Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Учебное пособие - Теория организации - файл Теория организации.doc


Учебное пособие - Теория организации
скачать (192.5 kb.)

Доступные файлы (1):

Теория организации.doc1007kb.09.06.2007 17:47скачать

содержание
Загрузка...

Теория организации.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^ 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

2.1. Структурный подход к организации
План:

2.1.1. Сущность структурного подхода

2.1.2. Централизация и децентрализация

2.1.1. Сущность структурного подхода
Структура организации – это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

  • сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

  • формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

  • соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

^ Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.

Структура организации – схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

  1. Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

  2. Политика руководства и методы управления.

  3. Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:

  • формальных и неформальных организаций;

  • вопросов разделения труда;

  • вопросов контроля;

  • вопросов департаметализации.

Формальная организация – это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций.

Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.

^ Неформальная организация – вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера.

Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. 2.1.1.).
Вертикальное разделение труда в управлении


Высший уровень управления

Главный руководитель (президент, директор)

Средний уровень управления

Руководители департаментов (управляющие)


Низший уровень управления

Руководители групп, бригад, участков,





Рабочие

Рис. 2.1.1.
Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Схема приведена ниже (рис. 2.1.2).

Горизонтальное разделение труда в управлении


Высший уровень управления

Средний уровень

Средний уровень

Средний уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Исполнители

Исполнители


Рис. 2.1.2.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

С = n*2 n / 2 + n-1,

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,

при n = 2 С = 6,

при n = 5 С = 100,

при n = 10 С = 5210.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией “Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость подчиненных,

3 – сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

Как мы уже определяли, в интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов:

  1. Функциональный состав организации – наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

  2. Другой часто встречающийся подход – создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

  3. С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

  4. Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

2.1.2. Централизация и децентрализация
Термин “централизация” относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

  • большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии,

  • решения, принятые на низших уровнях, более важны,

  • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях,

  • уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

  • размер организации;

  • технология производства товаров и услуг;

  • внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

  • до 10 чел. – по распределению ответственности,

  • при 50-100 чел. – по делегированию полномочий,

  • при 100-300 чел. – по определению новых функций,

  • при 200-500 чел. – по координации управленческих функций,

  • более 500 чел. – по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 2.1.3). На рисунке приняты обозначения:



Рис. 2.1.3.
Основные принципы делегирования полномочий следующие:

  • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

  • каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

  • руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

  • передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

  • использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;

  • создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;

  • создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;

  • установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

2.2. Основные типы организационных структур управления
План:

2.2.1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

2.2.2. Проектное и матричное управление

2.2.3. Бюрократические системы

2.2.1. Линейно – функциональные и дивизиональные структуры
Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т.п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

^ Функциональная структура управления.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность (рис. 2.2.1).


Рис. 2.2.1.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны, на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. Эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций. Она часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жёстко подчиняются вышестоящим (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2.
Линейно-функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции (рис. 2.2.3).


Рис. 2.2.3.
Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. Теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно-функциональных структур с группировкой по видам управления (ниже приведена линейно-функциональная структура с группировкой по видам управления).
Управление процессом высший руководитель

принятия решений

Функциональное функциональные руководители

управление

Дивизиональное линейные руководители высшего уровня

управление

Управление линейные руководители низшего уровня

персоналом

Управление исполнители

процессом
Наиболее известные из них – это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.

Продуктовая структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главной штаб-квартире организации по вопросам продуктовой политики.

Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства всеми видами деятельности по изготовлению конкретного продукта (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4.
Дивизиональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта.

Это прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят из-под контроля центральной штаб-квартиры.

^ Территориальная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся деятельность её на данной территории. Она привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии средств, издержек, т.к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5.
Использование этих структур позволяет в регионах создать новые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.

В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения.

Таким образом, все оргструктуры управления укрупнено можно разделить на линейно-функциональные и дивизионнальные.

Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже (табл. 2.2.1)

^ Таблица 2.2.1.

Линейно – функциональные Дивизиональные


Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов

Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций

Наиболее эффективны в стабильной среде

Наиболее эффективны в изменяющейся среде

Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг

Пригодны для условий диверсификации по продуктам или регионам

Обеспечивают экономию на управленческих расходах

Ориентированы на оперативное принятие решений

Предусматривают специализацию функций и высокую компетентность

Создают организационные условия для комплексного подхода

Ориентированы на ценовую конкуренцию

Успешно функционируют при неценовой конкуренции

Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка

Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий

Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной службы

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем


2.2.2. Проектное и матричное управление
Проектное управление – это управление некоторыми видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:

  • образовать целевое подразделение – проектную структуру;

  • наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;

  • назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне её, для решения конкретной задачи – разработка проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект (рис. 2.2.6).

Рис. 2.2.6.
При матричных структурах управления в отличии от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.

2.2.3. Бюрократические системы
В течении многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа были широко распространены бюрократические системы управления. Когда-то в начале XX столетия их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда и формировался порядок, основанный на использовании правил «рациональной бюрократии» М. Вебера. Он, начав изучать такие системы, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. С точки зрения точности, строгости и надежности системы «рациональной бюрократии» в условиях установившихся процессов управления превосходят все другие формы организационных структур. В течении XX столетия многие организации через создание бюрократических структур управления обеспечили себе лидерство в самых разных областях.

Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:

  • вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;

  • организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;

  • деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;

  • управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются;

  • отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.

Тем не менее, со временем роль и действенность бюрократического механизма снижается. С сарказмом писал о таких организациях английский ученый в области управления Паркинсон, автор знаменитых законов собственного имени: “Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, отмечал он, растяжима во времени, то становится очевидным, что от её объема никак не зависит количество людей, привлекаемых к её исполнению”. Или такой постулат об особенностях силах бюрократии: «Чиновник заинтересован в умножении подчиненных. Чиновники обеспечивают работой друг друга».

Тем не менее, большинство специалистов согласны с характеристиками бюрократии, данными М.Вебером и составляющими сущность бюрократической организации.

Современная жизнь и производство всё менее нуждается в бюрократических организациях. Вместе с тем нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях. Причины этого заключаются в следующем:

  • неквалифицированная работа всё более заменяется интеллектуальной; повышается роль знаний; производством занято меньшее число работников, до 1\3 рабочих мест стали занимать интеллектуальные работники;

  • происходит переход от шаблонных задач к новаторству; рутинную работу выполняют машины, человек продуктивно реализует новаторские идеи;

  • происходит переход от индивидуальной работы к коллективной, т.к. нововведения опираются на коллективный разум; организации становятся все более информированными;

  • происходит переход от функциональных работ к проектным; требуется объединение опыта для решения сложных проблем;

  • происходит переход от власти руководителя к учету авторитета заказчика, потребителя; свобода выбора поставщика и потребителя поощряет адаптивность организации;

  • координация сверху переходит к координации на каждом уровне, что позволяет передавать информацию без посредников.

Эти новые реалии фактически полностью меняют представления о методах и моделях функционирования организаций.

^ 3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

3.1. Управленческие решения и координация в организациях
План:

3.1.1. Организация и методы принятия управленческих решений

3.1.2. Координация в организации

3.1.1. Организация и методы принятия управленческих решений
Управленческое решение – это выбор одного из альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей. Оценка труда руководителя производится исходя из значимости принимаемых решений. В течение рабочего дня в организации принимается большое число решений, которые можно типологизировать по разным критериям. По критерию «степень структурированности» решения могут быть слабоструктурированными и высокоструктурированными. По содержанию решения могут относится к категории экономических, социальных, организационных, технических, научных и т.д.. По числу поставленных целей решения могут быть одно- и многоцелевыми. По длительности действия – долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (оперативные). В зависимости от числа лиц, принимающих решение – индивидуальными и групповыми. По предназначению – на принимаемые для организации в целом, для структурных подразделений, функциональных служб и отдельных работников. Можно использовать и другие критерии типологизации решений.
Качественное управленческое решение должно соответствовать следующим требованиям:

  • быть действенное и прагматичное и четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме, возникающей в организации;

  • быть выработано в интересах достижения целей организации;

  • быть эффективно, т.е. его реализация должна приносить определенную выгоду.

Поскольку на принятие решения влияет большое число ситуационных и системных факторов, то принять оптимальное решение достаточно сложно. Разные авторы предлагают различные модели процесса, приводящие к принятию решения близкого к оптимальному. Одна из таких моделей изображена на рис. 3.1.1.

Рис. 3.1.1.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

  • имеется разрыв между желаемым и существующим уровнем развития организации или определенное несоответствие деятельности организации ее целям;

  • разрыв настолько велик, что заслуживает пристального внимания и лицо, принимающее решение (ЛПР) в организации, стремится к сокращению последнего и способно это сделать;

  • имеет место факт, что какие-либо показатели деятельности организации по сравнению с прошлыми периодами или по сравнению со сходными организациями оказались настолько ниже, что признаны неудовлетворительными.

Если проблема определена и видны ее причины, необходимо перейти к стадии поиска информации для принятия решения. Допустим, что размер прибыли начал снижаться. Анализ показал, что выросли затраты на сырье. Альтернативные решения: сменить поставщика, сократить другие затраты, сменить вид сырья и т.д.

Масштаб сбора информации определяется тем, является ли проблема повторяющийся, рутинной или новой, при которой сложность сбора увеличивается.

Способ выбора решений среди альтернатив опирается на здравый смысл, ситуацию и фактические данные. Решение может быть удовлетворительным, наилучшим или оптимальным.

Но более всего на принятие решений влияет его значимость и давление времени. Решения имеют, как правило, неодинаковую значимость, которая определяется чаще всего по следующим критериям:

  • число людей, подвергающихся воздействию данного решения;

  • количество средств, затрачиваемых на реализацию решения;

  • время, затрачиваемое на реализацию решения.

Важное условие принятия решений – состояние окружающей среды, её определённость и неопределённость. В условиях определенности ЛПР знает все альтернативы и последствия каждой из них, главное здесь – правильно выбрать то решение, которое максимизирует ожидание. В условиях неопределенности и риска результат альтернатив можно предвидеть только на вероятностном уровне. Для расчёта вероятностей реализации альтернативных результатов применяются математические методы (теория игр, теория управления запасами, теория массового обслуживания и др.).

Основные этапы процесса выработки решений:

  • распознавание проблемной ситуации,

  • определение целей,

  • определение критериев,

  • формулировка проблемы,

  • анализ и уточнение проблемы,

  • подтверждение целей и критериев,

  • поиск возможных решений,

  • оценка альтернативных решений,

  • принятие решения,

  • согласование решения,

  • утверждение решения,

  • передача решения для исполнения,

  • выполнение решения,

  • контроль за выполнением решения,

  • оценка результатов,

  • проверка соответствию полученных результатов ожиданиям,

  • оценка эффективности решения.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные методы принятия решений, то в условиях неопределенности – чаще всего управленческий опыт, ситуация, творческие способности руководителей.

ЛПР может использовать несколько стратегий принятия решения:

  • избегать неопределенности и снижать риск,

  • сводить неопределенность к определенности,

  • сокращать величину неопределенности.

Существуют следующие способы принятия решений:

– рациональный, когда процесс обоснования решений нацелен на

максимальный результат;

– административный, когда решение удовлетворяет минимальным требованиям, определяемым инструкциями;

– интуитивный, когда пользуются ассоциациями, аналогиями и пр.

Рациональная модель принятия решений представляет собой следующую последовательность: цель – критерии – анализ – предложение альтернативных решений – оценка альтернатив – выбор альтернатив – план реализации выбранной альтернативы – реализация – измерение результатов. Рациональная модель предусматривает рассмотрение всех альтернатив и их последствий, которые могут возникнуть. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Использование административного способа выражается в том, что руководитель до тех пор исследует нормативные материалы, пока не найдет какой-либо удовлетворительный вариант, то есть обеспечивающий достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном способе отсутствует научный подход. Обычно он используется творческими личностями. Это решение по случаю и чаще всего является некоторым сочетанием рационального и административного способов.

Существуют различные схемы принятия решений: руководитель принимает решение сам или после консультирования с коллегами, может быть групповой метод принятия. При групповом методе принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, чем облегчается его реализация, хотя у этого метода очень много недостатков.
3.1.2. Координация в организации
Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать следующие виды их взаимозависимости:

  • номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,

  • последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,

  • обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.

Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов:

  • превентивная, т.е. направленная на предупреждение проблем,

  • устраняющая передел в организации,

  • регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы,

  • стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

  • Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

  • Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

  • Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.д.

  • Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями.

С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура управления и деятельность внутри организации становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

  1. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации;

  2. Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума;

  3. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.


1   2   3   4   5   6



Скачать файл (192.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru