Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Расчетная работа - Оценка эффективности системы управления - файл 1.doc


Загрузка...
Расчетная работа - Оценка эффективности системы управления
скачать (438.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc439kb.04.12.2011 19:11скачать

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова

Улан-Баторский филиал
РАСЧЕТНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»
На тему: Оценка эффективности системы управления

Выполнила:
Проверила:

Элементы оценки (за)

Содержание________

Оформление________

Защита_____________

Итоговая оценка_____

Монголия 2011

Введение
В последние годы динамика роста российского парфюмерно-косметического рынка снижается, однако он по-прежнему остается одним из самых быстрорастущих в мире. Объем всего рынка косметических средств в России в 2008 году составил 8,6 млрд долл., при этом он увеличился на 10,4%. В 2009 году рынок вырос до 9,3 млрд. долл. В ближайшие годы российский рынок косметики может удвоиться в денежном эквиваленте.

О снижении динамики российского парфюмерно-косметического рынка свидетельствуют цифры: в этом году он вырос всего на 9% — против прежних 15−20%. В то же время игроков ежегодно становится на 10−12% больше, а по уровню конкуренции российский парфюмерно-косметический сегмент сегодня приближается к западному.

Одним из таких успешных компаний по продаже косметики является московская компания ЗАО «Мэри Кэй», которая является официальным представителем американской компании в России.

^ Целью расчётной работы является: произвести оценку эффективности системы управления компании Мэри Кей, как основополагающей в развитии компании. В качестве задач ставится:

  1. Сделать количественный и качественный анализ организационно-хозяйственной деятельности деловой организации.

  2. С использованием суммарно-индексной и балльной методик провести оценку эффективности системы управления.

  3. Построит дерево целей

  4. Портфельный анализ

  5. SWOT – анализ

  6. По результатам проведенного исследования необходимо сделать выводы и рекомендации по решению проблемы, выявленной в ходе выполнения задания.

Объект исследования – косметическая компания Мэри Кей. Предметом исследования является оценка эффективности систем управления.

^ Раздел 1. Общая характеристика деятельности организации – объекта исследования

История развития предприятия
Когда и кем образовано

Компания Мери Кей создана в 1963 году 13 сентября. Тогда это была небольшая компания, занимавшаяся прямыми продажами. Теперь в главном офисе компании Мери Кей, расположенном на севере Даласа (США, штат Техас), трудятся более 1000 человек (команда экспертов в области косметики, дерматологии, физиологии, биохимии, токсикологии, микробиологии, аналитической химии, фармакологии, органической химии, технологических процессов, инженерной техники и качества).

  • Компания «Мэри Кэй» – одна из крупнейших мировых косметических компаний, работающих по методу прямых продаж.

  • Штаб-квартира компании «Мэри Кэй» расположен в городе Эдисон, пригород Далласа, штат Техас, США.

  • Число Независимых Консультантов по красоте насчитывает более 1 700 000 человек в более чем 30 странах мира.

  • В 2007 году оптовые продажи продукции «Мэри Кэй» превысили сумму 2,4 миллиарда долларов.

  • Компания «Мэри Кэй» является почетным членом Ассоциации Прямых Продаж США и была удостоена награды «Взгляд в завтра» («Vision of Tomorrow») в 2002, 2006, 2007 и 2008 годах за высокий уровень предоставляемого сервиса.

  • Розничная сеть компании «Мэри Кэй» представляет собой сеть дилеров-женщин. Уникальность компании заключается в том, что она не тратится на офисы и магазины, где можно продавать продукцию. Расходы необходимы только на склады, где продукция хранится и выдается консультантам сети.


^ Краткое описание целей и задач деятельности

Благодаря упорному труду и энтузиазму небольшая компания «Мэри Кэй» превратилась в одну из самых крупных корпораций в области прямых продаж, специализирующихся на продукции по уходу за кожей. Цель компании заключается в создании новых возможностей для женщин в их стремлении добиться личного и финансового успеха, миссия – обогащать жизнь женщин

Главная цель Мери Кей на глобальном рынке: постепенная глобализация деятельности, проникновение на максимально возможное количество рынков, главным образом географических. Мери Кей стремится к тому, чтобы ее товары продавались во всех уголках земного шара и при этом в течение максимально возможного срока оставались бестселлерами на рынке: Мери Кей ставит себе целью продлить жизненный цикл товаров каждой своей марки, делая ставки на новые перспективные рынки.

Также Мери Кей ставит перед собой следующие цели:

• увеличить потенциальный спрос на ведущих национальных рынках (США, Зап. Европа);

• увеличить потенциальный спрос на перспективных в будущем рынках, направляя свои усилия на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и Азии, в особенности на рынки Японии и Китая;

• расширить объемы производства, путем создания новых фабрик в рамках определенных национальных рынков;

• постоянно создавать новую продукцию, в соответствии с платежеспособными потребностями покупателей;

• ежегодно увеличивать общий объем продаж как минимум на 10-12%; ежегодно увеличивать прибыль;

Все эти цели относятся ко всем подразделениям Мери Кей и одновременно являются их целями и реализуются в рамках миссии компании.
^ Перспективы дальнейшего развития
Компания находится в стадии развития жизненного цикла, что обусловливают растущая прибыль и количество постоянных клиентов, рост производства, стабильность внешних связей и внутренних взаимодействий. Количество филиалов постоянно увеличивается, таким образом, происходит разукрупнение компании. Также идет модернизация технологии производства продукции, улучшается её качество.



1993 2000 2009 2015

Компания демонстрирует уверенный рост за последние несколько лет. Динамика основных показателей компании представлена в таблице ниже.

Таблица. Показатели деятельности ЗАО «Мэри Кэй»

^ Показатель, тыс руб

2008

2009

2010

Выручка

583 678

656 626

725 644

себестоимость продукции

432 354

479 289

514 641

^ Валовая прибыль

151 324

177 337

211 003

административные и управленческие расходы

75 662

79 802

92 841

коммерческие расходы

15 132

21 280

29 540

^ Прибыль от продаж

60 530

76 255

88 621

Прочие операционные доходы

3 026

4 194

4 697

Прочие операционные расходы

1 816

1 906

1 861

^ Прибыль до налогообложения

61 740

78 543

91 457

налог на прибыль, 24%

14 818

18 850

21 950

^ Чистая прибыль

46 923

59 692

69 507

Компания не занимается производством продукции непосредственно. По сути ЗАО «Мэри Кэй» является дистрибьютором косметической продукции на территории России. Наценка на продукцию составляет около 35-40%. Далее это продукция реализуется с оптового склада через консультантов сети. Необходимо отметить, что каждый консультант продает продукцию в розницу со своей наценкой, которая и составляет его заработок. Таким образом, отчетность компании не отражает заработную плату консультантов.

Себестоимость продукции – это стоимость продукции с завода плюс транспортировка продукции на склад.

Административные и коммерческие расходы компании финансируются за счет валовой прибыли. Именно из нее начисляется заработная плата административному и коммерческому персоналу.

Рентабельность компании можно проследить в таблице ниже.

Таблица. Показатели рентабельности

^ Показатели рентабельности, %

2008

2009

2010

валовая рентабельность

25,93%

27,01%

29,08%

рентабельность прибыли от продаж

10,37%

11,61%

12,21%

чистая рентабельность

8,04%

9,09%

9,58%

Показатели чистой рентабельности находятся около 9,6%. Средний по отрасли – 10%.

В целом, компания демонстрирует уверенный рост. И на данном этапе ее деятельность можно признать положительной и эффективной.
^ Производственная структура предприятия

Сегодня Мери Кей представлена через свои субсидиарные компании и агентов в 120-ти странах мира и ведет активную деятельность в 50-ти странах. В распоряжении компании находятся 229 субсидиарных компаний, 40 фабрик и 16 исследовательских центров, расположенных по всему миру.

На сегодняшний день Мери Кей представляет около 500 торговых марок, ведущее место среди которых занимает Таймвайс, и более 2000 видов продукции во всех секторах “бизнеса красоты”. Эти средства известны практически на всех дистрибутивных каналах.

Первое международное отделение «Мэри Кэй» было открыто в 1971 году в Австралии. С тех пор Компания продолжает стремительно развиваться, и сегодня отделения «Мэри Кэй» работают более чем в 35 странах мира.

Начиная с 1990 года в «Мэри Кэй» наблюдается значительный рост. Так, за эти годы Компания открыла новые филиалы более чем в 20 странах.

Австралия
Аргентина
Бразилия
Великобритания
Гватемала
Германия
Гонконг
Индия
Испания
Казахстан
Канада

Китай
Корея
Малайзия
Мексика
Молдова
Новая Зеландия
Норвегия
Польша
Португалия
Россия
Сальвадор

Словакия
США
Тайвань
Украина
Уругвай
Филиппины
Финляндия
Чехия
Швеция

Число Независимых Консультантов по красоте компании «Мэри Кэй» более чем в 35 странах мира превышает 1 800 000 человек.

В 2007 году оптовые продажи продукции «Мэри Кэй» превысили сумму 2, 4 миллиарда долларов.

^ Основные виды товаров, работ, услуг предприятия
Компания Мери Кей создает свою продукцию на основе высоких научных технологий во имя здоровья и красоты, и является мировым лидером на рынке косметческих средств.

На каждом из географических рынков компания Мери Кей предлагает несколько ассортиментных групп товаров, заранее определенных с учетом специфических особенностей того или иного рынка.

Ассортимент продукции «Мэри Кэй» включает в себя свыше 200 наименований в категориях: уход за кожей лица, уход за телом, уход за кожей для мужчин, декоративная косметика и парфюмерия. Вся продукция «Мэри Кэй» гарантирует высочайшие стандарты качества, эффективности и безопасности.

Фирма Мери Кей представляет вашему вниманию свыше 200 позиций разнообразных типов своих творений - от средств по уходу за кожей ног и рук, лица и тела, до всевозможных декоративных косметических средств и ароматического ассортимента. Косметические средства от компании Mary Kay изготовлены с учетом персональных качеств возрастных изменений кожи любого типа абсолютно безаллергенна и производится с учетом всех экологических норм. Руководство фирмы на протяжении всех лет работы твердо уверено, что необходимо не только реализовывать пятиэтапную систему средств по уходу, но вместе с тем обучают слабый пол применять ее. Консультанты mary kay помогают женщинам постигать премудрости правильного пользования косметикой. И благодаря такому вот индивидуальному подходу к каждому клиенту компания Мэри Кэй стала занимать лидирующие позиции в мире производства косметических средств.

У компании более 200 наименований продукции, которую можно разделить на 4 основных направления. Наибольшую долю в выручке занимает направление «Уход за кожей лица и рук», что объясняется желанием женщин сохранить молодость как можно дольше.

Таблица. Товарные направления компании и выручка

^ Товарное направление, тыс руб

2007

2008

2009

Уход за кожей лица и рук

270 956

310 467

350 200

Уход за телом

251 345

269 715

275 671

Декоративная косметика

45 879

54 187

59 789

Парфюмерия

120 560

140 450

170 600

^ Итого, выручка компании

688 740

774 819

856 260


Компания демонстрирует уверенный рост за последние несколько лет.

^ Структура управления

Организационная структура компании «Mary Kay» на примере Российского филиала - линейная, где во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. А главным является Президент компании. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, начальник отдела, директор предприятия и т.д.), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.


На рисунке представлена схема организационной структуры ЗАО «Mary Kay», состоящая из четырех основных отделов: рекламного, финансового, технического и отдела по связям с общественностью.

  • Рекламный отдел делится на аналитиков и логистиков.

  • Бухгалтерия находится в составе финансового отдела и, в свою очередь, включает в себя должности главного бухгалтера, бухгалтера и аналитика.

  • Отдел по связям с общественностью состоит из должностей менеджеров и пресс-секретаря.

  • Техническая поддержка входит в состав технического отдела, главным представителем которого является технический директор, и включает в себя должности операторов и системных администраторов.

Функции, выполняемые различными структурными подразделениями.

Генеральный директор.

^ К его полномочиям можно отнести:

  • выдачу доверенностей от имени компании;

  • распоряжение имуществом компании, с учетом ограничений, предусмотренных действующим законодательством и настоящим уставом;

  • разработку планов и основных программ деятельности компании, подготовку отчетов об их исполнении;

  • представление интересов Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

  • совершение сделок от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных  Законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества;

  • утверждение штатов, заключение трудовых договоров с работниками Общества, применение к этим работникам мер поощрения и наложение на них взысканий;

  • издательство приказов, распоряжений и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками Общества;

^ Финансовый отдел. Решает вопросы по составлению плана реализации продукции в денежном выражении. Определяет плановую сумму балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности и т.д.

^ Рекламный отдел. Отдел осуществляет рекламирование производимой продукции и (или) выполняемых организаций услуг с целью продвижения их на рынки и увеличения сбыта.

^ Отдел по связям с общественностью. Отдел обеспечивает взаимодействие с центрами изучения общественного мнения и составляет собственные программы по изучению и определению мнения общественности о деятельности предприятия.


Основные показатели деятельности предприятия


Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2009г. в % к 2010г.

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

73522

77129

77302

99,7762

Денежная выручка, тыс. руб.

583 678

656 626

725 644

90,48872

Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

432 354

479 289

514 641

93,13075

Затраты на 100 руб. товарной продукции, руб.

9045

9108

9248

98,48616

Фонд заработной платы, тыс. руб.

60345

66 501

79 759

83,37742

Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.

165,8

177,8

193,2

92,02899

Балансовая прибыль, тыс. руб.

59 692

69 507

71 805

96,79967

Рентабельность основной деятельности, %

10,37%

11,61%

12,21%

95,086

Среднегодовая численность работников, чел.

166

210

265

79,24528

Численность работников управления, чел.

20

22

24

91,66667

Оплата труда работников управления, тыс. руб.

49180

51871

60347

85,95456

Общие расходы на управление, тыс. руб.

4237

4988

5982

83,38348

Потери рабочего времени, чел.- дней

9,12

8,93

7,51

118,9081

Текучесть персонала, %

3,12

3,25

4,14

78,50242

Внедрение НТП, млн. руб.

2,1

2,3

2,5

92


^ Раздел 2. Оценка эффективности системы управления организации

Оценку эффективности системы управления целесообразно проводить с использованием методики суммарно-индексной оценки и балльной оценки.

Для этого рассмотрим сначала базовые значения для выполнения всех необходимых расчетов.

^ Балльная методика оценки эффективности системы управления

Исходные данные

Наименование показателя

Базисное значение

Отчетный период

Балансовая прибыль, тыс.руб.

59 692

69 507

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

66 501

79 759

Стоимость ОПФ, тыс.руб.

73522

77129

Объем товарной продукции, тыс.руб.

656 626

725 644

Выпуск продукции высшего качества, тыс.руб.

 

724000

Затраты на 1 руб.товарной продукции, коп.

88

88

Качество продукции, %

100

99,773

Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дней

5

4,50

Текучесть персонала, %

3

20,00

Количество уволенных за период, чел

 

8

Уровень трудовой дисциплины, балл

10

9

Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %

100

 

Внедрение НТП, млн.руб.

0,4

0,8

Среднесписочная численность работников, чел.

36

40

Себестоимость продукции, тыс.руб.

 

514 641

Суммарные потери времени, чел.дней

 

180

Теперь на основе исходных данных таблицы проведем расчет эффективности управления компанией.


^ Расчет комплексного показателя эффективности системы управления




























Код показателя

Наименование показателя

Базисное значение

Фактическое значение

Процент выполнения

Функция стимулиро-вания

Скорректиро-ванный показатель

Весовой коэффициент

Частный показатель эффективности, балл

01

Балансовая прибыль тыс.руб.

59 692

69 507

116,44

y=x

116,44

0,2

21,99

02

Объем товарной продукции, тыс.руб.

656 626

725 644

110,51

y=x

110,51

0,15

16,58

03

Затраты на 1 руб.товарной продукции, коп.

88,39

87,79

99,32

y=200-x

100,68

0,1

10,07

04

Производительность труда, тыс.руб./чел.

510,57

538,95

105,56

y=x

105,56

0,08

8,44

05

Качество продукции, %

100,00

99,77

99,77

y=x

99,77

0,07

6,98

06

Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дней

5,00

4,50

90,00

y=200-x

110,00

0,03

3,30

07

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.

1847,26

1993,98

107,94

y=x

107,94

0,02

2,16

08

Текучесть персонала, %

3,00

20,00

666,67

y=200-x

-466,67

0,02

-9,33

09

Фондоотдача ОПФ, руб.

8,93

9,41

105,34

y=x

105,34

0,07

7,37

10

Уровень трудовой дисциплины, балл

10,00

9,00

90,00

y=x

90,00

0,03

2,70

11

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, %

100,00

69,98

69,98

y=x

69,98

0,1

7,00

12

Внедрение результатов НТП, млн.руб.

0,40

0,80

200,00

y=x

200,00

0,13

26,00

 

Итого:
















1

103,26

Мы получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне. Мы получили комплексную оценку эффективности управления по предприятию в целом.

Теперь исследуем эффективность работы управленческого состава более подробно.

Для этого применим методику суммарно-индексной оценки эффективности системы управления.


Методика суммарно-индексной оценки эффективности системы управления

^ Исходные данные

Период

Денежная выручка, тыс. руб.

Среднеспи- сочная численность, чел.

Численность работников управления, чел.

Расходы на управления, тыс.руб.

Оплата труда работников управления, тыс.руб.

Общий фонд оплаты труда, тыс.руб.

Себестоимость продукции, тыс.руб.




2008

583 678

33

20

4 237

49 180

60 530

432 354




2009

656 626

36

22

4 988

51 871

66 501

479 289




2010

725 644

40

24

5 982

60 347

79 759

514 641




^ Показатели экономичности управления

Сравниваемые периоды

Удельный вес 

Работников управления в общей численности среднегодовых работников

Оплаты труда работников управления в общем фонде оплаты труда по организации

Расходов на управление в денежной выручке организации

Оплаты труда работников управления в денежной выручке организации

%

Ур

%

Уоу

%

Уув

%

Уов

2008

60,61%

1,00

81,3%

1,00

7,0%

1,00

8,43%

1,00

2009

61,11%

1,01

78,0%

0,96

7,5%

1,07

7,90%

0,94

2010

60,00%

0,98

75,7%

0,97

7,5%

1,00

8,32%

1,05

Уэк= (Ур+Уоу+Уув+Уов)/4
















У эк 2009=(1,01+0,96+1,07+0,94)/4=0,991
















Уэк 2010=(0,98+0,97+1+1,05)/4=1,001
















Такое значение индексов говорит о стабильном состоянии компании.

В 2009 году экономичность понизилась на 1% по отношению к 2008г.

В 2010 году экономичность повысилась на 1% по отношению к 2009г.

Это может свидетельствовать о грамотной постановке бизнес-процессов компании. В принципе, это закономерный результат, если учесть, что фирма оптовая и статьи ее расходов четкие и стабильные. Они легко поддаются контролю, т.к. розничная сеть компании – это консультанты, которые сами планируют свою деятельность. Их эффективность – это количество проданного товара с оптового склада «Мэри Кэй».

Показатели результативности управления




Сравниваемые периоды

Приходится денежной выручки на

Коэффициент окупаемости




Одного работника управления

1 руб.заработной платы работника управления

1 руб. расходов на управление




Тыс.руб

Уву

Руб.

Увз

Руб.

Увр




2008

29183,9

1

11,8681

1

137,76

1

1,08




2009

29846,6

1,02

12,6588

1,07

131,65

0,96

1,09




2010

30235,2

1,01

12,0246

0,95

121,31

0,92

1,11




Ур =(Уву+Увз+Увр)/3-(Кб-Ко)








































У р 2009=(1,02+1,07+0,96)/3-(1,08-1,09) = 1,02







Ур 2010=(1,01+0,95+0,92)/3-(1,09-1,11)=0,98







За 2009 год результативность составила +2% по отношению с 2008 , а за 2010 -2% по отношению к 2009. Таким образом, результативность в 2010 году понизилась. Это можно объяснить влиянием кризиса.

^ Общая эффективность управления




Уэф =Ур+(1-Уэк)













У эф 2009=1,03
















Уэф 2010=0,98
















Эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008 на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 2% по сравнению с 2009.

Стоит отметить, что данный результат можно расценивать как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.
Раздел 3. Результаты исследования по направлению.

^ МЕТОДИКА ВЫБОРА ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ


Для выбора пути развития фирмы необходимо ввести критерии оценки. Используем экспертные методы для определения критериев, их весов W и оценок эффектов применения альтернативных действий. Будем рассматривать отдельные альтернативы на двух уровнях разветвлений.

^ 1-ый уровень выбора пути решения проблемы можно охарактеризовать таблицей:

Критерии

W

подцели

увеличение числа консультантов

развитие логистических потоков

Рост численности продаж

0,5

0,3

0,7

Рост численности покупателей

0,5

0,6

0,4







Эффект (значение)







0,45

0,55

Взвешенные оценки получены с помощью линейной свертки:
Еk = е Wkijij, например Е1= 0,5*0,3+0,5*0,6=0,45;

Е2=0,5*0,7+0,5*0,4=0,55 и т.д.

^ 2-й уровень «Реклама – Скидки» рассмотрим на основе двух критериев:

Критерии

W

Действия

Реклама

скидки

Рентабельность

0,4

0,5

0,5

Доход

0,6

0,6

0,4







Эффект (значение)







0,56

0,44

^ 3-й уровень «Открытие новых оптовых складов – Налаживание транспортной связи между складами» можно рассматривать по критериям постоянных и переменных издержек

Критерии

W

Действия

новые оптовые склады

транспортная связь между складами

Постоянные издержки

0,6

0,6

0,4

Переменные издержки

0,4

0,3

0,7







Эффект (значение)







0,48

0,52

Построим дерево целей с указанием рассчитанных оценок эффективности



Размеченное дерево целей

Теперь для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем произведение последовательных эффектов:
Е(l) = еk2* еk1 , l=1,4 ; k=1,6
Получим следующие взвешенные оценки эффективности возможных стратегий решения проблемы:
Е(1) = 0,45*0,56 = 0,252 е.э.

Е(2) = 0,45*0,44 = 0,198 е.э.

Е(3) = 0,55*0,48 = 0,264 е.э.

Е(4) = 0,55*0,52 = 0,286 е.э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен четвертый путь, т.е. фирме необходимо наладить транспортную связь между оптовыми складами. В случае нехватки товара на одном из складов, можно привести с соседних складов, что позволит компании увеличить число продаж. Консультантам не надо будет долго ждать товар, который прибудет с заводов Китая или США.

^ Формирование продуктовой стратегии предприятия
Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции

Объем реализации по годам, тыс. Д.Е.

Доля рынка, 2000 г., %

2008 г.

2009г.

2010г.

предприятие

конкурента

Уход за кожей рук.

750

860

960

20

15

Уход за кожей лица.

1000

880

1010

37

25

Уход за кожей тела.

790

805

780

25

15

Уход за кожей ног.

690

710

430

17

17

Парфюмерия для женщин

950

960

1100

45

25

Парфюмерия для мужчин

300

320

250

2

7

Декоративная косметика

900

950

750

28

17

Аксессуары для женщин

450

570

680

2

7

Уход за телом для мужчин

250

260

320

5

8


Исходные данные для построения матрицы БКГ


Продукция

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Показатель

Темпы роста рынка

1,11627907

1,14772727

0,9689441

0,6056338

1,14583

0,78125

0,78947368

1,19298246

1,23076923

Относительная доля рынка

1,33333333

1,48

1,66666667

1

1,8

0,28571429

1,64705882

0,28571429

0,625

Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %

15,2866242

16,0828025

12,4203822

6,84713376

17,5159

3,98089172

11,9426752

10,8280255

5,0955414




Тип Продукта

№Продукта

Дикие кошки

8 9

Звезды

1 2 5

Дойные коровы

7 3

Собаки

4 6


^ Стратегические действия
1 – более активные меры по направлению продукта действия с увеличением доли рынка

2 – увеличить V реализации и долю рынка

3 – оберегаем, излишек финанс отправляем на 2 5 9

4 – м.б. в портфеле, сокращение V производства как следствие сокращение V реализации

5 - увеличить V реализации и долю рынка

6 – должны исключить из портфеля

7 – неполноценна нужно увеличить V реализации

8 – под вопросом следует ли инвестировать, надо провести исследование стоит ли инвестировать

9 – инвестировать!
^ SWOT – анализ в системе стратегического менеджмента
Постановка задачи

С использованием SWOT – анализа провести оценку стратегической позиции предприятия и определить основные его стратегические и тактические возможности.

^ Методические указания по выполнению задания

  1. Формируется матрица SWOT – анализа «Деловой экран» (табл. 1).


Таблица 1 – Матрица «Деловой экран» SWOT – анализа


Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Высокий уровень организации управленческого учета

  2. Наличие высококвалифицированного производственного персонала

  3. Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования

    1. Недостаточный уровень клиентского сервиса

    2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения

    3. Отсутствие системы стратегического планирования

Угрозы

Возможности

  1. Замедление темпов экономического развития

  2. Увеличение налогового пресса

  3. Развитие технологии электронных коммуникаций

Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе

Увеличение покупательной способности населения

Увеличение количества предпринимательских структур


Таблица 2 – Корреляционная матрица SWOT – анализа





Сильные стороны

Слабые стороны

Итого

Высокий уровень организации управленческого учета


Наличие высококвалифицированного производственного персонала


Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования

Недостаточный уровень клиентского сервиса


Недостаточный уровень развития каналов товародвижения


Отсутствие системы стратегического планирования

Угрозы

Замедление темпов экономического развития


4

5

5

2

1

1

18

Увеличение налогового пресса


5

4

5

3

3

2

22

Развитие технологии электронных коммуникаций

5

4

5

4

3

4

25

возможности

Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе


3

5

4

5

4

3

24

Увеличение покупательной способности населения


4

4

5

4

4

1

22

Увеличение количества предпринимательских структур

4

4

4

2

1

3

18

Итого

25

26

28

20

16

14




Таблица 3– Матрица SWOT – анализа «Проблемное поле предприятия»





Сильные стороны

Слабые стороны

Высокий уровень организации управленческого учета


Наличие высококвалифицированного производственного персонала


Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования

Недостаточный уровень клиентского сервиса


Недостаточный уровень развития каналов товародвижения


Отсутствие системы стратегического планирования

J1

J2

J3

J4

J5

J6

Угрозы

Замедление темпов экономического kразвития

I1

3

5

10

6

2

5

Увеличение налогового пресса

I2

10

5

7

11

10

6

Развитие технологии электронных коммуникаций

I3

6

3

12

9

7

9

возможности

Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе

I4


8

10

9

4

4

2

Увеличение покупательной способности населения

I5

1

5

2

3

1

7

Увеличение количества предпринимательских структур

I6

3

6

11

12

1

5

Таблица №4 – Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

№п/п

Формулировка проблемы

Оценка проблемы

Ранг проблемы

1

Расширение номенклатуры косметических товаров

10

7

2

Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей косметической продукции

9

8

3

Увеличение производственных мощностей по изготовлению косметической продукции

16

3

4

Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании

7

10

5

Создание единой службы маркетинга на предприятии


17

2

6

Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка

13

4

7

Создание системы учета и снижения затрат

12

5

8

Применение сырья натурального

5

12

9

Создание системы электронных продаж

11

6

10

Расширение каналов товародвижения


18

1

11

Создание системы обратной связи с клиентами компании


6

11

12

Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

8

9

Выводы

Исследование проводилось относительно ЗАО «Mary Kay» - одной из ведущих косметических компаний на мировом рынке. Число ее сотрудников по всему миру превышает 4500 человек, а Независимых консультантов – 1,7 млн. человек.

Исследования показали, что организационная структура достаточно громоздка и поэтому не дает возможности грамотно контролировать результаты работы подразделений. Некоторые звенья структуры дублируют друг друга (отдел по связям с общественностью, рекламный отдел, аналитики, логистики, пресс-секретарь, аналитик бухгалтерии). В то же время имеются пробелы по целым направлениям. Так в компании нет специалистов, занимающихся исключением утечки информации и специалистов, занимающихся так называемыми вопросами «экономического шпионажа».

Поэтому требуется отдел рекламы и отдел по связям с общественностью объединить в один, напрямую связанный с генеральным директором. Это будет гораздо эффективнее, чем громоздкая организационная структура, существующая в компании в настоящее время.

Также необходимо больше работать с потенциальными потребителями продукции через электронные и печатные СМИ, информировать о новинках и различных акциях, которые проводятся компанией «Mary Kay».

По результатам расчета комплексного показателя эффективности системы управления, мы получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне

По расчетам показателей экономичности управления, можно сказать, что значение индексов говорит о стабильном состоянии компании. Это может свидетельствовать о грамотной постановке бизнес-процессов компании. В принципе, это закономерный результат, если учесть, что фирма оптовая и статьи ее расходов четкие и стабильные. Они легко поддаются контролю, т.к. розничная сеть компании – это консультанты, которые сами планируют свою деятельность. Их эффективность – это количество проданного товара с оптового склада «Мэри Кэй».

По расчетам общей эффективности управления: эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008 на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 2% по сравнению с 2009. Стоит отметить, что данный результат можно расценивать, как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.

Именно с помощью этих рекомендаций можно ликвидировать проблемы контроля, существующие в деятельности «Mary Kay» и вывести компанию вперед на российском рынке.







Скачать файл (438.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru