Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Учебное пособие - Теория организации - файл Теория организации.doc


Учебное пособие - Теория организации
скачать (192.5 kb.)

Доступные файлы (1):

Теория организации.doc1007kb.09.06.2007 17:47скачать

содержание
Загрузка...

Теория организации.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...
3.2. Коммуникации в организации
План:

3.2.1. Организационные коммуникации

3.2.2. Организационная эффективность

3.2.3. Информационные технологии

3.2.1. Организационные коммуникации
^ Коммуникация в организационном контексте включает в себя взаимодействия между отдельными людьми и их группами путем обмена информацией.

Коммуникации – это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения.

^ Организационная коммуникация- это процесс передачи информации большому количеству персонала внутри и вне организации.

Коммуникации важны для руководителей любого ранга по следующим причинам:

  • руководители тратят до 90% рабочего времени на разнообразные коммуникации;

  • качественные коммуникации поддерживают авторитет руководителя;

  • качественные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Принято различать четыре основных функции коммуникации в организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации. С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов групп, т.е. приведение их действий в соответствие со стратегией, целями организации. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что и как должно быть сделано, как улучшить работу. Кроме того, в коммуникации есть механизм выражения своего мнения персоналом к происходящему, т.е. эмоционального выражения своих социальных потребностей. Передача информации позволяет принимать рациональные управленческие решения.

Коммуникацию можно определить как использование слов, жестов и символов для получения информации о чём-либо. Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

  • несловесные персональные,

  • словесные устные,

  • письменные персональные,

  • письменные групповые.

На современный подход к коммуникациям повлияло развитие кибернетики (рис. 3.2.1)


Рис. 3.2.1.
Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результат их деятельности и осуществляет их корректировку, используя обратную связь. Для руководителя организаций любого типа важен каждый из элементов процесса коммуникации. Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются только в том случае, когда процессы кодирования и декодирования информации являются единообразными. Когда они становятся разнородными, коммуникации разрушаются. Н.Винер назвал эту проблему энтропией, т.е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлении. Вертикальное направление подразделяется на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Как правило, эта информация носит распорядительный характер. Чем больше уровней, тем больше искажение информации. Наиболее характерное нисходящее направление – общение начальника с подчиненными. Коммуникативный поток, который в организации перемещается от более низкого к более высокому уровню является восходящим. Как правило, это информация подчиненных о текущих проблемах и результатах. Руководители низкого уровня информируют руководителей среднего звена, последние – высших руководителей и так далее.

В горизонтальном направлении общение происходит между членами одной группы, между руководителем и персоналом одного уровня. Оно бывает формальным и обязательным.

Коммуникативная цепь в организации состоит из: источника, кодирования, канала передачи, декодирования, получателя, обратной связи, помех и барьеров. Источником в организации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией.

Кодирование – это перевод идей источника в набор символов на языке коммуникации. Функция кодирования – это обеспечение формы, в которой должна быть передана информация. Передача закодированной информации происходит в виде сигнала. Сигнал в организации – это устное обращение, телефонные разговоры, неформальные связи, собрания и др. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был декодирован. Чем ближе закодированный сигнал подходит к цели, тем эффективней коммуникация.

Важное значение для руководителя имеет обратная связь. Она позволяет дать оценку состояния коммуникативного процесса. И, наконец, необходимо помнить, что существуют барьеры и помехи, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относя отвлечения, неправильные интерпретации, семантические проблемы, ценностная оценка.

Коммуникация в организациях – это сложный динамический процесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как процесс. Коммуникация как действие имеет следующий вид (рис. 3.2.2):

Декодированное сообщение

Закодированное сообщение

Рис. 3.2.2.
В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящие из символов, которые потом кодируются. Сигналы проходят через канал связи, декодируются и попадают к получателю информации. В этой модели нет места обратной связи.

Коммуникация как взаимодействие имеет следующий вид (рис. 3.2.3):

Рис. 3.2.3.
Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу моделей – коммуникация как взаимодействия. Данная модель подверглась серьёзной критике, поэтому была отвергнута. Впоследствии появилась модель коммуникации как процесса (рис. 3.2.4).


Рис. 3.2.4.
Суть этой модели коммуникации – человек одновременно и постоянно выступает в ней как в роли источника, так и в роли получателя информации.

Коммуникации различаются по типам:

  • Внутриличностная коммуникация – тип коммуникации, который возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Его мысли и чувства превращаются в послания, мозг действует как канал для их обработки. Обратная связь – это то, что полученную информацию отвергает или дополняет.

  • Межличностная коммуникация – самый распространенный ее вид, когда человек, личность действует и как посылающая, и как принимающая сторона. Послание здесь – представляемая информация, канал – звук или взгляд, обратная связь – ответ.

  • Коммуникации в малой группе, состоящей из нескольких индивидов (до 10), вызывают процессы недопонимания друг друга, так как они меньше работают самостоятельно, чем в межличностной коммуникации.

  • Общественная коммуникация возникает, когда группа более 10 человек.

Источник информации, т.е. выступающий передает послание аудитории, то есть получателям информации. Каналы те же (взгляд и звук), однако возможно использование средств визуального воздействия на аудиторию (жесты, изображения, графики, диаграммы и т.п.). Возможности же обратной связи весьма ограничены (собрания, конференции, форумы и др.).

Кроме того, различают внутреннюю оперативную информацию, то есть структурированную коммуникацию в пределах организации, направленную на достижение связи между подразделениями организации и отдельными людьми, и внешнюю оперативную информацию, связанную с достижением организацией своих целей при взаимодействии с окружающей средой.

На пути движения информации всегда существуют определенные препятствия, которые могут значительно усложнять весь процесс коммуникации. Наиболее распространёнными препятствиями считаются следующие:

  • получатель слышит то, что хочет услышать;

  • отправитель и получатель имеют несовпадающие индивидуальные особенности;

  • отправитель и получатель по-разному воспринимают информацию;

  • отдельные слова для разных людей разный смысл;

  • всегда имеет место информационный шум, то есть нечёткость в произношении и написании, а также в слуховом восприятии и прочтении отдельных слов и фраз и т.п.

Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, как снять помехи и барьеры. Ниже приведён ряд простейших рекомендаций по повышению эффективности восприятия управленческой информации:

  1. Прекратите разговаривать при выступлении другого.

  2. Предоставьте говорящему свободу.

  3. Дайте понять говорящему, что вы хотите его выслушать.

  4. Устраните раздражающие факторы.

  5. Постарайтесь встать на точку зрения собеседника.

  6. Будьте терпеливы.

  7. Спокойно воспринимайте возражения и критику.

  8. Умерьте свой темперамент.

  9. Задавайте вопросы по существу.

Когда в коммуникации задействованы три и более субъектов, то приходится говорить о коммуникационных сетях. Рассмотрим четыре их основных вида (рис. 3.2.5).


Рис. 3.2.5.
Принципиальные различия между видами сетей следующие:

  • сеть в виде круга является активной, однако, поскольку явный лидер отсутствует, то одновременно неорганизованной и неустойчивой;

  • сеть в виде колеса является другой крайностью, то есть, поскольку есть явный лидер, то она менее активна, но более организована и устойчива;

  • сеть в виде «игрека» близка к сети «колесо», но проигрывает ей в активности;

  • сеть в виде цепи имеет не очень высокую активность, так как сильно зависит от поведения отдельных звеньев цепи; явного лидера в такой сети нет.

Представленные виды коммуникативных сетей также имеют различную эффективность по скорости и точности передачи информации (см. табл. 3.2.1).
Таблица 3.2.1.

Критерии

оценки

Сети

«Цепь»

«Игрек»

«Колесо»

«Круг»

Скорость

Средняя

Средняя

Высокая

Низкая

Точность

Высокая

Высокая

Высокая

Низкая


В заключение можно рассмотреть организационные факторы, влияющие на коммуникации. К ним относятся: должностное положение, стиль управления, разделение труда. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника и существенно различаются в зависимости от взаимного положения отправителя и получателя, то есть сверху вниз, снизу вверх и горизонтально в различных пропорциях. В организациях обычно приказы высших руководителей сначала фильтруются и только потом воспринимаются (рис. 3.2.6).

Рис. 3.2.6. Процесс фильтрации.
Стиль управления бывает либеральный или консервативный, что достаточно существенно определяет правила работы с определенной информацией.

Существенно упрощает процессы коммуникации в организации разделение труда, так как при этом отдельные работники лучше воспринимают ту информацию, которая предназначена именно для них. Остальную информацию они воспринимают как шум и не сосредотачивают на ней внимание. В стабильных организациях это ещё более упрощается благодаря наличию формальных процедур интерпретации информации. В динамических организациях это упрощение отсутствует, и коммуникации осложняются необходимостью передачи дополнительной разъясняющей информации.

Практически во всех организациях параллельно с формальными сетями коммуникации существуют неформальные, способствуя более эффективному функционированию формальных сетей. Однако это вносит определённый информационный шум, так как в неформальных сетях нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.

3.2.2. Организационная эффективность
После формирования коллектива организации встает вопрос о том, как добиться эффективности их труда. На этот вопрос должен ответить тот раздел теории организации, который можно назвать «организационная экономика». В ней выделяются две части: теория агентских отношений и теория трансакционных издержек. Это касается, главным образом, негосударственного сектора экономики.

Теория агентских отношений рассматривает организацию как систему конкретных отношений между ее собственниками и ее работниками. Собственники инвестируют организацию для увеличения своего богатства через заключение договоров с менеджерами и сотрудниками. Эти контракты заключаются на формальной основе и предполагают осуществления контроля за деятельностью сотрудников, на что требуются определённые затраты времени и средств – так называемые агентские издержки.

Теория трансакционных издержек рассматривает организацию как систему деловых операций, то есть систему обмена товарами и услугами между отдельными лицами и организациями. Каждая операция вносит определенную степень нестабильности, для устранения которой нужны, так называемые, трансакционные издержки.

Обе теории объединяет то, что собственники организаций (фирм, компаний) постоянно требуют от своих работников снижения издержек за счёт повышения организационной эффективности. Обе теории пытаются определить границу эффективности фирмы. При этом рассматриваются следующие основные издержки:

  • ограниченные возможности людей по накоплению и обработке информации,

  • собственники, менеджеры и сотрудники по-разному воспринимают свои цели и цели организации,

  • имеет место информационная асимметрия, то есть неравномерное и несоответствующее распределение информации между исполнителями, менеджерами и собственниками.

Собственники и менеджеры сталкиваются с различными проблемами в своём стремлении к организационной эффективности. Здесь главная цель собственника – сокращение организационных издержек, посредством использования различных видов контроля.

3.2.3. Информационные технологии
Прежде всего, необходимо рассмотреть сущность аппарата управления и методы его работы. Любой аппарат управления (офис, контора, деканат, директорат, комитет, министерство и т.д.) представляет собой фабрику по работе с информацией. Его основная задача – обработка поступающей информации и производство новой информации. При этом информация может быть в виде:

  • данных выдаваемых компьютером в электронном виде,

  • документов в вербальной или цифровой форме,

  • устная информация, передаваемая различными способами.

Аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции – решений. Решения могут носить оперативный и стратегический характер. Таким образом, аппарат управления – это орган, обрабатывающий информацию с выходом «продукции» двух типов – новой информации и решений. К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (новую информацию), относятся подразделения, занимающиеся подготовкой конструкторской и технологической документации, бухгалтерия и финансовые подразделения, кадровые подразделения и т.д. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством, по продажам и закупкам и аппарат высшего руководства. Звенья аппарата управления, производящего продукцию как первого, так и второго типа, включают: технологические подразделения, офисы и маркетинговые подразделения.

Эволюцию аппарата управления можно проследить, начиная с древних цивилизаций. Древние ассирийские управленцы пользовались клинописью для записи количества произведенной и проданной продукции, размера налогов. О существовании «контор писаря» свидетельствуют литературные произведения 200 летней давности. Например, лондонский офис того времени: на табуретке за высокой конторкой сидит клерк и аккуратно вписывает гусиным пером счета в бухгалтерскую книгу. Базой принятия решений были только счета. Существенные изменения в технологическом оснащение аппарата управления произошло примерно с 1880 года с появлением «механизированного офиса». Были изобретены пишущая машинка, телефон, телеграф, изменилась система почтовой связи. Письма печатались под копирку, ускорился обмен информации между офисами. Продуктивность аппарата управления значительно повысилась. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации.

Индустриальная революция первой половины ХХ века характеризовалась весьма широким использованием промышленных и бытовых орудий труда, использующих электроэнергию. Ещё более изменилось техническое оснащение аппарата управления в 1940-1960 годах, когда начали использоваться пишущие электрические машинки , копировальные устройства, диктофоны. Появился «электрифицированный офис», что значительно повысило уровень делопроизводства.

Техническое оснащение деятельности современного аппарата управления может включать в себя кроме уже упоминавшихся пишущих машинок, телефонов также калькуляторы, персональные компьютеры, программное обеспечение, локальные и мировые коммуникационные сети, сканеры, ксероксы, мобильные телефоны и т.д.

Современная система информационного обеспечения организации представлена по схеме (рис. 3.2.7):


Рис. 3.2.7.
Изменения в организации и технике управления под влиянием информационных технологий на современном этапе проходят по следующим направлениям:

  • меняется техника обеспечения руководителя информацией, совершенствуется система принятия решений,

  • осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя, особенно в области планирования,

  • меняются средства коммуникации, повышается уровень отношений.

Вторая половина XX столетия характеризуется разработкой и широким применением компьютеров и компьютерных технологий. Начало 1950-х годов начинается использование компьютеров в обработке больших массивов однородной информации. В конце 1960-х годов стали появляться, так называемые, автоматизированные рабочие места для узких специалистов (АРМ-конструктор, АРМ-бухгалтер и т.д.). В 1970-е годы компьютеры стали использоваться для управления организацией через терминалы, соединенные телефонными линиями с центральным компьютером. В 1980-е годы компьютеры из-за снижения стоимости и размеров стали применятся практически на всех рабочих местах, требующих интеллектуальной деятельности. За период 1970-1990г цены на компьютеры снизились в сотни раз, при этом увеличились их функциональные возможности.

Использование информационных технологий, сети Интернета, компьютерных программ позволяет не только оперативно получать информацию, но и вызывает множество изменений в деятельности организаций: сокращается бюрократический аппарат, меняется механизм управления, открываются возможности финансовых рынков, инвестирования, идет приобщение людей к политическим вопросам и культурным ценностям и т.д. В результате организационный потенциал предприятия начинает зависеть не столько от технического оснащения, сколько от способности менеджера контролировать и организовывать информацию.

^ 4. АДАПТАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ К РЫНКУ

4.1. Виды собственности и управление
План:

4.1.1. Статус собственности и статус управления

4.1.2. Формы организации предприятий

4.1.3. Организация малых предприятий

4.1.1. Статус собственности и статус управления
В связи с формированием рыночных отношений в России весьма актуальными стали вопросы о формах управления в условиях многоукладной экономики. Ключевую роль здесь играет приватизация.

Приватизация – возмездное отчуждение (передача) имущества, находящегося в собственности государства или муниципальных образований, в собственность физических и юридических лиц.

При рассмотрении различных форм управления следует различать статус управления и статус собственности.

^ Статус собственности обозначает возможность использования всего многообразия отношений собственности для обеспечения каждому работнику возможности владения, пользования и распоряжения принадлежащими ему средствами производства и результатами труда. Это основа экономической системы государства. Процесс становления статуса собственности в России займет достаточно много времени, т.к. он связан с переходом статической административно-хозяйственной системы управления экономикой в гибкую и динамичную рыночно-социальную.

^ Статус управления обозначает возможность использования всего комплекса структур и связей в организации для обеспечения выработки и принятия решений.

В условиях приватизации он приобретает особую практическую значимость, так как в какой бы форме не происходила передача собственности в негосударственный сектор (разовый выкуп, продажа в рассрочку, аренда с последующим выкупом, акционирование и др.), во всех случаях нужны радикальные меры по изменению форм, методов и стиля управления. Речь идет о переходе от прямого управления экономикой к регулированию самыми различными методами.

Приватизацию государственной собственности следует рассматривать как форму управления государственным имуществом. Она включает в себя несколько этапов:

  • определение конечной цели проекта приватизации конкретного предприятия;

  • подготовка программ приватизации,

  • выбор способа приватизации,

  • оценка ситуации на рынке, маркетинг,

  • поиск покупателей акций и их продажа.

По каждому объекту принимаются индивидуальные решения о способе, сроках и начальной цене приватизации имущества. Поступление в федеральный бюджет средств от приватизации обеспечивается за счет продажи пакетов акций АО на аукционах, а также путем их размещения на фондовых рынках за пределами России. Оптимизация структуры федеральной собственности и сокращение расходов государственного бюджета на управление федеральным имуществом в значительной степени происходит за счет продажи небольших пакетов акций открытых акционерных обществ, а так же приватизации государственных унитарных предприятий, не выполняющих важных для общества и государства функций.

Формы собственности сами по себе не решают задач, стоящих перед экономикой в целом. Ими надо профессионально управлять применительно к поставленным целям, для чего были сформированы основные принципы приватизации:

  • сочетание долгосрочных и краткосрочных интересов государства,

  • ориентация на мировой опыт,

  • мониторинг после приватизации,

  • продажа низколиквидных предприятий и т.д.

По состоянию на 01.01.2001 распределение предприятий и организаций в России по формам собственности было следующим: частная собственность- 75%, общественные и религиозные организации 6,1%, муниципальная собственность-6,5%, государственная- 4,5%, смешанная- 7,3%.

Переход от государственной собственности к иным ее формам приводит к коренным изменениям в структуре управления. Жесткие схемы управления вытесняются коллегиальными и демократическими. Каковы же тенденции организационных изменений? Приоритетными задачами реформы предприятий в современных условиях являются:

  • защита прав акционеров, разграничение ответственности собственников и управляющих,

  • развитие механизма корпоративного управления,

  • расширение участия в корпоративном управлении инвесторов, имеющих долгосрочные цели,

  • обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий,

  • обеспечение органов управления необходимой информацией и доступа к ней собственников, кредиторов, инвесторов,

  • создание эффективного механизма управления и т.д.

Стали актуальными вопросы разработки концепций управления многоотраслевыми комплексами, диверсифицированным производством. Особое значение в статусе управления приобретает функция координации. Как уже было рассмотрено ранее, чем выше уровень разделения труда и специализации предприятий, тем теснее их взаимозависимость в масштабе города, района, региона и страны в целом, тем значительнее потребность в координации независимо от форм собственности. Бюрократическая организация порождает централизованную координацию, демократическому стилю управления соответствует неформальное регулирование.

Усиление взаимозависимости, постепенно переходящее в различные формы интеграции предприятий вызывает соответствующие изменения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляются тенденции к уменьшению иерархичности структур, расширению использования организационной кооперации, делегирования полномочий на низшие уровни управления. Уменьшение бюрократических процедур приводит к сокращению управленческого аппарата. Проведение организационных изменений предполагает повышение уровня компетентности руководителей, который увязывается с необходимостью создания инновационного климата.

Образование концернов, ассоциаций, холдингов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать систему рыночной экономики без вертикально-командного управления со стороны государства. При этом вопросом принципиальной важности является обеспечение антимонопольной направленности всех организационных преобразований в управлении экономикой. Ограничение доступа на рынок должно устраняться в законном порядке. Важное направление рыночных реформ – формирование конкурентной среды, то есть создание новых предприятий, конкурирующих с монополистами. Кроме того, важнейшей для России и беспрецедентной по масштабам является задача реорганизации военно-промышленного комплекса.

4.1.2. Формы организации предприятий
Самостоятельным субъектом хозяйствования является предприятие, создаваемое для производства продукции и оказание услуг в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, продает выпускаемую продукцию и использует прибыль. Учредительными документами предприятия являются ее устав, решение (протокол) о создании и учредительный договор. В уставе определяется организационно-правовая форма, органы управления и контроля, порядок распределения прибыли и образования фондов. Кроме того, разрабатывается положение об организационной структуре конкретного предприятия, которое должно регламентировать:

  • основные направления деятельности предприятия,

  • основные функции управления предприятием,

  • тип структуры (линейно-функциональная, матричная и др.),

  • состав организационных звеньев предприятия и порядок их работы,

  • выделение обслуживающих подразделений,

  • формирование центра прибыли,

  • определение порядка осуществления контрольных функций др.

В соответствии с гражданским кодексом РФ, действующим с 1995 года, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в различных организационно-правовых формах. Основными из них являются следующие:

Коммерческие организации, которые, в свою очередь делятся на:

  • акционерные общества ;

  • хозяйственные товарищества или общества;

  • кооперативы.

Некоммерческие организации, которые, в свою очередь, делятся на:

  • общественные и религиозные организации и объединения;

  • некоммерческое партнёрство;

  • учреждения;

  • фонды;

  • ассоциации и союзы.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Основанные на праве хозяйственного ведения и оперативного управления, которые могут функционировать как для получения прибыли, так и для выполнения определённых функций.

Рассмотрим более подробно приведённые организационно-правовые формы организаций.

^ Акционерные общества (АО) представляют собой основную организационно-правовую форму предпринимательской деятельности среднего и крупного капитала. Капитал АО разделен на определенное число акций, которые обычно объединяются в пакеты. Владельцы пакетов акций – акционеры являются совладельцами АО. Как юридическое лицо АО имеет в собственности обособленное имущество и выступает как самостоятельный субъект права, подчиняясь правовым нормам, установленным Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Последний определяет порядок создания и правовые положения АО, права и обязанности акционеров, защиту их прав: право голоса на общих собраниях, право на получение дивидендов и т.д.

АО могут быть двух типов: открытые (ОАО) и закрытые (ЗАО). Различие между ними заключается в том, акции ОАО свободно продаются на рынках ценных бумаг и другими способами, а акции ЗАО продаются только по решению Правления.

Действующее законодательство предусматривает создание АО путем учреждения, а также реорганизации в виде слияния, разделения, преобразования, выделения, присоединения и т.п. Также предусмотрена трехзвенная система управления, включающая общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительный орган (рис. 4.1.1).

Рис. 4.1.1.
В зависимости от конкретных условий эта система может быть видоизменена.

Общее собрание акционеров – высший орган управления АО. С точки зрения состава – это весьма неоднородный орган, так как акционеры могут быть разделены, как минимум, на три группы:

  1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции ими в качестве рантье. Это мелкие акционеры, им принадлежит небольшая доля собственности, они заинтересованы в получении высоких дивидендов. Они могут свои акции продать или купить, в зависимости от конъюнктуры на рынках.

  2. Акционеры – работники предприятия. Им не безразлична судьба их предприятия, где они получают заработную плату и социальные льготы. Поэтому они не склонны к продажам своих пакетов акций и отрицательно относятся к акционерам первой группы.

  3. Крупные акционеры, приобретающие акции из предпринимательских соображений: для развития производства, реконструкции и продажи предприятия, приобретение мелких пакетов акций с целью укрупнения и последующей перепродажи и т.д. Эта группа акционеров фактически управляет АО, назначая совет директоров. К акционерам первой группы они относятся как к источнику каких-то дополнительных возможностей по обогащению и, как правило, не очень с ними считаются. К акционерам второй группы они, как правило, относятся как к фактору стабильности АО.

Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием различно в зависимости от распределения между ними акций.

Общее руководство деятельности АО осуществляет совет директоров (наблюдательный совет), количественный состав которого от 5 до 9 человек. Введение в действие ФЗ «Об акционерных обществах» внесло существенные изменения в деятельность Совета директоров. Члены стали избираться на год, переизбираться и досрочно складывать свои полномочия. Усилена роль и ответственность его членов, совет отвечает за стратегию развития АО и за приоритетные направления этого развития, за рост уставного капитала, за размещение облигаций и т.д. Требования к Совету директоров определены в Уставе АО. Все вопросы управления текущей деятельностью АО решает исполнительный орган АО – Правление, на которое возложена организация выполнения общих решений собрания акционеров и Совета директоров. Компетенция этого органа определяется Уставом АО, права и обязанности устанавливаются договором, который члены Правления заключают с Советом директоров.

Правление АО обычно состоит из двух типов представителей – работающих и неработающих в АО. Записанные в Уставе функции правления АО, как правило, практически трудно выполнимы, так как отдельные члены Правления всегда тесно связаны с высшим руководством АО и попадают в Правление не имея необходимых навыков и компетентности. Кроме того, у них могут быть свои программы использования АО, не совпадающие с действительным их развитием. Простые акционеры имеют мало шансов получить членство в Правлении. Поэтому создание эффективных систем управления текущей производственно-хозяйственной деятельностью АО должно осуществляется путём своевременного пересмотра системы управления и при отсутствии надлежащего управления применять процедуры внешнего управления.

Обширный сектор российской экономики занимают акционерные общества с государственным капиталом. По критерию участия в капитале можно выделить три группы АО: со 100% государственным капиталом, с принадлежащим государству контрольным пакетом акций, с пакетом акций, не являющимся контрольным.

Практика управления АО в России показала достаточно низкую её эффективность. Основные проблемы здесь: недостаточный уровень развития рынка ценных бумаг, отсутствие гарантии защиты прав акционеров на получение дивидендов, отсутствие права на получение полной информации о работе АО, постоянных противоречий между собственниками-акционерами и управляющими директорами и др.

^ Хозяйственные товарищества и общества – это коммерческие организации с уставным капиталом, разделенным на доли (вклады), принадлежащие его отдельным участникам. Участниками их могут быть граждане и юридические лица. Государственные органы и органы МСУ не вправе выступать их участниками. Различают:

  • полное товарищество, то есть такое, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем своим имуществом;

  • товарищество на вере (коммандитное товарищество), то есть такое, в котором наряду с выше названным полным товариществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков, которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов, но при этом не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности;

  • общество (товарищество) с ограниченной ответственностью – это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими долей;

  • общество с дополнительной ответственностью – это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники такого общества солидарно несут ответственность по его обязательством всем своим имуществом в размере, пропорционально стоимости их вкладов.

Кооператив – это добровольное объединение граждан для совместной деятельности (производство, переработка, сбыт, оказание услуг и т.д.), основанное на их личном трудовом участии и на объединении их имущественных паёв. Если результаты совместного труда членов кооператива реализуются на рынках, то такой кооператив называется производственным (артелью), если результаты совместного труда потребляются самими членами кооператива, то – потребительским. Кооператив в процессе своего существования может переходить из статуса производственного в статус потребительского и наоборот несколько раз (например, гаражно-строительный кооператив на начальном этапе – строительства и продажи гаражей является производственным, затем на этапе эксплуатации гаражей, принадлежащих своим членам – потребительским, а затем при открытии на своей территории автосервиса для всех желающих – снова производственным).

^ Некоммерческие организации (НКО) – это такие организации, основной целью которых не является получение прибыли и распределение её между членами организации. НКО, как правило, создаются для выполнения каких-либо функций независимо от того является ли их выполнение прибыльным или убыточным. Они могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций и объединений, задачей которых является удовлетворение физических лиц в социальных, культурных, информационных, религиозных, спортивных и иных потребностях не имеющих коммерческого характера. Могут они создаваться и в форме некоммерческих партнерств, отличие которых от предыдущей категории заключается только в том, что их членами могут быть как физические, так и юридические лица. Особую категорию в НКО составляют фонды, представляющие собой организации с учредителями, но без членства и предназначенные для выполнения каких-либо специальных функций (например, предвыборные фонды). Близкую к фондам категорию НКО составляют ассоциации и союзы, в которых учредители являются одновременно и их членами, имеющими полную юридическую и хозяйственную самостоятельность. Ассоциации и союзы также предназначены для выполнения каких-либо специальных функций (например, ассоциация юристов или футбольный союз).

^ Государственным или муниципальным унитарным предприятием (ГУП или МУП соответственно) называется организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Имущество является неделимым и не распределяется по паям. Как правило, ГУПы и МУПы являются некоммерческими, прибыли не имеют и выполняют конкретную государственную (например, производство вооружения и боеприпасов) или муниципальную (например, снабжение водой) функцию. ГУПы и МУПы, приносящие прибыль, рано или поздно должны быть приватизированы.

Согласно действующему законодательству государство и муниципалитеты прямо не вмешиваются в деятельность организаций и предприятий независимо от их организационно-правовой формы. Вместе с тем, они устанавливают определённые условия их функционирования, например:

  • установление нормативных требований к содержанию предпринимательской деятельности через стандарты качества, экологические стандарты, санитарные нормы и т.д.,

  • определение процедур ведения хозяйственной деятельности путем выдачи лицензий,

  • введение санкций за отступление от норм законодательства.

Важной функцией государства и муниципалитетов также является содействие развитию предпринимательства, которое заключается в формировании среды благоприятной для проявления деловой активности экономическими субъектами.

Как выше уже было отмечено, с переходом к рынку в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятия. На первый план выходит цель получения прибыли. Адаптация предприятий к рыночным условиям требует изменения выполняемых функций, дополнения структур новыми звеньями, пересмотра системы полномочий и ответственности.

4.1.3. Организация малых предприятий.
В мировой практике нет унифицированного определения малого предприятия. В разных странах используется свыше 50-ти различных статистических показателей, характеризующих малые и средние предприятия, однако главный количественный показатель – численность работающих. Согласно российскому законодательству, выделение малых предприятий производится по предельным уровням численности персонала по отраслям: в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек; в науке, научном обслуживании, в сельском хозяйстве – 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населении населения – 30 человек; в остальных отраслях – 50 человек. Для малых предприятий, имеющих юридическую самостоятельность, характерна финансово-хозяйственная независимость, упрощенная оргструктура, способность к быстрой перестройке. На начало 2000 года доля малых и средних фирм в % к общей численности занятых составляла в странах ЕС – 72%, США – 58%, Японии – 78%, России – 10%. Структура малого бизнеса в России на этот период следующая: промышленное производство – 29.1%, торговля и общественное питание – 27.9%, строительство – 18.5%.

Малые предприятия могут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, предприятиями, организациями и государственными органами. Для образования новых и развития действующих малых предприятий создаются целевые фонды за счет добровольных взносов предприятий, организаций и граждан, в том числе иностранных. Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются, руководитель принимает на себя решение большинства проблем. С увеличением масштабов производства оргструктура усложняется, права собственности разделяются.

В России сформированы институты государственной поддержки и развития малого предпринимательства, происходит становление негосударственной инфраструктуры. Среди них выделяют организации двух типов: формирующиеся самостоятельно и при участии государства. К организациям первого типа относятся биржи, посреднические организации, коммерческие банки, консалтинговые фирмы и др. Второй тип организаций – это инвестиционные и инновационные фонды с государственным или смешанным капиталом и т.д. Используются различные формы государственной поддержки: прямое субсидирование, жесткий контроль и регулирование, исполнение определенных функций. Обязанность государственных органов состоит в предоставлении малым предприятиям информации о действующем законодательстве, возможных партнерах, биржевых сводках, котировании акций по минимально возможным расценкам и др.

Любой начинающий предприниматель после регистрации своего предприятия имеет право:

  • открыть счет в банке,

  • получить кредит,

  • получить информацию о потенциальных партнерах,

  • повысить свою квалификацию,

  • организовать реализацию продукции и услуг.

В федеральных программах предусматривается выделение следующих основных направлений по государственной поддержке малого предпринимательства:

  • формирование нормативно-правовой базы,

  • совершенствование системы финансовой поддержки,

  • информационное обеспечение,

  • содействие внешнеэкономической деятельности и т.д.

Дальнейшее расширение перечня мероприятий по поддержке малого бизнеса это:

  • оснащение малых предприятий современным оборудованием и технологиями,

  • создание системы лизинга оборудования,

  • содействие выходу их на международный рынок,

  • повышение квалификации персонала и т.д.

4.2. Интеграция организаций
План:

4.2.1. Корпоративные организации

4.2.2. Финансово-промышленные группы

4.2.3. Транснациональные компании

4.2.4. Международные совместные предприятия.

4.2.1. Корпоративные организации
Формирование корпоративных структур – одна из важнейших тенденций развития современной экономики. Она начинает проявляется и в России. Рассмотрим основные виды корпоративных организаций: корпорация, холдинг, консорциум, картель, синдикат, трест.

^ Корпорация – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий участников и образующая самостоятельное юридическое лицо.

В практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной формой организации управления крупным производством.

Во второй половине ХХ в. ориентация корпоративного управления была направлена на организацию, рынки, конкурентные преимущества, внешнюю среду. Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств с различным юридическим статусом. Поэтому принципиальное значение имеют формы и методы управления корпорацией.

В основе корпоративного процесса лежит стремление решить две фундаментальные проблемы рыночной экономики. Первая заключается в привлечении стороннего капитала для осуществления крупных проектов, вторая – в распределении риска. Поскольку каждый инвестиционный проект предполагает определенный риск, инвестор предпочитает поделить свои сбережения на части, вложив их в большое число компаний.

В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становится применение как традиционных, так и современных форм организационных структур, переход от централизованного к децентрализованным системам управления, заключающимся в отделении общекорпоративного уровня от производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат управления отделениями наделяется достаточно широкими полномочиями по решению текущих вопросов, а высшее руководство занимается долгосрочным прогнозированием.

Для экономики России создание корпораций является свидетельством подъема и прогресса в экономике.

Холдинг (холдинговая компания) – организация, владеющая контрольными пакетами акций других предприятий с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

Холдинг - это специфическое ядро современных корпораций и других структур. По характеру деятельности холдинги разделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно - управленческими фикциями по отношению к дочерним обществам, смешанные дополнительно решают предпринимательские задачи.

Существует три типа холдинговых структур: промышленные компании, конгломераты и банковские холдинги, где может участвовать государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате вычленения определенной оргструктуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых АО при условии сохранения за ними контрольного пакета акций этих АО. Кроме того, в крупных компаниях могут создаваться особые холдинги (промежуточные) – субхолдинги, выполняющие строго определенные задачи (патентный, лицензионный, инвестиционный и др.). Субхолдинги создаются в наукоемких производствах с целью сосредоточения всех видов ресурсов на конкретных участках работ.

Функционирование холдинговых компаний на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, экономия на услугах торговли, возможность варьирования финансовыми ресурсами в рамках системы и др. Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности.

Высшим органом управления холдинговой компанией является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом – Правление. Правление директоров дочерних предприятий назначается руководством холдинга. В ведении головной компании находятся вопросы выработки стратегий, целей развития, координации связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимизации распределения ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность.

Функционирование холдинговых компаний может приносить высокую отдачу в следующих отраслях:

  • в черной и цветной металлургии, где высока концентрация производства,

  • в газовой промышленности и энергетике, где, как правило, действуют естественные монополии,

  • в нефтедобыче и нефтепереработке, где есть общая технологическая цепочка и др.

Холдинговая компания считается диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой технологических и функциональных связей. В этом случае холдинг решает только финансовые проблемы.

Холдинговая компания должна быть зарегистрирована в законодательном порядке, после чего она приобретает права юридического лица. Доходы этих компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентам по иным ценным бумагам.

По формам собственности холдинги можно подразделить на государственные, частные и смешанные. Государственные холдинги обеспечивают решение задач, стоящих перед государством, но наибольший процент занимают частные.

Консорциум – организация, создаваемая на основе соглашений между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государством для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Благодаря этому происходит сращивание банковского и промышленного капитала при сохранении юридической и экономической самостоятельности партнёров.

Создаются консорциумы в виде товариществ с ограниченной ответственностью, АО и т.п. Консорциумы бывают временными и постоянными. Временные организуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов и для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы осуществляют операции по размещению займов определенной страны, операции с ценными бумагами отдельных АО и т.п. Консорциумы, как правило, возглавляются крупным банком, имеющим сеть филиалов и агентств. Члены консорциума имеют право на получение комиссионного вознаграждения.

В начале ХХ в. консорциумы были созданы на основе соглашений между банками для осуществления финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ в. консорциумы стали создаваться в сфере промышленности для реализации крупных проектов (например, строительство атомных электростанций). На современном этапе они создаются на стыке различных сфер деятельности, включая НИР и ОКР. В последнее время стали появляться консорциумы нового типа, в которых участники – целые государства, например международный консорциум спутниковой связи- ИНТЕЛСАТ.

Управление консорциумом организуется таким образом, что из числа его членов выбирается лидер, который координирует их совместную деятельность. Он представляет интересы консорциума перед заказчиками и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума. Ответственность по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их доли в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например долевая, солидарная.

Конгломерат – это организация, представляющая собой объединение различных предприятий вне зависимости от их отраслевой принадлежности и нацеленное на максимизацию общей прибылей. Конгломераты подразделяются на три группы: функциональные, рыночные, чисто конгломераты.

Конгломерат – образование, ориентированное на максимизацию прибыли независимо от сфер деятельности. Они возникли в 1960-х годах на основе слияния или поглощения фирм различной ориентации. Слияние в данном случае означает объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. Слияние отличается от объединения, при котором новая компания образуется на основе нескольких прежних фирм, уже утративших свою самостоятельность. Экономические последствия этих двух процессов одинаковые – создание централизованного контроля за деятельностью всех филиалов и подразделений. Конгломератам, как новейшим формам монополистических объединений, свойственно:

  • значительная централизация управления,

  • использование финансово-экономических методов управления,

  • создание особого финансового ядра для уменьшения риска убытков.

Главной сферой интересов конгломерационных слияний становятся молодые, передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с наукоемкой продукцией. Создание конгломератов в странах с развитой рыночной экономикой происходит крайне неравномерно.

Картель – объединение производственных предприятий, при котором между его участниками заключается соглашение по ряду вопросов: цен, рынков сбыта, условий найма и т.д., но при этом сами участники не утрачивают производственной и финансовой самостоятельности.

Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей: о сбыте по ценам не ниже предусмотренных соглашением, о производстве количества продукции по квотам, о разграничении рынков сбыта. Нарушение соглашения влечет за собой уплату штрафа в картельную кассу. Картели возникли в конце XIX веке, они бывают государственными и частными. Большинство картелей относятся к международному типу – это соглашение между национальными правительствами. Существенным признаком картели является наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкций к нарушениям. Эффективные картели приводят к расширению ёмкости рынка, там как перспективы получения сверхприбылей привлекают дополнительных субъектов рынка.

В некоторых странах создаются картели в соответствии с какими-либо общественными интересами, в других странах – для помощи отраслям, переживающим спад из-за общего спада экономики страны и т.п..

^ Синдикат – объединение предприятий одной отрасли по контролю за сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли.

Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют юридическую, но теряют коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции осуществляется через специальный орган – сбытовую контору, которая принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Концентрация торговых операций позволяет участникам синдиката получать непосредственную прибыль от закупки сырья по заниженным ценам и продажи продукции по завышенным ценам.

Синдикаты создаются в форме АО, участниками синдиката могут быть предприятия, тресты, концерны. Взаимоотношения участников носит, однако, конкурентный характер, появляющийся, в частности, в борьбе за заказы и квоты. Наибольшее распространение в начале ХХ века синдикаты получили в Германии, Франции и России (синдикат сахарозаводчиков). В современных условиях синдикат как форма монополистического объединения одноотраслевого профиля утрачивает свое значение.

^ Трест – объединение различных предприятий на уровне слияния собственности, при котором они полностью утрачивают производственную и коммерческую самостоятельность.

Создаются тресты обычно в форме акционерных компаний. Предприниматели-владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству. Во главе треста стоит правление, каждый участник треста получает определенный пакет акций в соответствии со всей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли.

Тресты имеют разновидности в зависимости от степени слияния. Однако эта форма объединения считается устаревшей. На смену ей пришли консорциумы, конгломераты и другие более прогрессивные формы.

4.2.2. Финансово-промышленные группы
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – многофункциональная организация, образующаяся в результате объединения предприятий, кредитно-финансовых институтов и других организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке. Это перспективный путь формирования современного крупного производства.

ФПГ различают:

1. По способу формирования:

  • по инициативе участников,

  • по решению государственных органов,

  • на основе межправительственных соглашений.

2. По типу организационного строения:

  • горизонтальные,

  • вертикальные,

  • смешанные.

3. По формам собственности:

  • частные,

  • смешанные,

  • государственные.

4. По способу внутригруппового управления:

  • холдинги,

  • акционерные общества,

  • трастовые компании.

5. По территориальному признаку:

  • межгосударственные (транснациональные),

  • государственные (межрегиональные),

  • региональные.

6. По форме интеграции:

– горизонтально-интегрированные (рис. 4.2.1),

– верикально-интегрированные (рис. 4.2.2).

Рис. 4.2.1.


Рис. 4.2.2.
ФПГ – крупные интегральные структуры различных видов. Они могут образовываться по принципу горизонтальной интеграции (рис.8.1), когда объединяются однопрофильные производства, и по принципу вертикальной интеграции, когда объединяются предприятия по технологическим цепочкам (рис.8.2).

Создание ФПГ подразумевает объединение структур трёх видов:

  1. Финансовой – банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговые фирмы, брокерские, внешнеэкономические и рекламные конторы.

  2. Производственной – производственные предприятия, исследовательские и проектно-конструкторские организации.

  3. Коммерческой – внешнеторговые компании, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная фирма.

Центрами ФПГ в развитых странах, как правило, являются крупные банки.

Преимущества ФПГ перед другими субъектами рынка:

  • происходит финансовое укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска продукции,

  • повышается конкурентоспособность продукции,

  • появляются возможности структурной перестройки производства, аккумулирования капитала, маневрирование им, перераспределение его между подразделениями ФПГ,

  • высокая финансовая мощь ФПГ, способность максимально эффективно использовать капитал.

По организационному построению ФПГ отличается от других форм объединения:

  • децентрализацией управления при повышении эффективности оргструктур отдельных звеньев, входящих в группу,

  • четким распределением полномочий и ответственности,

  • надежным механизмом принятия согласованных управленческих решений,

  • ускоренными сроками внедрения научно-технических разработок в производство.

Для повышения эффективности ФПГ целесообразным считается решение следующих задач:

  • активно включать в состав ФПГ не только крупные, но и средние предприятия,

  • расширять создание дочерних организаций,

  • расширять участие государства по системе межбанковского кредита,

  • активизировать создание региональных ФПГ с привлечением средств местных бюджетов,

  • расширять систему создания ФПГ для решения социально-экономических проблем региона по инициативе местной администрации.

Основными источниками финансирования деятельности ФПГ выступают инвестиционные кредиты банков-участников, финансирование из бюджета по целевым программам, кредиты банков, не являющихся участниками ФПГ, собственные средства предприятий. В России в настоящее время ФПГ являются партнерами государства по выработке и реализации стратегии форсированной модернизации экономики.

4.2.3. Транснациональные компании
Транснациональная корпорация (ТНК) – это особый вид корпорации, осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Особенностью ТНК является то, что владельцами капитала являются граждане одно страны (материнской), а её деятельность распространяется на многие страны. Проникновение ТНК в другие страны происходит, главным образом, за счёт приобретения там предприятий и организаций. На настоящем этапе развития ТНК – это основной субъект мирового рынка. Они выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, их направленность – производство. Об их роли в мировой экономике можно судить по следующим данным:

  • в мире насчитывается более 40 тысяч материнских ТНК, которые контролируют около 250 тысяч дочерних компаний,

  • на них работают около 73 млн. человек,

  • число ТНК за последние 25 лет возросло в 5 раз,

  • на ТНК приходится свыше 30% мирового валового продукта и т.д.

ТНК имеют страну юридической регистрации своей штаб-квартиры. Высший управленческий состав компании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компаний, что придает системе управления жестко централизованный характер, она имеет вертикальную структуру управления с делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему. В ряде ТНК стала внедряться матричная структура управления. Когда ТНК принимает решение о расширении деятельности за рубежом, она выбирает страну на основе таких факторов, как качество рабочей силы, коммуникации, финансовые условия, политический риск и др.

В мировой литературе по теории организаций делаются различия между глобальными, транснациональными, многонациональными и международными компаниями. Суть различий представлена ниже в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1.

Тип компаний

Основные характеристики

Многонациональная

Правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных проблем.

Глобальная

Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговую политику. Выгода достигается за счет экономии и деятельности на глобальном уровне. Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные условия игнорируются.

Международная

Правление сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и маркетинговой политикой. Продукция разрабатывается для внутреннего рынка. Гибкое управление жизненным циклом продукции.

Транснациональная

Сочетает свойства трех предыдущих компаний.


Впрочем различаются корпорации и по другим факторам, например, по принадлежности капитала.

Деятельность ТНК строится на основе взаимодействия ее подразделений, поощряя распределение между ними потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных управлять интегрированным производством мирового масштаба.

4.2.4. Международные совместные предприятия
Совместное предприятие (СП) – это объединение двух и более предприятий, имеющих разную национальную принадлежность, в одно, базирующееся на территории одной из стран, с целью использования открывающихся возможностей.

В соответствии с российским законодательством оно определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. СП получили распространение, начиная с 1970-х годов в странах Западной Европы, Азии, Европы и СНГ. Совместные предприятия – средство привлечения передовых иностранных технологий и современного управленческого опыта. Являясь международными по форме, СП приобрели в нашей стране официальный статус и регулируются законодательством. Согласно российскому законодательству, СП могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.

По своей оргструктуре СП могут подразделяться на закрытые АО и открытые АО, распределение прибыли идет пропорционально доли участия в уставном капитале. Отличительной особенностью структуры управления СП является равноправие сторон в процессах принятия решений, стратегическом планировании, контролю за деятельностью предприятия. Оперативное руководство осуществляется высшим органом управления компании, назначаемым совладельцами СП. Структура управления СП укладывается в рамках традиционных схем управления компаниями: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д. и зависит от специфики СП.

Существует множество определений СП, но в любом случае их основные характеристики должны быть следующими:

  • СП создается с помощью инвестиций двух или более материнских фирм,

  • СП – это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм,

  • контроль осуществляется совместно материнскими фирмами,

  • материнские фирмы не зависят друг от друга и т.д.

Основной фактор успеха СП – это выбор партнера, создание обстановки доверия и уважения. Однако здесь кроется и много проблем: различия в оргкультуре, сокрытие информации, неуважение друг друга, личные пристрастия и т.д.

^ 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

5.1. Анализ и формирование организационных структур управления

План:

5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования

5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур

5.1.3. Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур.

5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования
Научно-обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современности, так как в новых условиях хозяйствования нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющим и требованиям рынка. Также необходимо отказаться от прямого переноса методов управления техническими системами в сферу хозяйствования. Нужен переход от практических методов к научным методам организационного проектирования. При этом главная задача по проектированию механизма управления должна возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Организационная структура управления (ОСУ) – понятии многоплановое и, к тому же, изменяющееся в зависимости от принятых базовых понятий. ОСУ как понятие включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации т.д. Наконец, ОСУ – это поведенческая система, включающая весь персонал организации. Поэтому при проектировании ОСУ необходимо сочетание методов проектирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации и механизма их достижения. При этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды по следующим направлениям:

  • выявление и описание элементов внешней среды,

  • выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды,

  • определение степени разнообразия элементов внешней среды,

  • проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать,

  • формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в необходимости:

  • не упускать из виду ни одну из управленчиских задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

  • организационно оформлять все связи по горизонтали управления;

  • обеспечивать органическое сочетание горизонтали и вертикали управления с целью нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.

Перечисленное требует соблюдения особых процедур проектирования структур управления.

5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур

До настоящего времени проектирование организационных структур отличалось чрезмерно нормативным характером, методы проектирования не отличались многообразием, уклон был к широкому использованию типовых решений. Одним из главных недостатков применявшихся методик является их функциональная ориентация и строгая регламентация процессов управления. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются, особенно при создании корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, территориально-производственных комплексов и т.д. Новых проблем в области организации управления появляется все больше. В связи с этим особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организаций. Порядок выявления проблем организации представлен на рис. 5.2.1.

Анализ макросреды

Анализ ближайших конкурентов и их возможностей (микросреды)

Анализ потенциала организации (внутренней среды)

Рис. 5.1.1.
Методология проектирования предполагает, прежде всего, определение системы целей организации, которая обуславливает и содержание функций управления. Многообразие целей нельзя свести к одному показателю, поэтому и соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. Общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре показана на рис. 5.1.2.

Рис. 5.1.2.
Организационная структура – это сложная характеристика системы управления. Методы формирования структур имеют различную природу и будут рассматриваться ниже. Поэтому эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение запланированных результатов, насколько ее внутреннее построение адекватно объективным требованиям к структурам управления. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационных структур является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до количественных показателей сложно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

  • производительность при переработке информации;

  • оперативность принятия управленческих решений;

  • надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений по срокам и ресурсам;

  • адаптивность и гибкость как способность своевременного выявления проблем.

Особое значение приобретает экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Экономичность – это обеспечение максимизации результатов по отношению к затратам на управление.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает:

  • формулировку целей и задач;

  • определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение;

  • разработку регламентирующих процедур, документов, положений.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

    1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления; на этой стадии определяются главные характеристики организации: цели, виды подсистем, число уровней, степень централизации полномочий, формы взаимоотношений с внешней средой, требования к различным видам обеспечения.

    2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними; к основным подразделениям относятся отделы, управления, бюро, секции, лаборатории и прочие виды, которые имеют свою внутреннюю структуру.

    3. Регламентация организационной структуры; она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

При формировании структур управления необходимо разрабатывать карты распределения прав и ответственности, где фиксируются права принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет «проект организационной структуры управления».

Структура как объект проектирования – сложная система. Специфика подобного проектирования состоит в том, что нет однозначного критерия оптимальности. Как всякая многокритериальная проблема, она для своего решения требует сочетания различных методов.

Проектирование организационных структур управления обычно осуществляется на основе следующих методов: аналогий, экспертно-аналитического, метода структуризации целей и организационного моделирования.

^ Метод аналогий состоит в применении организационных форм управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками. Здесь происходит выработка типовых структур управления и определение условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в том, что выявляются главные организационные характеристики и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые решения не должны быть однозначными и их необходимо регулярно корректироваться и допускать отклонения по ряду параметров.

^ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководства организации. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур.

^ Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и оценку оргструктур с точки зрения соответствия их системе целей. Использование этого метода предусматривает выполнение следующих этапов:

  • разработка дерева целей исходя из конечных результатов;

  • экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения обеспечения целей;

  • составления карт прав и ответственности за достижение целей.

^ Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математико-кибернетических, графо-аналитических, математико-статистических и натуральных моделей организационных структур. Процесс проектирования основан на совместном использовании названных методов. Выбор метода зависит от характеристики организации, от возможностей проведения исследований, квалификации разработчиков.

5.1.3.Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерии эффективности системы управления формируются по двум направлениям:

  • по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям,

  • по степени соответствия процесса функционирования системы требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно малых затратах на ее функционирование. Принципиальное значение имеет выбор базы для сравнения или того уровня эффективности, который принимается за нормативный. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. В качестве эффекта может рассматриваться: увеличение объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, повышение качества выпускаемой продукции и др.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технических средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а так же единовременные затраты на НИОКР по созданию систем управления, приобретение вычислительная техника и др. При оценке эффективности процесса управления используются показатели количественные и качественные. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в отношении одного или групп показателей при неизменности остальных. К таким характеристикам относятся:

  • производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции на одного работника, занятого в аппарате управления;

  • под экономичностью аппарата управления понимаются затраты на его функционирование, соизмеренные с результатами деятельности: это удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности ППП и др.;

  • адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий; чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система;

  • гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия управленческих решений, она может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых задач, по уровню централизации и другим признакам;

  • оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем;

  • надежность аппарата управления в целом характеризуется его безопасным функционированием, надёжность – это способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределение прав и ответственности и другие.

Необходимо отметить, что для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. Принять решение о необходимости корректировки структуры может только первый руководитель. Перечислим основные ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры:

  • неудовлетворительное функционирование предприятия, т.е. не снижаются издержки, не растет производительность, сужаются внешние и внутренние рынки и т.д.;

  • перегрузки высшего руководства, что вызывает необходимость перераспределения функций;

  • отсутствие ориентации на перспективу из-за отвлечения внимания руководителя на решение мелких текущих дел, что всегда связано с необходимостью преобразований, введения новых способов стратегического планирования;

  • разногласия по организационным вопросам, которые нарушают стабильность, не разрешают осуществление чьих-либо амбиций, приводят к несправедливому распределению власти, положений, привилегий и т.д.;

  • рост масштаба деятельности, что приводит к усложнению процесса координации и перегрузке руководителей; влияние размеров предприятия на характер организационных проблем можно рассмотреть на нижеприведенном примере (табл. 5.1.1):


Таблица 5.1.1.

Число работающих при возникновении проблемы.

Организационная проблема.

Возможные действия для ее разрешения.

Любое количество.
10
50-100


50-300
100-400

100-500

500 и более


Формирование целей.
Установление ответственности.

Делегирование большого числа управленческих функций.

Снижение нагрузки на руководителей.

Определение новых функций.
Координация управленческих функций.

Баланс между контролем и делегированием.

Решение о разделении работ.

Расстановка персонала.
Определение объема контроля.

Назначение помощника.

Расширение числа специалистов.

Формализация механизма группового принятия решений.

Разработка процедуры децентрализации.
То же.



  • увеличение разнообразия: развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на дополнительные рынки и др. неизбежно приводит к необходимости структурных изменений;

  • объединение хозяйствующих субъектов вносит изменения в организационную структуру из-за проблемы совпадения функций, излишнего персонала, совпадении прав и т.д. Если же объединяются два или более крупных предприятия, то за этим последуют серьезные структурные изменения;

  • изменение технологии управления, т.е. внедрение прогрессивных методов обработки информации, что приводит к появлению новых должностей;

  • влияние технологии производственных процессов, т.е. научные и технические новшества приводят к изменениям структур;

  • внешняя экономическая обстановка вынуждает предприятия переходить к новым методам и средствам управления, а значит к оргизменениям.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к необходимости изменения организационной структуры. Выработка решений об изменении организационной структуры – весьма сложный процесс. Структура больших предприятий из-за многочисленных изменений стала необычно запутанной. Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

  • систематический анализ функционирования организации с целью выявления проблемных зон;

  • разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;

  • гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

  • последовательную реализацию планируемых перемен;

  • достаточную степень информированности сотрудников о причинах и способах изменений в организации.



5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений
План:

5.2.1. Этапы и методы реорганизаций

5.2.2. Государственная поддержка предприятий

5.2.3. Эффективность организационных изменений

5.2.1. Этапы и методы реорганизации
Для того чтобы выжить в современных условиях и обеспечить определенные результаты, организация должна целенаправленно проводить организационные изменения, частичные или радикальные. В рыночных условиях необходимо изучать покупательный спрос и наблюдать за поведением цен, развивать систему гарантийного обслуживания и контроля, совершенствовать систему бухгалтерского учета и финансов, предоставлять больше свободы действий подразделениям организации и др.

Последовательное осуществление организационных изменений требует гибкой поэтапной работы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и процесс преобразования. Названные этапы должны осуществляться последовательно. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа осуществления программ реализации и методов, используемых для решения задач каждого этапа.

Подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет обеспечение поддержки изменений со стороны персонала организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, следующие: какова задача и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту; каковы цели данного проекта в целом; кто должен быть включен в группу по реорганизации и какие требования к их опыту и квалификации; привлекать ли специалистов и экспертов со стороны; каковы могут быть способы преодоления сопротивления изменениям.

Приведем некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям из теории и практики управления (табл. 5.2.1).
Таблица 5.2.1.

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации.

Недостаток информации, недостоверная информация, неправильная интерпретация информации.

При убеждён-ности

сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях.

Требует много времени при необходимости охвата большого количества сотрудников.

Привлечение к участию в проекте.

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления.

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования.

Требует много времени, если большое число участников имеет неполное представление о целях и характере изменений.

Стимулирование и поддержка.

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям.

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей.

Требует много времени и больших расходов, что может привести к провалу проекта.

Переговоры и соглашения.

Сопротивление групп в руководстве организацией, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.

Часто требует больших расходов и вызывает претензии у других групп.

Кадровые перестановки и назначения.

Несостоятельность методов влияния.

Сопротивление быстро ликвидируется.

Угроза будущим проектам из-за недоверия ряда сотрудников.

Скрытые и явные принуждения.

Общий дефицит времени или отсутствие властных полномочий у инициаторов изменений.

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта.

Порождает озлобленность к инициаторам изменений, что ведет к пересмотру позиций.


Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменения рыночных условий внешней среды. Поэтому на данном этапе руководству необходимо проникнуться необходимостью принятия решений, найти сторонников этой идеи, провести совещание, создать проектную группу, обеспечить руководство проектом, выявить проблемные вопросы, наметить приоритеты по проекту.

Как показывает практика, реорганизация всегда приводит к сопротивлению, поэтому процессом изменения надо управлять. Для этого рекомендуются следующие методы (табл. 5.2.2).
Таблица 5.2.2.
1   2   3   4   5   6



Скачать файл (192.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru