-зменение предпоч­те­ний потребителей

-изменение правил ввоза продукции

-сбои в поставках продукции

-снижение уровня жизни населения

-рост темпов инфляции

-ужесточение законодатель­ства

-изменение уровня цен

-скачки курсов валют

-увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов

-рост налогов и пошлин

рост безработицы

-ухудшение политической обста­новки


Сильные стороны:

-быстрое поступление информации от АУП к подчиненным

-программа государственной поддержки ЖКХ

-способность к быстрой реорганизации и реструктуризации

-высокий контроль качества, низкий процент брака


«Сила и возможности»

-выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие

финансовых средств;

-достаточная известность

будет спо­собствовать

выходу на новые рынки;

-квалификация персонала,

контроль качества,

неудачное поведение кон­

курентов и развитие

«Сила и угрозы»

-усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии;

-появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов;

-достоверный мониторинг уловит изме­нения предпочтений потребителей.

-использование высокотехнологичного современного оборудования

-рост объема основных средств

-высокая квалификация

персонала

-ворошая мотивация персонала

-достаточная известность

-отсутствие мощных конкурентов в челябинском регионе

рекламных тех­нологий да­дут

воз­можность успеть за ростом

рынка;

-четкая стратегия позволит

использо­вать все возможности.







«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»




-плохая рекламная политика

создаст затруднения при

выходе на новые рынки,

увеличении ассортимента

добавлении дополнительных

сопут­ствующих услуг;

-неучастие персонала в

принятии решений и

недостаточный контроль

исполнения распоряжений при

снижении безработицы может

привести к саботажу;

-снижение уровня цен,

размеров налогов и пошлин

при сохранении среднего

уровня цен позволит получать

сверхдоходы.

-появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

-неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли;

-непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов;

-неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству предприятия.


Для компании ООО «Жил-Стандарт» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Жил-Стандарт», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Также для предприятия ООО «Жил-Стандарт» необходимым условием развития становится усовершенствование оказания услуг, в частности за счет снижения их себестоимости. Также в ходе анализа хозяйственной деятельности предприятия было выявлено, что на предприятии оказыватся услуга – водоснабжение жилых объектов, которая является убыточной, поэтому предприятию, в первую очередь, необходимо решить данную проблему, так как на долю данной услуги приходится более 64% расходов от всей себестоимости услуг. Исходя из этого необходима разработка стратегического плана деятельности.

^

2.3. Рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии



В ходе анализа хозяйственной деятельности предприятия ООО «Жил-Стандарт» было выявлено, что одной из основных причин убыточности предприятия является использование устаревшего оборудования, в частности по обеспечению услуги водоснабжения. Поэтому стратегическим направлением развития, по моему мнению, является обновление технологии обеспечения производства данной услуги.

Важным элементом в жизнеобеспечении жилых объектов является водопроводная система. Среди основных сооружений системы водоснабжения наиболее ответственной является система подачи и распределения воды.
Основными требованиями, которым должна удовлетворять сеть, являются:

- достаточная степень санитарно-технической надежности;

- бесперебойная подача воды, в требуемых количествах (с учетом обеспечения внутреннего и наружного пожаротушения) и должного качества, к местам ее потребления;

- экономичность в процессе ее строительства и эксплуатации.
Надежность водопроводных сетей города является одним из основных факторов, обеспечивающих надежность системы водоснабжения в целом, и определяется соответствующими требованиями: применением коррозионностойких материалов труб, регулированием напоров в сети, ликвидацией факторов вторичного загрязнения воды в трубопроводах, темпами замены аварийных труб и т. д.

В целях повышения надежности функционирования водопроводной сети в ООО «Жил-Стандарт» предлагается разработать концепцию ее модернизации, которая предполагает комплексный подход к решению этих вопросов, а именно: снижение напоров в распределительной сети города; оптимизация режимов работы насосных станций и водопроводных сетей; модернизация арматуры; применение труб с внутренней и наружной изоляцией; внедрение новых технологий в систему профилактических работ; увеличение объемов перекладки и санации водопроводных сетей и магистралей.
С целью всестороннего повышения надежности и долговечности системы водоснабжения, снижения энергоемкости и затратного механизма строительства и реконструкции, с учетом достижений научно-технического прогресса и ресурсосберегающих технологий, в ООО «Жил-Стандарт» можно разработать и реализовать новую техническую политику в области проектирования и строительства водопроводных сетей и магистралей. Одним из основных направлений этой политики будет является прокладка труб из высокопрочного чугуна с шаровидным графитом в кристаллической решетке (ВЧШГ). Эти трубы отвечают международным стандартам качества и обладают высокой надежностью и долговечностью; они соединяют в себе коррозионную стойкость чугуна с механическими свойствами стали.
Для снижения давления в распределительных сетях до нормативных значений в ООО «Жил-Стандарт» необходимо проводить работы по оптимизации режимов работы насосных станций с применением частотных регуляторов на насосных агрегатах; по установке в зонах повышенного напора сетевых регуляторов давления. Их использование позволит повысить эффективность и надежность системы водоснабжения за счет:

- уменьшения аварийности в зоне пониженного и стабилизированного давления за счет снижения статической и динамической нагрузки на трубопроводы, арматуру и насосное оборудование станций подкачки;

- уменьшения водопотребления по микрорайону за счет снижения потерь воды по зоне водоразбора.

В питьевой воде, подаваемой по трубопроводам водопроводной сети, содержится до 4% нерастворенного воздуха. Присутствие воздуха в транспортируемой воде и особенно его скопление в повышенных точках создает ряд проблем в эксплуатации трубопроводов:

- существенно увеличивается гидравлическое сопротивление трубопровода, что приводит к дополнительным затратам электроэнергии при подаче воды потребителю;

- создается потенциальная опасность возникновения гидравлического удара;

- ускоряется процесс коррозии труб и оборудования.
В связи с этим особую важность приобретает обеспечение водо-воздушного режима водопроводной сети, что достигается установкой вантузов. За счет снижения потерь напора в водопроводных сетях и экономии электроэнергии, срок окупаемости вантузов составляет в среднем 6 месяцев.
Применение новых методов и материалов при проведении аварийных и профилактических работ на сети позволяет существенно сократить время и трудозатраты. Так, в последние годы, в практику эксплуатации прочно вошли такие приемы, как установка серийно выпускаемых муфт ПФРК (патрубок-фланец-раструб компенсаторный) и ДРК (двойной раструб компенсаторный), ремонт раструбных соединений стандартными ремкомплектами (уплотнительное резиновое кольцо, разъемные металлическое кольцо и фланец), уплотнение штока задвижек сэвиленовыми кольцами взамен сальниковой набивки ХБСД.

Внутренняя коррозия и обрастания стальных и чугунных трубопроводов, не имеющих внутреннего специального покрытия, существенно сказывается на нарушении режима подачи воды. Снижается пропускная способность эксплуатируемых трубопроводов, ухудшается качество питьевой воды, увеличиваются удельные затраты электроэнергии на подачу воды потребителям.

Существуют оригинальные технологии восстановления трубопроводов водопровода и канализации без разрытия земной поверхности, которые опробованы и нашли широкое применение как у нас в стране, так и за рубежом:

- метод пластикового рукава позволяет восстанавливать трубопроводы канализации из чугуна, стали, керамики и железобетона диаметром от 100 мм до 1000 мм. Время восстановления одного интервала канализационной сети до 8 часов;

- метод цементно-песчаного покрытия способствует предотвращению коррозии внутренней поверхности стальных трубопроводов, уменьшению утечек, улучшению гидравлических характеристик действующих трубопроводов, тем самым увеличению срока службы труб.

Диапазон диаметров обрабатываемых труб - 100-1400 мм. Продолжительность технологического цикла на максимальной захватке (230 м) - 3-5 дней;

- метод пневмопробойника с последующим протягиванием полиэтиленовой трубы позволяет восстанавливать чугунные, керамические, стальные трубы диаметром 400-1400 мм, длиной до 100 м;

- метод "Феникс" - санирование внутренней поверхности трубопроводов полиэтиленовым рукавом - применяется для восстановления работоспособности изношенных стальных и чугунных трубопроводов диаметром от 100 до 900 мм с рабочим давлением до 10 бар.
Данные методы позволяют вовлечь в активную эксплуатацию потерявшие работоспособность трубопроводы, обеспечить им стабильную на длительный срок (50 лет) пропускную способность и сохранить при этом высокое качество транспортируемой воды за счет неподверженности внутренней поверхности труб коррозии и зарастанию.

В результате выполненных работ по планам модернизации удастся приостановить рост количества повреждений в земле на 30-50% и существенно снизить количество повреждений с изливом воды в колодцах.
Для оперативного принятия решений по профилактике и предупреждению аварийных ситуаций на сети предлагается внедрить лабораторию телевизионной диагностики, оснащенную комплексами, позволяющими осматривать трубопроводы диаметрами от 125 мм до 4,0 м. В прошедшем году было осмотрено 141,0 км трубопроводов.

На основании полученной информации могут составляться своевременные и эффективные планы и проводится работы по восстановлению ветхих трубопроводов.

Темпы восстановления ветхих сетей позволяют сдерживать аварийность трубопроводов на определенном уровне, однако не достаточны для ее кардинального снижения.

Все более прочное место, как в системах водоснабжения, так и в системах канализации занимают бестраншейные технологии.

В среднем, если сравнивать два варианта:

- перекладка ветхих трубопроводов открытым методом (100%);

- санация старых трубопроводов различными бестраншейными методами (50-80%), то становится очевидным преимущество бестраншейных технологий перед традиционными методами.

Преимущества работ по прокладке или ремонту коммуникаций с использованием бестраншейных технологий очевидны.

Если речь идет о городских условиях, то нет необходимости вскрывать дороги, разрушать целостность скверов и парков, перекрывать движения транспорта и создавать неудобства для пешеходов.

Значительное снижение объемов земляных работ, сокращение парка привлекаемой при проведении работ техники, отсутствие необходимости привлекать значительное количество рабочей силы, высокие темпы прокладки (ремонта) инженерных сетей, все это говорит о высокой эффективности проведения работ бестраншейным способом.

Таким образом, предложенные меры позволят более эффективно оказывать услуги по водоснабжению, экономно использовать необходимые для этого ресурсы, а, следовательно, в итоге, приносить прибыль предприятию ООО «Жил-Стандарт».

Заключение



Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

-  адаптационный, оборонительный, пассивный

-  творческий, наступательный, активный.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

^

Список литературы



1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004, 519 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питерком, 2005, 207 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2006, 324 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Экономистъ, 2004, 528 с.

5. Журнал «Оконное обозрение». №05-06 (23), № 08 (25), №09 (26), 2005

6. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, 285 с.

7. Семь нот менеджмента / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2005.







Скачать файл (166.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru