Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекция - Введение в общий менеджмент - файл 1.doc


Лекция - Введение в общий менеджмент
скачать (589 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc589kb.14.12.2011 04:31скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Лекция первая,
в которой вводятся основные определения и термины, рассказывается

о зарождении управления и связи его с природой человека, обсуждается

теория X и Y МакГрегора
Прежде чем перейти к основному содержанию курса, введем основ­ные определения и расшифровку терминов, которые будут использованы в дальнейшем изложении.

Организация - это сообщество людей, которые координируют свою деятельность для достижения общих целей. При большом числе связанных между собой целей организация называется сложной. Чтобы добиться ус­пеха в реализации взаимосвязанных целей, организацией необходимо управлять.

Цели любой организации достигаются при преобразовании ресур­сов, которыми она обладает. Это - человеческие ресурсы, финансовые, ма­териальные, технологии, информация. Различные предприятия и фирмы, конторы и концерны, различные учреждения и международные корпора­ции - вот примеры того, что мы будем называть словом организация. Ор­ганизация - один из основных субъектов хозяйственных отношений в ры­ночной экономике.

Следует отметить, что организации, о которых в дальнейшем будет идти речь, представляют собой открытые социально-экономические сис­темы, т.е. они реагируют на изменения, происходящие в окружающей их внешней среде. Термин внешняя среда включает экономические и право­вые условия, в которых функционирует организация, потребителей про­дукции или услуг организации со своими сложными, изменчивыми и, за­частую, трудно предсказуемыми предпочтениями, конкурентов, имеющих одинаковые или сходные цели, смежников, живущих своей жизнью, куль­туру и систему ценностей в обществе, общественные взгляды, непрерывно изменяющиеся технологии и многое другое. Большое значение имеет то обстоятельство, что организация зависит от внешней среды, а эта среда находится вне сферы влияния организации.

Существует понятие внутренней среды организации (внутренние переменные). Это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном, являются контролируемыми и регулируемыми. К ним относятся технологии, структура организации, материально-технические ресурсы, персонал, основные цели, культура организации и ряд других факторов.

Особенность социально-экономических систем состоит в изменчи­вости их отдельных параметров, в стохастичности (непредсказуемости) их поведения. В то же время изменения этих параметров имеют пределы, оп­ределяемые имеющимися ресурсами. Эти системы способны адаптиро­ваться (приспосабливаться) к изменяющимся условиям, способны проти­востоять разрушающим систему тенденциям. Они способны изменять свою структуру и формировать различные варианты поведения, способны к целеобразованию внутри системы.

Одной из характеристик организации является наличие в ней разде­ления труда между работниками. В больших организациях это разделение просматривается четко, в малых организациях четкого разделения труда может и не наблюдаться.

Разделение большого объема работы на отдельные ее компоненты, отдельные задания обычно называют горизонтальным разделением тру­да. Оно позволяет организации производить больше продукции и эффек­тивнее использовать рабочую силу и оборудование.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на про­изводственном предприятии является разделение по функциональным признакам: производство, маркетинг, финансы и кадры. Это основные ви­ды деятельности, которые необходимо выполнять для успешного дости­жения поставленных целей. В указанном примере горизонтальное разде­ление труда выполнено за счет образования подразделений, каждое из ко­торых выполняет специфическую функцию. Такие подразделения называ­ются цехами, отделами или службами, есть и другие названия.

Можно сформулировать основные цели функциональных областей организации. Маркетинг - выйти на первое место по продаже определен­ного вида продукции. Производство - достичь наивысшей производитель­ности труда при производстве своей продукции. Финансы - сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) - поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции. Кадры (персонал) - обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Подразделения, являющиеся частью организации, состоят из групп работников, деятельность которых сознательно направляется и координи­руется для достижения целей, поставленных перед подразделением, кото­рые, в свою очередь, должны соответствовать общим целям организации. Подразделения могут состоять из более мелких горизонтальных групп ра­ботников, которые выполняют конкретные задания. Поэтому общая струк­тура организации может быть достаточно сложной.

В дальнейшем речь будет идти о формальных организациях, при­знаками которых является то, что они обладают правами юридического лица, цели их деятельности закреплены в учредительских документах, а функционирование - в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников орга­низации.

Юридическое лицо - это организация, которая имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении. Оно отвечает имуществом по своим обязательствам, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, может быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс или смету.

Организации можно классифицировать по ряду признаков. По соб­ственности - частные, государственные, муниципальные, общественные. По целевому назначению - производящие продукцию, выполняющие ра­боты, оказывающие услуги. По широте производственного профиля - ор­ганизации специализированные и диверсифицированные (с разнообразной продукцией). По характеру сочетания науки и производства - научные, производственные, научно-производственные. По числу стадий производ­ственного процесса - организации одностадийные и многостадийные. По расположению предприятия - на одной территории, в одной географиче­ской точке, в разных географических точках.

Организации, как непрерывно изменяющиеся объекты, имеют не­сколько стадий своего жизненного цикла. Возникновение (создание) - концептуальная стадия. На этой стадии обосновывается жизнеспособность идеи создания и развития организации, определяются факторы коммерче­ского успеха, происходит формальное ее учреждение. Развитие - станов­ление производства. На этой стадии важна ориентация на новизну продук­ции, которая выпускается пока в малом объеме. Начинается борьба за ли­дерство между предприятиями - конкурентами. Рост - характеризуется расширением объемов производства продукции и объемов ее продаж. Ос­ваиваются новые рынки, ищутся новые решения. Конкурентное положение - лидирующее. Зрелость - характерна падением объемов продаж и доходов. Происходит модернизация и индивидуализация продукции. Ор­ганизация ищет новые рынки, проникает в новые производственные сфе­ры, пересматривает свои предпринимательские концепции. Кризис - эта стадия характеризуется падением прибыли, снижением платежеспособно­сти, снижением возможности реализации продукции. Далее возможны два пути: банкротство и ликвидация организации или реформирование (возрождение) на новой основе. Возрождение организации требует субъ­ективных действий управленческого персонала.

Ввиду того, что работа в организации разделяется на составные час­ти, необходимо иметь работников, которые для ее успешного выполнения координировали бы работу отдельных групп.

Координация работы других людей отделяется от непосредственно самой работы, и это называется вертикальным разделением труда. Рабо­та по координированию действий других людей и есть один из элементов управления.

Управление является очень важной областью деятельности для лю­бой организации, т.к. в условиях разделения труда только оптимальным образом скоординированная работа позволит организации добиться по­ставленных целей.

По мере роста организации возрастает объем работы по управлению. Для того, чтобы организация могла успешно функционировать, работа по управлению должна быть четко разграничена от других видов работы. Ор­ганизации должны назначить руководителей, определить круг их обязан­ностей и ответственности и определить, от кого каждый из них должен принимать указания.

Следует различать понятия управление и менеджмент. Область знаний и профессиональной деятельности, направленные на формирова­ние и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов, называют менеджментом. Следует отметить, что понятие управление шире, чем понятие менеджмент.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного функционирования ее подразделений в полном согласии с внешней средой организации.

Менеджмент обычно рассматривают в трех аспектах: как науку и искусство управления, как вид деятельности и процесс принятия управ­ленческих решений, как аппарат управления деятельностью организации. Чаще всего мы будем называть менеджерами сотрудников организации, имеющих непосредственно подчиненных им работников.

Различают общий и функциональный менеджмент. Общий ме­неджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функциональный ме­неджмент заключается в управлении определенными сферами деятель­ности организации или ее звеньев, например, управление персоналом, маркетингом, финансами, производством и т.д. В организации общий и функциональный менеджмент функционируют в органическом единстве как целостная система менеджмента.

Приведем некоторые примеры функционального менеджмента: про­изводственный, инновационный, международный, стратегический, персо­нальный, маркетинга, финансовый, экологический.

Устойчивые виды управленческой деятельности, которые характе­ризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения, образуют функции менеджмента, которые обычно подразделяют на об­щие (формирование целей, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация).

Общие функции менеджмента отражают содержание основных ста­дий процесса управления деятельностью организации на всех иерархиче­ских уровнях. Связь общих функций менеджмента показана на рис. 1.


Рис. 1
Технологические функции менеджмента содержат два основных ви­да деятельности, составляющих содержание технологий труда менеджера любого уровня иерархии. Коммуникации - это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте показаны на рис. 2.

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функ­ционирования организации. Делегирование означает процесс передачи за­дач и определение компетенции лица или группы лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление. Компетенция, в свою очередь, означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятель­ности организации, направленный на достижение целей организации.



Управленческая работа в самых разных организациях имеет общие черты. Их выявление, осмысливание, обобщение и эффективность исполь­зования вне зависимости от специфики организации составляет основное содержание той дисциплины, которая называется менеджмент.

Генри Минцберг провел фундаментальные исследования по изуче­нию труда руководителей высшего звена и, обобщив более ранние иссле­дования, опубликовал книгу «Природа управленческого труда», в которой выделил общие черты управленческой работы - роли руководителя. Эти роли, по его мнению, являются набором правил поведения руководителя, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

В своей работе Минцберг выделил десять основных ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды своей деятельности и в различных ситуациях. Эти роли взаимосвязаны и создают единое целое.

Межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено.

Информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель.

Роли, связанные с принятием решений: предприниматель, устра­няющий нарушения, распорядитель ресурсов, ведущий переговоры.

Межличностные роли характеризуют умение руководителя взаимо­действовать с людьми и являются отражением статуса и полномочий ру­ководителя в организации. Принимая на себя межличностные и информа­ционные роли, руководитель может играть роли, связанные с принятием решений. Все десять ролей определяют объем и содержание работы руко­водителя независимо от характера работы организации.

Однако многие авторы не согласны с Минцбергом. Они считают, что не существует такого описания работы руководителя, которое бы полно­стью отражало содержание ролей и функций управленческого труда.

Есть другая точка зрения, что существует процесс управления, при­менимый к любой организации. Этот процесс представляет собой выпол­нение руководителем неких управленческих функций. Надо сказать, что по вопросу о содержании этих функций единого мнения нет.

Многие считают справедливым следующее определение. Управле­ние - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, не­обходимый для формулировки и достижения целей организации опти­мальным образом. Под оптимальностью будем понимать, что достижение целей организации осуществляется таким образом, что при этом решаются ряд социальных и экологических вопросов внешней среды организации и достигается социальная удовлетворенность работников внутри организа­ции.

Ведущий теоретик в области управления и организации Питер Ф.Друкер предложил другое определение. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и приме­ром значительных социальных перемен.

Все руководители играют определенные роли и выполняют опреде­ленные функции в организации. При горизонтальном распределении труда руководители играют роли и выполняют функции начальников отдельных подразделений. При вертикальном разделении труда некоторые руководи­тели должны координировать работу других руководителей, которые так­же координируют работу руководителей низшего уровня, и так до тех пор, пока мы не спустимся до уровня руководителей, которые координируют работу уже не управленческих работников, а непосредственных исполни­телей. При этом образуются уровни управления.

В разных организациях число уровней управления различно и не связано напрямую с их размерами. Однако традиционно руководителей делят на три категории с точки зрения функций, выполняемых ими в орга­низации. Руководители технического уровня занимаются координацией действий работников, необходимых для производства продукции или оказания услуг. Руководители управленческого уровня заняты управлением и координацией деятельности подразделений внутри организации. Руково­дители институционального уровня (уровень социальных структур: го­сударство, религия и другие институты, выполняющие определенные функции) заняты разработкой перспективных планов, формулированием целей, управлением отношений между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует организация.

Другой, более употребительный способ описания уровней управле­ния заключается в том, что руководители подразделяются на руководите­лей низового, среднего и высшего звена. На рис.З показано соотношение между этими двумя подходами.

Менеджеры высшего звена формулируют цели организации, разра­батывают долгосрочные планы, адаптируют организацию к переменам, организуют и контролируют взаимодействие организации с внешней сре­дой. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или ее частей. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации. Их труд в больших организациях оценивается очень высоко и должен хорошо оплачиваться.


^ Управление высшего звена

Институциональный уровень

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Управление низового звена

Технический уровень
Рис.3
Менеджеры среднего звена координируют работу нижестоящих ру­ководителей, руководят отдельными специализированными подразделе­ниями и функциями. В основном менеджеры среднего звена готовят ин­формацию для принятия решений менеджерами высшего звена, трансфор­мируют эти решения и в удобной форме передают их руководителям низо­вого звена. Это самая многочисленная группа менеджеров. Однако следует заметить, что в настоящее время происходит вымывание работников этого уровня за счет передачи части их функций современным информацион­ным системам, оснащенным вычислительной техникой.

Менеджеры низового звена непосредственно организуют работу и руководят работниками, занятыми основной деятельностью, контролиру­ет использование сырья и оборудования. Работа их является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Они много общаются со своими подчиненными, меньше с другими менеджерами низового звена и совсем мало со своим начальством.

Новичок обычно попадает на нижний этаж, где требуется главным образом техническая компетентность. Если молодой специалист проявит себя, то через некоторое время он может перебраться уровнем выше, где требуются характеристики второго уровня, в основе которых - искусство делового взаимодействия и личностные качества. Здесь необходимо до­полнить свою техническую подготовку компетентностью в сфере комму­никаций, руководства и управления. Для многих инженеров и технократов такой переход достаточно труден, однако, если им удается преодолеть все препятствия на этом пути, то через несколько лет они могут быть допуще­ны на гораздо более сложный, но и более перспективный уровень.

Если попытаться определить качества, необходимые на высшем уровне, то они более расплывчаты; обычно их называют умением строить концепции и «видеть картину в целом», а главное - совмещать несколько важных управленческих функций.

Различия в видах и формах работы руководителей различных уров­ней иллюстрируется на рис. 4.

Слова предприниматель и менеджер не являются синонимами. Предприниматель - владелец собственного дела, который несет весь риск претворения его в жизнь. Предприниматель выполняет в своем деле все функции менеджера, однако степень его самостоятельности и ответст­венности выше. Предприниматель занимается бизнесом, реализует ново­введения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на се­бя весь риск. Менеджер - это наемный управляющий, который организует деятельность своих подчиненных и одновременно выполняет управленче­ские функции. Бизнесмен и менеджер также не одно и то же. Бизнесмен - это человек, который «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - деловой человек, имеющий акции в организации, но не занимающий в ней постоянной должности. Он, обладая пакетом акций организации, может быть членом ее правления.

Менеджеры должны обладать определенными навыками, знаниями, личными качествами, они должны представлять и соблюдать определен­ные этические нормы. В процессе продвижения по служебной лестнице требования к менеджеру, к его знаниям и умениям изменяются. Для вы­движения на должность менеджера низового уровня необходимо иметь профессиональную компетентность, быть организованным человеком, достаточно умным и коммуникабельным, честным и ответственным.

Рядом авторов разработана модель современного менеджера, со­стоящая из нескольких блоков. Рассмотрим их подробнее.


Управление

высшего звена

стратегические

решения

Управление

среднего звена



распоряжения

оперативные

решения

Управление ни-

зового звена


исполнительские

работы


Рис.4

1.Знания и умения менеджера. Современный менеджер должен быть руководителем, нацеленным на инновационные процессы. Он дол­жен знать закономерности рыночной экономики, теорию и практику ме­неджмента, теорию организации и методы моделирования организацион­ных структур, формы и методы мотивации поведения работников, дейст­вующее законодательство и основы правового регулирования менеджмен­та и многое другое. Он должен иметь широкий кругозор, системное мыш­ление, должен обладать хорошими человеческими качествами, быть хо­рошим психологом.

2Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь: тя­гу к знаниям и творческий подход к работе, упорство и преданность делу, нестандартное мышление и инициативность, способность влиять на людей и коммуникабельность, эмоциональную уравновешенность и приспособ­ляемость к изменениям, стремление к лидерству и внутреннюю потреб­ность к саморазвитию, склонность к успешной защите и эффективному нападению, ответственность за принятые решения и умение работать в коллективе и с коллективом.

З.Этика менеджера - это система норм нравственного поведения, которая в сфере экономических отношений предполагает выполнение сле­дующих требований: получение прибыли не должно достигаться за счет нанесения ущерба окружающей среде; конкурентная борьба должна быть честной; созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не допустить расслоения общества; техника должна служить человеку, а не наоборот. Форма участия в делах организации должна развивать у рабо­тающих желание работать лучше и развивать чувство ответственности, распределение материальных благ должно соответствовать моральным нормам, в отношениях с коллегами и подчиненными быть требователь­ным, но не оскорблять их достоинство, быть внимательным и предупреди­тельным.

По результатам анализа зарубежной литературы можно отметить следующие качества менеджера, которые позволяют ему эффективно ра­ботать: умение формировать эффективную команду, способность выслу­шать собеседника, самостоятельность в принятии решений, энергичность, способность к внедрению нововведений, проявление этики в отношениях, сильная воля, умение разбираться в новых технологиях, умение произво­дить хорошее впечатление на окружающих, честолюбие, представитель­ный внешний вид, демократизм, хорошее образование.

Изучая в течение пяти лет деятельность 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, в соответствии с которыми руководители обычно терпят неудачу:

  1. их толкает вверх только потребность получать более высокое жалование;

  2. их слишком волнуют символы их положения;

  3. их волнуют прежде всего собственные персоны;

  4. они самоизолируются;

  5. они скрывают свои мысли и чувства.

Как мы уже говорили, менеджмент - это руководство совместной деятельностью людей, направленной на достижение поставленных целей. Организационное поведение людей, объединяющихся для достижения со­вместных целей, отличается от поведения отдельных людей. Человек как член коллектива теряет некоторые степени свободы поведения. Теперь он лишен выбора и вынужден избирать линию поведения, общую для группы. В группе всегда действует социальный контроль, который ограничивает индивидуальную свободу действий, а нарушителям грозят определенные санкции вплоть до исключения из состава группы.

Социальные системы отличаются от технических и биологических систем большой сложностью своей организации, неопределенностью, многомерностью, нелинейностью и инерционностью протекающих в них процессов. А главным фактором, порождающим неопределенность и дру­гие свойства, является человек, сохраняющий, несмотря на все ограниче­ния, внутреннюю свободу выбора решений и индивидуальных действий.

Природа неопределенности, вносимая людьми, лежит в иррацио­нальности человеческой индивидуальности. Никакими ограничениями нельзя отменить субъективизм индивидуальных решений. Современная психология утверждает, что человек непредсказуем, он часто действует наперекор личной выгоде, объективным обстоятельствам, запретам, ра­зумным доводам и пожеланиям. В желаниях, словах и делах человека нет соответствия. Часто он хочет одного, говорит другое, делает третье, а чув­ствует при этом совсем другое, чем сам того ожидал.

Эту книгу мы посвятим управлению. Точка зрения западно­европейская. Разговор пойдет в большей степени о теории, а не практике управления. Между ними огромная разница. Теория говорит о том, как нужно руководить организацией, как нужно вести бизнес, руководить цер­ковью, правительством, управлять войсками. Это теория. Практика - это то, как это делается в действительности. Часто это не одно и то же. Управ­ление не имеет общей теории. Есть много различных теорий разных авто­ров и теоретиков. И есть много практиков управления, являющихся на са­мом деле профессиональными менеджерами.

Управление существует с доисторических времен, когда люди объединялись для общей цели, например, для охоты и возникала ситуация для управления. Управление - это ведение домашнего хозяйства, это руко­водство фабрикой, руководство небольшой группой рабочих на фабрике. В вооруженных силах - это управление всей армией или ее подразделе­ниями, такими как взвод или отделение.

Поговорим об управлении с исторической точки зрения, и для этого есть причины. Одна состоит в том, что полезно знать, как эта область дея­тельности развивалась до современного состояния. Во-вторых, почти в каждой эволюции процесс идет от самого простого к гораздо более слож­ному. Поэтому, если мы проследим все в процессе исторического разви­тия, то увидим, как все это происходило. Изучение управления с историче­ской точки зрения полезно и потому, что при этом просматривается пере­ход от простого к более сложному. То, что в теории управления было раз­работано раньше, не отбрасывается. Она до сих пор считается хорошей теорией, а некоторые просто считают, что это неполная картина.

Слово «менеджмент», то есть управление - английское. До начала этого века оно употреблялось нечасто. История употребления слова «ме­неджмент» в обиходной практике насчитывает примерно 90 лет. В других языках слово «менеджмент» отсутствует. Но в английском языке есть другое слово «менеджмент», то есть «управление». В чем разница между этими двумя словами. Обычно слово «менеджмент» означает принятие решений в какой-то организации. Людей, выполняющих эти решения, час­то называют администраторами. Проблема в том, что в частной капитали­стической организации менеджеры принимают решения, а те, кто эти ре­шения выполняют, называются администраторами. Но когда в капитали­стической системе вы говорите о некоммерческих организациях, например, о правительстве, армии, бесплатной больнице, то человека, управ­ляющего работой других людей, мы традиционно называем «администра­тор», даже если он принимает решения. В дальнейшем мы не будем делать разницу между этими понятиями. Мы будем говорить о людях, которые Руководят другими в процессе работы. Это важно.

Курс будет разбит на несколько разделов. Это легко сделать, потому что управление не имеет общей философской основы. Мы имеем разроз­ненную информацию, которую попытаемся собрать воедино.

Первая часть нашего обсуждения будет посвящена тому, что в США и Европе называется «научное управление». Это изучение физического труда, рабочих заданий, выполняемых работниками самого низкого уров­ня. После завершения обсуждения научного управления, являющегося первой частью управления, мы перейдем к изучению поведенческого управления. Как вы управляете людьми? Что людям нужно в работе? Что движет ими? Когда мы закончим с этим, то последнюю часть курса посвя­тим организационным структурам. Как формально планировать структуру организации, потому что это те последние результаты, к которым пришло развитие теории управления.

Французский писатель Жанн Сервентшрайбер много лет назад ут­верждал в одной из своих книг, что управление - это искусство из ис­кусств. Задача управления - обнаружить, какие таланты, какие силы есть в вашей организации и посмотреть, возможно ли использовать силы этих людей. Вы хотите определить их способности и задаетесь вопросом: «А можно ли использовать их способности? Каков будет результат? Что это нам даст?» Если рассматривать рабочих, то мы знаем, что у них есть силь­ные стороны, но у них есть и слабости. Определим, где их слабые места и спланируем их работу так, что эти слабости не будут иметь значения. Мы должны так спланировать работу, чтобы использовать все сильные сторо­ны рабочих.

Вернемся к определению термина «управление». Существует много определений. Вот самое простое. Управление - это организация выполне­ния работы другими людьми. Это то, чем должен заниматься менеджер. Некоторые люди думают, будто менеджер заставляет других двигаться. Хорошие менеджеры знают, что настоящее управление - это организация выполнения работы. Даже если менеджер вынужден сам делать ее. Орга­низация выполнения работ - вот ключ к управлению.

Управление имеет длинную историю. Люди руководили охотой. Древние египтяне управляли империей. Они смогли организовать строи­тельство пирамид. Теории управления около ста лет. Люди учились, как надо управлять, наблюдая за работой умелых руководителей. Теория управления позволяет научиться стать менеджером, изучая ее по книгам и в классной комнате. Поэтому, когда вы покидаете классную комнату и прочитываете необходимые книги, вы можете стать эффективным руко­водителем-менеджером.

Управление существует длительное время. Еще в 1886 году Генри Таун представил научному сообществу инженеров официальный документ с просьбой исследовать область управления. Он назвал это областью эко­номики. Но экономика сильно отличается от управления. Управление - это руководство людьми. Экономика - это управление ресурсами. И они отли­чаются друг от друга. Генри Таун был президентом своей собственной компании, которая выпускала замки. Он сказал: «Почему бы вам не изу­чить, как управлять людьми, организациями? Займитесь этим». Среди слушавших это было несколько менеджеров, которые впоследствии стали авторами работ по управлению.

Первым человеком, который официально прошел в колледже курс управления, был Дакстер Кимболл. Он был преподавателем на инженер­ном факультете престижного Корнельского университета, штат Нью-Йорк. В 1903 году Дакстер Кимболл преподавал там курс управления. Это был первый пример того, когда официальный университетский курс был по­священ управлению.

До Кимболла были люди, работавшие в области управления. Это возможно Николо Макиавелли. Он написал книгу под названием «Принц». Некоторые считают ее великой книгой по управлению. Эта книга посвя­щена вопросам власти. Эта книга не только по вопросам управления. Но успешно работающие менеджеры обладают властью.

Еще одним человеком, писавшим книги по управлению, был англий­ский ученый Адам Смит, написавший в 1776 году великую книгу. Это книга по экономике. Она называется «Богатство наций». На протяжении последних 220 лет эта книга оказывала огромное влияние на экономиче­скую науку. Но эта книга не занимается вопросами управления, как утвер­ждают некоторые авторы. Из 1135 ее страниц только 4 посвящены управ­лению. Так что Адам Смит писал по вопросам экономики, а не управле­ния.

Дадим определение, что такое научное управление, а затем перей­дем к его эволюции как теории. Научное управление - это изучение рабо­ты людей физического труда - тех, кто использует свои руки, тех, кто со­бирает детали машин, кто работает на конвейере, людей, находящихся на самом нижнем уровне в своих организациях. Это обычно работники физи­ческого труда. Научное управление изучает организацию, планирование их работы, чтобы сделать ее более эффективной и с наименьшими затра­тами.

В начале столетия процесс концентрации производства привел к по­явлению крупнейших предприятий, где небольшой, но постоянно растущий управленческий персонал противостоял огромной массе работников, занятых тяжелым монотонным физическим трудом. В этих условиях главной задачей повышения эффективности производства была максимальная рационализация технологических процессов и побуждение рабочих трудиться более интенсивно, чтобы избежать простоев дорогостоящего обо­рудования.

Научное управление явилось реакцией на потребности промышлен­ного развития, которое все больше приобретало массовый характер: мас­совое производство, массовый сбыт, ориентация на рынки большой емко­сти. Предприятия нуждались в более рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Теория управления представляет собой систему взглядов на то, ка­кие мы - люди. Какова природа человека? Можно ли ему доверять? Разу­мен ли он? Или же людям не следует доверять? Эти вопросы встают перед каждым, потому что ваш взгляд на людей определяет, как вы ведете себя с ними, управляете ими. Если вы считаете человека существом ниже себя, а себя гражданином первого сорта, то вы смотрите на людей сверху вниз. При таких взглядах вы обращаетесь с людьми деспотически, авторитарно. Вы приказываете подчиненным и следите, как они будут действовать. Вы хотите убедиться, что они действуют верно. Это деспотический взгляд, ко­торый некоторые называют диктаторским.

Другие считают правильным такой взгляд на задачи управления: я босс и я слежу за вами. Но если вы доверяете людям, если убеждены, что они сумеют выполнить работу, что они будут трудиться для вас с полной отдачей, то и управлять вы будете по иному. Для природы человека ти­пично критически определять, как вы руководите этими людьми.

Управление - это лидерство, то есть руководство. Управление оп­ределяет, как вы умеете заставлять людей делать то, что нужно для орга­низации. Если вы относитесь к людям с уважением, если убеждены, что они умны, что они владеют мастерством и знают, как выполнить свою ра­боту, то будете управлять ими одним способом. Если же вы считаете, что люди стараются обмануть вас, обвести вокруг пальца, одержать над вами победу, тогда вы будете обращаться с ними другим способом. Как вы от­носитесь к людям, так вы и руководите ими.

Научное управление - это отказ от традиционных методов. Это воз­растание роли мастеров и инструкций, это учет времени и наблюдение, это нормирование труда и развитие идеи сотрудничества работодателя с на­емным персоналом.

Обратимся к истории. Я расскажу о человеке по имени Элтон Мэйо. Он был профессором Гарвардского университета. Элтон родился в 1880 году в Австралии и несколько лет учился в Гарварде. Он написал много книг, но две из них особенно знамениты. Одна написана и опубликована в 1933 г., вторая в 1945 г. Первая называется «Человеческие проблемы ин дустриальной цивилизации», а вторая «Социальные проблемы индустри­альной цивилизации». Обе книги очень короткие и легко читаются. Мно­гое в них повторяется, а отдельные параграфы встречаются в обеих кни­гах. Здесь он много говорит о природе человека. Элтон Мэйо утверждает, что экономисты - такие как Маркс, Стюарт, Миль, Смит, Рикардо и дру­гие - все они имели свой личный взгляд на природу человека.

Многие люди думают, что существует базовый тип личности, исхо­дя из которого мы говорим о природе человечества. Исходя из этого типа личности они считают, что человечество по своей природе отвратительно. Дело не в том, что леоди не симпатичны и не достойны доверия. Большин­ство экономистов, лидеров в бизнесе, политике, религии, науке убеждены, что людям нельзя доверять. Все лидеры руководствуются взглядом, кото­рый называется «гипотезой толпы». Он был выдвинут Адамом Смитом в 1832 году и по сей день он лежит в основе современной политэкономии.

Экономист Давид Рикардо утверждал, что человечество действует определенным образом. Приведу цитату Д.Рикардо, которая присутствует в обеих книгах Мэйо. «Это природное общество состоит из орды неорга­низованных индивидов. Особенность человеческого существа в том, что оно плохо организовано. Каждый индивид действует таким образом, что­бы обеспечить самозащиту собственных интересов». Отсюда следует вы­вод, что люди эгоцентричны и озабочены только самими собой. Я озабо­чен собой, я не озабочен вами, я хочу победить. Получается, что каждый индивид думает только о том, как лучше использовать свои способности для достижения своей цели. Мы хотим победы для себя. Мне все равно, выиграете вы или проиграете. Я забочусь о себе. «Гипотеза толпы» - это убеждение, что индивиды стремятся к победе в личных целях.

Мы эгоцентричны. Мы сосредоточены на самих себе, на собствен­ных нуждах. Мы можем быть одаренными людьми, а можем и не быть ими, но наши способности направлены на достижение победы только для себя. Я забочусь о себе и не забочусь о вас. Если я выделился в обществе, если заработал много денег, и у меня счастливый дом, много пищи, одеж­ды, есть многое из того, что мне хочется, если у меня все это есть, я счаст­лив. Я счастлив, пока у меня все это есть. Если все имеют все, что хотят, и живут счастливо, и у меня есть все, что я хочу, то и я живу счастливо, - это хорошо. Но, если все это есть только у меня, это также хорошо. Для инди­вида все равно: он один наслаждается жизнью, или все рядом с ним тоже. Другие могут иметь, что хотят, а могут и не иметь - ему все равно. Но если окружающие имеют то, что хочу я, а я один этого не имею, тогда я несча­стлив.

Человек эгоцентричен. Если вы убеждены, что это так, то будете управлять и руководить им определенным образом. Вы не сможете доверять ему, поскольку он действует в собственных интересах. Он может ук­расть у вас время, деньги, продукцию. Он не может выполнить то, что не­обходимо для вашей организации. Рикардо написал это в 1832 году. Но экономисты знали эту философию на пять - десять лет раньше. Адам Смит пришел к такому убеждению и изложил его в книге «Исследование о при­роде и причинах богатства народов» в 1776 году. И все экономисты вплоть до К.Маркса, последнего классического экономиста, пошли этим путем. Его современники экономисты Кейнс, Милтон Фридман, Арт Лоуфен так­же продолжали строить классическую политэкономию. Они не изменяли ее, а добавляли.

Итак, большинство экономистов убеждено, что человечество эго­центрично. То есть люди действуют в собственных интересах. На время оставим Мэйо и обратимся к тому человеку, который считается цен­тральной фигурой в теории X и теории Y, к тому, кто рассматривал, что же основное в людях, что они представляют собой.

Этот человек всю жизнь преподавал в Массачусетском технологиче­ском институте. Его имя Дуглас МакГрегор. МакГрегор преподавал в раз­ных учебных заведениях, но в МТИ провел большую часть жизни. Он ро­дился в 1906 г., а умер в 1964 г. За свою жизнь он написал одну книгу -«Человеческая сторона предприятия». Перед смертью он почти завершил вторую книгу «Профессиональный управляющий», которую опубликовала уже его жена. Впоследствии многие его статьи были собраны в книгу «Ру­ководство и мотивация». Это три главных публикации МакГрегора. Он поступил просто: взял «гипотезу толпы», предложенную Рикардо и истол­кованную Элтоном Мэйо, и сказал, что это взгляд на природу большинства людей, который не обязательно правилен.

МакГрегор сказал, что хочет показать два разных взгляда на приро­ду человека, отнюдь не крайних, отнюдь не противоположных. Но боль­шинство учебников пытается представить эти два взгляда противополож­ными. В них говорится о двух противоположных взглядах на управление, на руководство, на природу человека. Если прочесть книгу «Человеческая сторона предприятия», опубликованную в 1960 г., становится ясно: автор постоянно подчеркивает, что он не представляет два противоположных, два крайних взгляда. Это лишь два взгляда из сотен возможных. Один из них будет называться теория X, а другой - теория Y. Теория X - та же «ги­потеза толпы», вышедшая из-под пера Рикардо и истолкованная Элтоном Мэйо. Теория X - взгляд на человечество большинством нынешних лиде­ров мира.

Теория X состоит из множества пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам ор­ганизации. Управление ответственно за организацию предприятия в эко­номических целях. Предполагается, что правильное управление добьется подъема уровня прибыли, сверхприбыли.

Второй пункт теории X, согласно МакГрегора, касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется органи­зации, была выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления люди оста­нутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно ор­ганизации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления - руководить работниками.

Суммируя все сказанное, мы говорим, что управление заключается в том, чтобы то, что нужно - было сделано усилиями других людей. Это три основных утверждения, но МакГрегор делает некоторые уточнения. Эти три утверждения общие, а теперь обратимся к частностям.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Мы используем слово человек в двух значениях: как его употребляет МакГре­гор, и как мы обобщаем словом субъект - народ или человечество.

Четвертый пункт утверждает, что средний человек по природе ле­нив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу. Мы, в основном, ле­нивы. Таково содержание четвертого пункта.

Главный тезис пятого пункта о том, что средний субъект не често­любив, предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой - средний субъект по своей природе сопротивляется нениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем сущест­вующую систему как хорошую.

Пункт восьмой - средний субъект легковерен, не очень умен, его одурачить. Им легко манипулировать, потому что он не очень умен.

Возникает вопрос соответствует ли этот портрет среднему субъекту? Действительно ли люди такие? Они ленивы? Они не способны заглянуть дальше собственных интересов? Не очень умны? Они не хотят изменений, потому что научились во всем сопротивляться и выигрывать в этой системе? Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми - авторитарный. То есть я объясняю, что им на­до делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я - руководитель, и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория X - убеждение многих людей, которые считают себя лично­стями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен, организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Иллюстрация к последнему тезису очень проста. Вы - управляющий, и должны поехать в командировку. По возращении вы заполняете отчет о расходах, чтобы вам их возместили, так как поездка была по делам компа­нии. Вас заставят заполнить бланки, собрать документы и подписи, чтобы подтвердить, что эти расходы были сделаны. Потом вы передаете отчет в бухгалтерию, где его изучат, проверят и, наконец, убедятся, что вы не об­манщик. Вам дадут ровно столько денег, сколько вы их потратили на ос­новании документов. Но если документов нет, вам денег не дадут, потому что не верят вам.

Но некоторые компании делают иначе. Там говорят, если вы едете по нашим делам, то когда вернетесь скажите, сколько вы потратили, и вам выпишут чек. Вам оплатят расходы, которые, как вы говорите, сделаны. Я не собираюсь проверять их. Это другая форма отношения. Она означает, я верю, что вы не обманете меня.

Дуглас МакГрегор утверждал, что теория X - это взгляд, основан­ный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так по­строить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Вторая теория, которую представил Дуглас МакГрегор - теория Y-Теория Y - это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта тео­рия гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить ра­боту.

Обратимся к содержанию теории Y. Первый пункт этой теории ут­верждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории X. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям ор­ганизации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в раз­ных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но полученный нами раньше опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к раз­витию, способность принимать ответственность, направлять свое поведе­ние к выполнению целей организации. Управление не вкладывает эти ка­чества в людей. Но управление создает эти качества. Управление ответст­венно за то, чтобы было возможно распознавать и развивать эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом, который гласит: надо создать такие организационные условия и найти та­кие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. По теории Y ответ­ственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает лю­дям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными, методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения. При таком спо­собе управления слежка не нужна.

Вот пример. Вы - управляющий, у вас есть рабочие, передвигающие какие-то предметы. Вам надо только объяснить, куда их поставить. После этого вы, управляющий, уходите, а рабочие выполняют работу очень эф­фективно. Вы не будете следить за ними, как они это делают, потому что можете им доверять. Они хотят хорошо выполнить свою работу. Хотят, чтобы организация процветала. Во многих американских корпорациях управляющий только говорит рабочим, что должно быть сделано, и потом уходит. Такие организации обычно процветают, потому что работники не только выполняют то, что требуется, но и больше. А в других организаци­ях, где нет доверия, если управляющий уйдет, работа может быть и не сде­лана. Если вы не доверяете работникам, и они знают, что вы не доверяете им, то начинается игра. Я сделаю так мало, как от меня требуют, потому ) не хочу, чтобы меня подталкивали. Если работники убеждены, что вы Доверяете им, нет нужды тщательно следить за ними. Они и сами будут работать.

И снова встает вопрос, какова же природа человека? Можно ли доверять среднему работнику? Если я не могу доверять вам, то я должен следить за вами. Если я доверяю студентам, то могу сказать им: выполняйте задание – никто не будет следить за вами. Если же я не доверяю студентам, мне придется следить, чтобы они не списывали. Встает вопрос, доверяете ли вы студентам? Доверяете ли работникам? Доверяете ли соседу? Насколько доверчивым надо быть? Ведь не секрет, что некоторым людям нельзя доверять. Когда вы уходите, вынуждены запереть дом, чтобы вас не обокрали. Но в некоторых регионах мира не надо запирать дом, там можно доверять людям.

Так же дело обстоит и с работниками. Есть люди, которым вы може­те доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказыва­ли, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова при­рода человека? В одном человеке больше одного, в другом - другого, тогда у вас нет выбора - вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Они сопротивляются тому, что вы не до­веряете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с боль­шой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять, и они будут плодотворно работать для вас. Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического института, недолго преподавал в Гарварде. Однажды его попросили стать президентом учебного заведения в штате Огайо. Это было крохотное и ли­беральное учебное заведение. Студентам там была предоставлена большая свобода. Студенты, которые по традиции приходили в колледж из хоро­ших школ и оканчивали их первыми учениками, выбирали для дальнейше­го образования именно это учебное заведение. Студенты знали, что они одаренные. И в колледже считали, что они очень одаренные, потому что они были лучшими учениками в своих школах. Они были либеральными студентами. Им нравилось иметь личную свободу. Им нравилось устраи­вать эксперименты в обществе. По американским понятиям либерал - это противоположность консерватору. Большинство американских студентов консервативны. Они не хотят больших изменений. Но студенты вышеупо­мянутого колледжа были по своим взглядам ближе к европейцам. Они бы­ли заинтересованы в изменениях. Они хотели, чтобы правительство шло на некоторые перемены. Они верили в свободу духа. Они были очень ли­беральными.

Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и ода­ренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их, как надо управ­лять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управ­лять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты решили, что так как они очень одаренные, то зна­ют, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обя­зательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь говорят, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образован­ными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся. Тот, кто преподает экономику, считает, что студенты должны прослушать несколько курсов экономики. Человек не может быть хорошо образованным человеком, не имея четких понятий в экономике. Человек не может быть образованным, если он не знает основ истории своей стра­ны. Следовало бы прослушать три-четыре курса американской истории. Следует также познакомиться с историей Европы, Азии и Африки, потому что двенадцать процентов населения США - выходцы из Африки. Человек не может быть образованным, если не читал великие произведения, напи­санные на английском языке. Надо включить несколько курсов по литера­туре. Студенты должны быть способны прочесть великие произведения, написанные в разных странах мира. И не может быть одаренным челове­ком тот, который не способен встать перед группой людей и произнести речь. Необходимо изучить хороший курс и по этому предмету. Без социо­логии и антропологии вы не будете знать культуру и общество.

Когда преподаватели высказали свои предложения, оказалось, что студенты должны прослушать более двухсот курсов. Студентам понадоби­лось- бы 8-9 лет, чтобы получить диплом. Не прослушав этих курсов, нельзя быть образованным человеком. Студенты ответили, что им смешно это слышать, что они уже достаточно умные, и знают, что им нужно. Мы не хотим посещать обязательные курсы, и будем изучать только то, что считаем важным для себя.

Дуглас МакГрегор встревожился: он позволил одаренным препода­вателям и студентам управлять колледжем, он считал, что и студенты, и преподаватели такие образованные, такие интеллигентные заслуживают полного доверия. В колледже начались разногласия. Преподаватели и сту­денты жаловались друг на друга. МакГрегор использовал теорию Y для давления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа МакГрегора уйти в отставку. Пользовался ли он правильным подходом при руководстве людьми? Он доверял им. Он использовал теорию Y, а его колледж не работал.

Вернемся к различиям между теорией X и теорией Y. Пункт первый гласит, что работа наследственно отвратительна. Большинство людей не любит работать. Теория X также утверждает, что большинство людей не честолюбивы. Они предпочитают, чтобы ими управляли другие.

Пункт третий теории X - у людей мало способностей к творчеству. И пункт четвертый - мотивация находится на низком уровне, как психологи­ческом, так и самозащитном. Если вы не выполните то, что я сказал, я вас уволю. Это - проблема самозащиты.

Теория Y гласит, что работа естественна для человека как игра, если созданы правильные условия. Самоконтроль часто необходим для дости­жения целей вашей организации. У людей прекрасные способности для разрешения проблем организации. Мотивация встречается на всех уров­нях: на уровне вхождения в общество, на уровне самоуважения, на уровне самореализации и даже на самом низком уровне - остаться в живых.

Вернемся к Дугласу МакГрегору. Он пытался доверять студентам и учителям, а колледж развалился. Он ушел в отставку. И когда он уходил в отставку, то произнес прощальную речь. Она включена в одну из его книг. Вот что сказал Дуглас МакГрегор: «Я убежден, что руководитель может успешно действовать для своей организации в качестве доброго советчика. Я думал, мне удастся избежать положения босса. Я надеялся, что избав­люсь от необходимости принимать решения, брать ответственность за вы­бор способа действия при множестве альтернатив, принимать ответствен­ность за ошибки и отвечать за их последствия. Я думал, что мне удастся так действовать, что я буду всем нравиться. Но все добрые человеческие отношения были уничтожены беспорядком и разногласиями. Сильнее ошибиться просто невозможно. Мне понадобилось несколько лет, но я по­нял, что руководитель не может избежать необходимости пользоваться властью, как он не может не брать на себя ответственность за все, что слу­чается в его организации».

Иными словами, МакГрегор сказал, что хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений. Я руководитель организации. Даже если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы будете работать, даже, если я думаю, что вы - необыкновенный эгоцентрист, я все равно ос­таюсь руководителем. Все равно я должен двигать всех в нужном направ­лении. Все равно должен брать ответственность за каждое трудное реше­ние.

Другой пример. Рабочие покупают хлеб на сегодня, покупают хлеб на завтра. Они не думают, что будет через три года. Если предложить ра­бочим получить деньги сегодня и отнести их домой или же получить го­раздо больше денег, но отнести их домой через три года, большинство ра­бочих предпочтет получить деньги и сегодня же отнести их домой, потому что так они больше уверены в том, что это уже их деньги. Кто знает, что случится через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании и никому не отдавать. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания про­цветала через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабо­чим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и счи­тают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслу­жили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принять такое трудное ре­шение.

Если возникает вопрос, какова природа человека, то ответ на этот вопрос определяется тем, как вы руководите им. Большинство людей со­всем не ориентировано в будущее или ориентировано очень слабо. Трудно смотреть на окружающих людей и видеть, что они живут лучше, чем я. Поэтому возникает вопрос, почему я не могу жить хорошо сегодня? Ведь у организации есть деньги? Складывается впечатление, что Дуглас МакГрегор утверждал, будто теория Y правильно рассматривает общество. Но он никогда этого не говорил. Он говорил совершенно иное. Основная его мысль - не может быть одного мнения о работниках. Работники - это очень сложные люди, И то, что правильно для одного, неправильно для другого. Молодежью руководят не так, как людьми старшего возраста. Большинст­во молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они лю­бят испытывать новое, самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, не стоит беспокоиться - попробуем. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы при­вычное повторялось снова и снова.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социали­стическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам требу­ется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. Люди в нашем обществе очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может они старые, но не взрослые? Я бы ри­скнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состаривших­ся детей и не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы до­вольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим ну­жды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же будут зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми - это позволить им выполнять работу, не указывая им, как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Один их самых значительных теоретиков в мировой науке управле­ния - Питер Друкер. Он выходец из Австрии, писал в Германии, Англии, теперь живет в США. Книги Питера Друкера переведены больше, чем на тридцать языков. И однажды его спросили, действительно ли люди хотят ответственности? Большинство ученых, изучающих поведение людей, ут­верждают, что люди хотят ответственности. Большинство управляющих утверждают, что рабочие не хотят ответственности за свою работу. Дейст­вительно ли люди - ответственные создания, или они - безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Не­важно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответ­ственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быст­ро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему нале­тать на мебель, и тогда он научится ходить. (Народная мудрость: «За од­ного битого двух небитых дают». «Если конь поранил ногу, споткнулся, а потом опять, не вини коня, вини дорогу и коня не торопи менять» - песня). Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, чтобы рабо­чие ходили, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря - учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Теперь возникает вопрос, как же использовать теории X и Y? Что сделать, чтобы научить управляющего смотреть на рабочих и вообще на людей и задаваться вопросом, как я могу помочь этому субъекту стать зре­лым. Как помочь субъекту понять, что он, выполняя требования организа­ции, выигрывает и отстаивает собственные интересы. Тогда эти люди бу­дут улучшать себя сами. Мы не должны вмешиваться. Надо организовать работу так: если вас нет на работе, то ваш заместитель может адекватно выполнить ее в ваше отсутствие. Если вас нет на работе, компания не ос­тановится.

Эволюция массового производства, которая не охватила еще весь мир, началась с концепции взаимозаменяемых частей. Она появилась в Центральной Европе. В Южной Германии и Швейцарии она развивалась с 1600 годов, а дальнейшее развитие получила на Среднем Западе США в промышленности по обработке мясных продуктов. Производители мяса изобрели конвейерную систему, что произошло примерно в 1850 году в Цинцинати, штат Огайо. На бойнях подвешивали на движущийся крюк тушу быка, рабочие стояли в ряд вдоль линии движения, и когда крюк приближался к мяснику, он отрезал определенную часть туши. Один мяс­ник отрезал только бок, следующий отрезал какую-то другую часть туши. Пока туша двигалась по этой конвейерной системе, мяса на ней оставалось все меньше.

Следующее серьезное изменение появилось на рубеже столетий на заводе автомобилей в Лансинге, штат Мичиган. Там человек по имени Рэнсон Олдс задал себе вопрос, почему бы не скомбинировать проблему взаимозаменяемости частей с конвейерной системой. В начале XX века четыре-пять механиков, работая вместе, собирали из деталей машину до полной готовности. Потом они выкатывали машину на улицу и приносили детали для следующего автомобиля.

Рэнсон Олдс считал, что нужно сделать все части машины взаимоза­меняемыми и ввести систему движущегося конвейера, чтобы машина дви­галась от одного механика к другому и таким путем была собрана. Рэнсон Олдс придумал эту систему на четыре года раньше Генри Форда.

Форд в 1906 году подумал, почему сборку должны делать мастера механики. Почему бы не нанять неквалифицированных рабочих, поста­вить их у конвейера и заставить их делать только одну операцию. Они не знают, как собрать автомобиль, а умеют только поставить на него одну де­таль. Вместо четырех - пяти механиков у Г.Форда была пара сотен неква­лифицированных рабочих, каждый из которых стоял на своем месте со своей деталью. Г.Форд изобрел массовое производство, избавившись от квалифицированных рабочих. И если тот, кто ставит на автомобиль левое крыло, заболел, достаточно выйти за ворота, пригласить первого попав­шегося прохожего, и этот субъект будет выполнять эту работу также хо­рошо. Проблема в том, что эта работа чрезмерно упрощена, не требует мастерства для своего выполнения. Рабочие скучают, работа не возбужда­ет, не требует ответственности. В США меньше 2% населения заняты на такой работе, в других странах процент выше.

Много лет назад в США была компания, которая делала подушки. С этой компанией произошла неприятность, когда в Японии стали делать подушки дешевле. Там рабочая сила была не такая дорогая. В американ­ской компании дела пошли на убыль. Тогда решили, нельзя ли натрениро­вать шимпанзе, чтобы они делали подушки. Привезли шимпанзе, и стали их тренировать. Выяснилось, что шимпанзе могут делать подушки быст­рее, чем люди. А расходы - только на питание, им не надо платить зарпла­ту. Выяснилось, что у них нет страха перед авторитетом, присущего чело­веку. Они не боятся босса. Но, когда шимпанзе становилось скучно, они начинали драться подушками и при этом уничтожали всю сделанную про­дукцию.

Эта работа скучная. И разве вам понравится всю жизнь набивать подушки? Разве вам понравится всю жизнь ставить на автомобиль стекло­очиститель? Понравится всю жизнь сидеть перед терминалом компьютера и нажимать на клавиши. Это скучно. А мы ожидаем, что рабочие придут на свои рабочие места, и работа будет доставлять им радость. Им скучно, работа незначительная и мы плохо за нее платим. Они скучают, делая свою работу, а домой они денег приносят мало. Они чувствуют себя не­удовлетворенными, несчастными. Как вы, будучи управляющим, собирае­тесь руководить этими людьми? Это очень трудный вопрос.

Гринвуд рассказывал, что много лет назад он был в Оклахом-Сити, в компании Уэст Электрик. Там был его друг - руководитель промышлен­ного проектирования на этом заводе. Он вместе с управляющими показы­вал Гринвуду завод и предложил управляющим зайти в одно помещение, где собирался внести определенные изменения. Он хотел показать, как все выглядит сейчас, а потом, когда они придут сюда снова, показал бы им, какие произошли изменения. Они вошли в это помещение. Потолки там были очень низкие. Рабочие - женщины стояли вдоль длинного стола и работали. Это была очень простая работа. Они брали три маленькие круглые детали и прикрепляли к рейке.

Когда управляющие вошли в это помещение, к ним подбежала над­смотрщица и приветствовала их. Они стали наблюдать за рабочими. Две женщины в конце стола стояли, работали и разговаривали. У противопо­ложного конца стола стояла женщина, которая работала и раскачивалась взад - вперед. Если прислушаться, она пела сама для себя, прекрасно про­водила время - пела и работала. А в центре стола была женщина, которая смотрела на потолок и работала. Руки ее время от времени поднимались к потолку. Управляющие обошли стол и встали за ее спиной, чтобы посмот­реть, что она смотрит там на потолке. И они увидели, что она прикрепила к потолку книгу и читает.

Инженер-проектировщик был чрезвычайно раздосадован. Две жен­щины болтают, одна поет, а другая читает книгу. Он подозвал бригадира и сказал, что они не должны позволять себе такого. Эта женщина читает книгу. Нельзя позволять ей читать на работе. Бригадир ответила, что эта женщина читает каждый день. Она читает великие книги. Задайте ей лю­бой вопрос. Раздосадованный инженер приказал принести личное дело и увидел, что читающая работница выполняет эту работу уже 14 лет. Четыр­надцать лет она выполняет одну и ту же работу.

Инженер сказал, что надо запретить им петь, болтать, читать. Они должны делать свою работу. А вице-президент сказал: «Нет, нам очень по­везло, что разум этих женщин не здесь. Их руки здесь работают, но их мысли где-то в другом месте. Их работа не требует разума, а только рук». Если на работе, которая не требует разума, а только рук, вы заставите ра­бочих использовать разум, они начнут скучать. В США такие рабочие че­рез 3-4 месяца уйдут, потому что легко могут найти другую работу. Если же они будут продолжать выполнять прежнюю работу, то будут не очень счастливы.

Необходимо обратить внимание даже на дизайн рабочего места. Для кого мы проектируем рабочее время? Для людей, у которых не возникает необходимость в умственной работе? Или мы проектируем рабочее место Для людей, которые в своей работе должны использовать мозги? Проекти­ровщики плохо выполняют свое дело, если проектируют работу, которая Умственно незначительна. Самое поразительное в человеке то, что он мо­жет думать. Попытайтесь спроектировать ему такую работу, чтобы можно было использовать разум, и дайте людям возможность пользоваться своим разумом.

Не думайте, что вы настолько выше других, что вам следует прове­рять все, что делают другие. По словам МакГрегора, мы должны сделать так, чтобы можно было использовать человеческий разум и его преимуще­ства. Мы должны стремиться помочь людям использовать их разум, стре­миться поддержать людей. Единственный способ, помогающий людям ис­пользовать свой разум, это позволять им делать ошибки. Позволяйте им падать, вставать и ходить. Если вы хотите научить взрослого хорошо вы­полнять работу, вы должны разрешить ему иногда ошибаться.

Отдельные компании так и поступают, и некоторые из них работа­ют очень хорошо. Но большинство компаний поступают плохо, не разре­шая человеку сделать ошибку. Человек не может созреть, если у него нет возможности совершить ошибку. Некоторые компании понимают это, но большая часть не понимает, не хочет позволить людям делать ошибки. Ес­ли вы ни разу не сделали ошибки, вы не способны думать о своей работе. Вице-президент компании «Дженерал электрик» однажды сказал: «если вы не сделали половину вашего проекта неправильно, значит, вы не очень старались». Если вы не очень старались, вы не сможете принять хорошего решения. Значит, вы не собираетесь двигать компанию и организацию вперед.

На следующей лекции мы поговорим о принципах «научного управ­ления» и обсудим основные моменты школы «научного метода» управле­ния и краткую биографию его создателя Фредерика Уинслоу Тейлора.


Скачать файл (589 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru