Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Учебное пособие - Теория организации - файл Теория организации.doc


Учебное пособие - Теория организации
скачать (192.5 kb.)

Доступные файлы (1):

Теория организации.doc1007kb.09.06.2007 17:47скачать

содержание
Загрузка...

Теория организации.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Задачи


^ Используемые методы

Выявление необходимости реорганизации.

Анализ изменений - рыночных, технологических, внешней среды.

Обеспечение согласия в руководящем звене.

Обсуждения и дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Четкая постановка целей.

Обучение группы по реорганизации.

Формирование группы. Создание системы мотивации, заинтересованности.

Планирование изменений.

Создание системы управления изменениями, системы управления проектами.



^ Сбор информации и определение проблем

Задачи данного этапа – выявление продукции и услуг, ориентированных на потребителя. На этом этапе необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами, идущими у потребителей и

поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы и когда?

Главное на этом этапе – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, определить приоритеты и запланировать этапы реализации каждого организационного решения. Методы, используемые при осуществлении этого этапа мероприятий по комплексной реорганизации, приведены ниже (табл. 5.2.3).
Таблица 5.2.3.

Задачи

Используемые методы

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей.

Моделирование поведения потребителей.

Планирование и проведение необходимых мероприятий.

Методы изменений и оценок.

Анализ временных циклов.

Выбор субъектов и объектов.

Моделирование процессов.

Разработка моделей текущего состояния организации.

Моделирование процессов.

Выявление видов деятельности организации.

Моделирование процессов.

Расширение границ развития.

Моделирование процессов.

Составление структурной схемы организации.

Моделирование процессов.

Анализ производственного процесса.

Составление организационной схемы.

Карта ресурсов.

Учет затрат по видам деятельности.

Выявление приоритетных процессов.

Анализ эффективности процессов.


^ Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

  1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, в каком порядке они используются?

  2. Как совершается движение ресурсов, информации в ходе процесса?

  3. Каковы сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

  4. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, как их можно пересмотреть?

  5. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации?

  6. Каковы причины отставания компаний в организационной работе?

  7. Каковы специфические задачи, как их довести до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание процессов деятельности, оцениваться влияние каждой операции на получение конечного результата (табл. 5.2.4).

Таблица 5.2.4.

Задачи


Методы управления

Понимание структуры процесса.

Анализ трудового процесса.

Понимание развития процесса.

Анализ трудового процесса.

Выявление значимых операций.

Оценочный анализ процесса.

Сравнения уровня развития аналогичных предприятий.

Сравнение уровней.

Нахождение стимулирующих факторов.

Анализ трудового процесса.

Оценка возможности совершенствования процесса

Анализ временных циклов.

Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.

Концептуальное видение.

Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса.

Концептуальное видение.

Поэтапное прогнозирование реорганизации.

Концептуальное видение.



^ Организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Здесь дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

  1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

  2. Как наилучшим образом их приобрести?

  3. Какая информация необходима для управления процессом?

Нередко при выполнении задач данного этапа рассматривается та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Поэтому возможно перегруппировывать процессы, используя различные технологии для моделирования, сбора информации, компьютерных разработок, создания экспертных систем, баз данных и др. (табл. 5.2.5).
Таблица 5.2.5.

Задачи

Методы управления


Модель взаимодействия субъектов и объектов.

Информационное проектирование.

Пересмотр связей процесса.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Объединение интерфейсов и информации.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Оценка вариантов.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Модулирование.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Размещение выбранных модулей.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Реализация плана.

Управление процессом.


^ Социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. Производится описание кадрового состава, характера работы, стимулов, процесса обучения. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

  1. Какие трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

  2. Какие существуют возможности для срочной реализации программ?

  3. Какие мероприятия намечается провести в социальной сфере?

  4. Как изменятся обязанности, как переучивать кадры?

  5. От кого ждать сопротивления, какие препятствия надо преодолеть?

  6. Как будет выглядеть новая организация?

На этом этапе намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний для того, чтобы дать персоналу улучшить свою работу. Составляется матрица текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентаций. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности текущих и проектируемых видов работ. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе, при необходимости намечаются меры воздействие на общественное мнение, меры стимулирования, мотивирующие работников к новым формам организации (табл. 5.2.6).
Таблица 5.2.6.

Задачи

Методы управления

Характеристика по видам работ.

Квалификационная матрица.

Оценка новых рабочих мест.

Создание бригад.

Определение требований к кадровому составу.

Квалификационная матрица.

Характеристика структуры управления.

Организационная перестройка.

Изменение в характере работ.

Квалификационная матрица.

Моделирование карьеры.

Квалификационная матрица.

Модель изменения управления.

Изменение в системе управления.

Модель стимулирования персонала.

Вознаграждение персонала.

Реализация плана.

Управление проектом.



Преобразования.

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии реорганизационного проекта. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответы на этот этап получит:

  1. Когда надо начинать контроль процесса?

  2. Как снимать неожиданно возникающие проблемы?

  3. Как обеспечить непрерывность процесса преобразования?

Данный этап – окончательная разработка технического проекта, оценка и обучение персонала, введение преобразований (табл. 5.2.7)
Таблица 5.2.7.

Задачи

Методы управления

Завершение разработки модели.

Моделирование процесса.

Разработка технического проекта.

Информационное проектирование.

Оценка персонала.

Квалификационные матрицы.

Проектирование системы.

Информационное проектирование.

Обучение персонала.

Создание бригад, обучение.

Экспериментирование с новым процессом.

Системы обратной связи.

Усовершенствование и преобразование.

Создание системы контроля.

Постоянное совершенствование.

Измерение работ.

Управление проектом.


Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

  • перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели и показать пути их достижения,

  • персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения преобразований,

  • на персонал необходимо возложить четкие обязанности и полномочия, определить стимулы.



5.2.2. Государственная поддержка предприятий
Теорией и практикой управления выработаны определенные принципы поддержки предприятий со стороны органов исполнительной государственной власти. Поэтому в состав функций государственной власти входят: формирование и финансирование программ поддержки, кадровая государственная политика, участие в коллегиальных органах управления хозяйственных организаций и т.п. Наряду с этим органы исполнительной власти должны представлять интересы государства в открытых АО, акции которых закреплены в государственной собственности. Для выполнения этих функций на федеральном уровне сформировано министерство имущественных отношений с территориальными органами на местах для проведения государственной политики приватизации и управления.

Важное значение имеет вопрос взаимодействия государства и предприятий. Основной функцией государства при этом является содействие развитию предпринимательской инфраструктуры. Роль государства в рыночной экономике следующая:

во-первых, государство, как властная структура, устанавливает «правила игры» на рынке, т.е. государство выполняет разработку правовой основы предпринимательской деятельности и осуществляет контроль за соблюдением законодательства;

во-вторых, государство выступает в качестве органа экономического регулирования, поддержки и стимулирования, а именно занимается утверждением единых общих правил поведения субъектов хозяйствования, установлением различных правовых режимов для отдельных хозяйственных субъектов или их групп;

в-третьих, государство выступает как собственник государственного имущества, действующий на рынке наряду с другими субъектами.

Крайне важным является баланс всех трех подходов, ибо преобладание одного из них ведет к ослаблению государственной власти. Государство обязано создать стабильную правовую основу предпринимательства, проводить активную политику поддержки предприятий, в том числе селективную. Можно выделить три формы государственного регулировании экономики: утверждение единых для всех общих правил поведения субъектов хозяйствования; установление различных правовых режимов для отдельных субъектов; использование индивидуальных административных актов управления. Соотношение указанных форм определяет степень вмешательства государства в экономические отношения. Роль государства должна ограничиваться выполнением кардинальных задач развития общества и поощрения частной инициативы. Государство призвано определять задачи в области управления государственными унитарными предприятиями и учреждениями, пакетами акций, принадлежащих государству, федеральной недвижимостью, зарубежной собственностью.

Формы и методы государственного регулирования в определенной мере зависят от вида рынков, функционирующих в экономике. Государство в лице органов различного уровня берет на себя обязанности по контролю за рынками в процессе совершении сделок: речь идет о лицензировании, сертификации, текущей инспекции, разрешительной регистрации и т.д. В процессе регулирования рынка вовлечены федеральные министерства и ведомства, органы регионального управления. Среди мер государственной поддержки – прямые субсидии, освобождение от налогов, льготное кредитование, отсрочка платежей, государственные контракты и др. Переходные периоды в экономике характеризуются борьбой между новыми и старыми методами управления. Уровень вмешательства государства определяется в это время не теоретическими моделями, а конкретными практическими условиями производства в переходный период. Развитая рыночная экономика базируется на отлаженной системе взаимодействия различных форм собственности, среди которых важное место занимает государственная собственность, используемая в качестве инструмента проведения государственной политики.

Разновидности государственной собственности следующие:

  • собственность государства, находящаяся под его прямым контролем;

  • государственная акционерная собственность со 100% участием государства в уставном капитале;

  • смешанная собственность, при которой государство владеет контрольным пакетом акций;

  • другие формы участия государства в капитале частных фирм;

Масштабы государственной собственности постоянно меняются как за счет проводимых правительственных мер по спасению от банкротства предприятий, не имеющих интереса для частных инвесторов, так и за счёт процессов приватизации объектов госсобственности. Принцип государственной собственности постоянно изменяется во всех странах в зависимости как от исторических условий, так и от современных задач.

Одним из способов управления государственной собственностью является создание государственных предприятий. Создавая те или иные предприятий государство может оказывать регулирующее воздействие на рынок по таким направлениям, как повышение занятости населения, содействие местным товаропроизводителям, выравнивание уровня экономического развития регионов и др. Государственные предприятия пользуются определенными гарантиями государства – субсидии, гарантия от банкротства, государственные закупки и т.д.

Государственные предприятия не всегда прибыльные, так как цели, во имя которых они создаются, могут не отвечать критерию прибыльности. Главным критерием для определения эффективности предприятия является соотношение полезного общественного результата его деятельности и использованных государственных ресурсов. Масштабы ослабления прямого государственного регулирования, передачи в частные руки управление государственных предприятий разнятся от страны к стране, зависят от сложившихся моделей управления экономикой.

Особенности подходов к управлению государственной собственностью проявляются в ходе приватизации. Во многих странах запрещена приватизация таких отраслей инфраструктуры, как электроэнергетика, каналы, трубопроводы, портовые сооружения, почта, связь, железные дороги и т.д. Государство направляет и координирует процесс приватизации. Сохранение контрольного пакета акций в руках государства позволяет ему осуществлять регулирующие функции. В современных условиях изменяется характер и направленность государственных программ развития отдельных сфер, отраслей, регионов и т.д. Программы составляются с таким расчетом, чтобы государственные субсидии на их реализацию были минимальными.

Принципиальное значение имеет проблема разграничения объектов федеральной и региональной собственности и механизмов управления госсобственностью на разных уровнях. Предприятия федеральной собственности создаются за счет федерального бюджета, управление ими (и контроль) осуществляют федеральные органы управления. Соответственно, предприятия региональной собственности создаются за счёт регионального бюджета и управляются на региональном уровне.
5.2.3. Эффективность организационных изменений.
С широкой точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании собственных ресурсов. Все организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию достижения организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны. Известно много случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Например, монополия эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Достижение цели – необходимое условие производительной деятельности организации. При этом производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Руководители должны знать, когда и как, при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Процесс оценки эффективности значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд.

^ Эффективность – достаточно сложный и неустановившийся критерий, так как одни руководители могут определять эффективность размером прибыли, другие – конкурентоспособностью, престижем в деловом мире и т.п.. Выбор критерия зависит от конкретных условий функционирования организации.

Опираясь на методы теории систем, эффективность можно определять и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителя организации. В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов некоей более крупной системы и эти элементы взаимодействуют друг с другом. Поток входных факторов и выход готовой продукции – ключевые характеристики организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы из большой системы – внешней среды, элементом которой она является, обрабатывает их и возвращает в окружающую среду в изменённой форме – в форме готового продукта. Основополагающие элементы организации как системы представлены ниже (рис. 5.2.1).


Рис. 5.2.1.
Понятие организации как системы обязательно включает категорию обратной связи. Обратная связь – это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Организация зависит от условий внешней среды, поэтому она обязательно использует средства регулирования спроса через каналы информации.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

  • выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды,

  • цикл «затраты – процесс – выпуск» всегда должен быть в центре внимания руководителей.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Каждое структурное подразделение организации в свою очередь – система со своими ресурсами и процессами, которая должна оптимизироваться для достижения общей эффективности. Обобщение проведенных в разных странах исследований выявило большое разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Организация на временном отрезке принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большой системе. Окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде, поэтому выживание есть долгосрочная, предельная мера организационной эффективности. Однако еще нужны индикаторы, позволяющие оценить выживание организации, которые в свою очередь могут быть промежуточными и краткосрочными. Взаимосвязи между фактором времени и критериями эффективности показаны ниже (рис. 5.2.2).

Рис. 5.2.2.
Производство. Оно отражает способность организации выпускать такое количество продукции, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают объем продаж, долю на рынке, прибыль.

Производительность. Она определяется как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам – в обычном смысле. Показатели должны выражаться в форме пропорции: прибыль (выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями, клиентами. Для работника организации эффективная организация – это та, которая обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности, придает уверенность в будущем, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения во внутренней среде. Это промежуточный критерий, абстрактный по сути. Низкая адаптивность сигнализирует о необходимости внесения изменений в управление, иначе организация получает угрозу существования.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Первые три показателя конкретнее и определеннее, чем показатели адаптивности и развития. Значит, необходимо определять относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

^ 6. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИЙ

6.1. Организации будущего
План:

6.1.1. Эволюция организационных форм

6.1.2. Новые требования к построению организаций

6.1.3. Основные свойства организации будущего

6.1.1 Эволюция организационных форм
В России в настоящее время происходят глубокие процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, поэтому огромное значение имеют проблемы развития управления. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий и организаций важнейшее значение имеет именно управление. Управление – это способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение функций, обучать работников, мотивировать их и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Далеко не всегда управление определялось подобным образом. В этой связи представляет интерес исследование эволюции организационных структур управления в XX столетии. Основные моменты этого процесса следующие:

1. Классическая промышленная фаза (1900-1950).

Иерархическая структура

Механистическое построение


Рис. 6.1.1.
Особенности иерархической механистической организационной структуры:

- отношение к окружающей среде – стабильность и простота;

- цель – эффективность, точность;

- отчетность – иерархический контроль;

- мотивация – безопасность, справедливость;

- культура – безопасные и упорядоченные отношения;

- основная проблема – бюрократия.
2. Неоклассическая промышленная фаза (1950-1980).

Переход от механистического к частично органическому построению

Матричная структура

Рис. 6.1.2.
3. Информационная фаза (1980 – 20…).

Автономные союзы, внутреннее предпринимательство, сети, виртуальные структуры.

«Внутренний рынок»

Органическое построение

Рис. 6.1.3.
Особенности органической организационной структуры:

- отношение к окружающей среде – турбулентность, комплексность;

- цели – инновации, изменения;

- отчетность – экономическая эффективность;

- мотивация – вызов, вознаграждение;

- культура – свобода предпринимательства;

- основная проблема – неопределенность и риск.

Определяя перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов развития экономики России при становлении рыночной экономики. Появляются новые модели управления предприятиями. В переходный период ни рост объемов, ни рост прибыли не являются показателями результативности управления.

Характер управления на предприятии определяется характером собственности. Интересы выживания предприятий порождают новый тип управления – промежуточный: от административного к рыночному. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них – изменения в самом управлении (децентрализация, демократизация и др.), другая – необходимость управления переходом от одной экономической системы к другой.

Ниже представлены современные тенденции развития организаций:

  • развитие интегрированных операционных систем: гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий и др.;

  • развитие организационных структур: дивизиональные структуры, сетевые структуры, «внутренние рынки» и др.;

  • развитие систем управления качеством: бездефектная работа, партнерство, самоконтроль и др.

  • развитие систем стимулирования: участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования и др.;

  • стабилизация состава работников: переквалификация и т.д.;

  • вовлечение персонала в управление: создание рабочих групп, комитетов, демократизация управления и др..

Процесс модификации оргструктур управления развивается по направлениям: децентрализация операций, поиск новых рынков, повышение творческой отдачи персонала. В переходный период возникают новые условия для использования новой научной модели управления.


6.1.2. Новые требования к построению организаций
Обобщение требований к организации управления в организации позволяет назвать следующие их разновидности:

  • ориентация на предвидение, которое должно быть базой принятия управленческих решений;

  • интеграция функций (производство, сбыт, маркетинг и др.), которая должна привести к матричной модели управления;

  • глобализация, т. е. необходимость фирмы находить любые виды ресурсов не только в своей стране, а в любой части мира;

  • распространение информационных технологий для достижения устойчивых конкурентных позиций на рынке;

  • ориентация на акционера как необходимость перехода к организациям как открытым системам;

  • гибкость и адаптивность, что потребует определенной системы переподготовки персонала;

  • ориентация на качество работы, чтобы быть уверенным в создании добавочной стоимости;

  • конкуренция, основанная на времени, является новым параметром бизнес-стратегии; компании-лидеры уделяют все большее значение оперативности бизнеса; задержка с выходом на рынок на полгода может привести к потере трети ожидаемой прибыли;

  • возрастание роли инноваций из-за конкуренции на рынке.

Указанные характеристики взаимосвязаны. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития.

Характерной чертой последних лет и предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции управленческой деятельности. Дальнейшее развитие специализации – тупиковый путь, поэтому курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские с минимальным числом уровней.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении в ближайший период должны стать предвидение и лидерство. Можно выделить следующие характеристики эффективного предвидения:

  • простота и ясность целей, возможность их оценки;

  • цели, стимулирующие организацию к более высоким достижениям, их достижимость;

  • возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и др.

Известный ученый Питер Дракер (Друкер), работы которого в области управления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управление» на конференции по созданию новых организаций отметил, что в ХХ1 веке изменятся принципиальные основы деятельности предприятий – от базирующихся на рациональной организации до базирующихся на знаниях и информации. В организациях ХХ1 века по преимуществу будут работать специалисты, которые направляют деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегических центров организаций. Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях – глобальный процесс. Управленцы могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии и умеют накапливать, овладевать, обобщать информацию о внешней среде.

Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить несколько основных фаз его эволюции:

1. На рубеже XIX–XX столетий функции управления отделились от собственности, управление стало профессиональным. Опыт реорганизации американских фирм и железных дорог способствовали повышению престижа наёмного управляющего.

2. Спустя 20-30 лет произошло следующее фундаментальное изменение характера управления. Стали создаваться административно-командные организации с вертикальной иерархией, ориентацией на децентрализацию, с разделением политики и оперативной деятельности. Эти процессы продолжаются и в настоящее время.

3. В настоящее время организация управления вступает в 3 фазу: происходит переход от командно-контрольной организации к информационно-ориентированной. Основные направления изменений представлены ниже (табл. 6.1.1).

Таблица 6.1.1.

Переход от современной модели к будущей

Объект изменения

Современная модель

^ Будущая модель

Организация

Иерархия

Сеть

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания работающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство

Автократичность

Целевая ориентация

Рабочая сила

Однородная

Принадлежность к разным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Ориентация

Прибыль

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет директоров

Разные комбинации органов управления

Качество

Достижение заданного уровня

Достижение возможно высокого уровня


Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация в ХХ1 веке. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней управления и численность руководителей составит 1/3 от их современного количества.

6.1.3. Основные свойства организаций будущего
Главным качеством организации будущего, обеспечивающим её выживание, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамично изменяющейся окружающей среде. Поэтому в качестве основных свойств организаций будущего можно предположить следующие:

^ Организационная гибкость.

Организация будущего должна быть гибкой, мобильной, с готовностью принимать изменения. Динамика организационных изменений будет зависеть от развития техники и технологий бизнеса. Тенденции к исчерпанию ресурсов будут усиливаться, поэтому гибкость должна стать элементом организационной культуры.

^ Культ индивидуума.

Главное условие развития индивидуума предполагает рост оплаты труда, профессиональный рост, участие в решении проблем, гарантии безопасности. Требования к организации состоят в том, чтобы она это обеспечивала, инвестируя капитал в развитие персонала.

^ Преимущественное использование команд.

Все более заметное место занимает умение работать в командах, так как самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Состав команд меняется в зависимости от решаемых задач. При самоуправлении снижаются управляющие функции организации. Ответственность и подотчетность, совмещение профессий, улучшение информированности, взаимное доверие и партнерство – успех работы команд. Работники должны быть целеустремленными и способными работать в команде.

^ Внутренняя конкурентоспособность.

Сила организации заключается в ее внутренней конкурентоспособности. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, ключевой момент здесь – умение строить отношения между работниками.

Рассмотрим основные виды организаций будущего.

1. Организация с «внутренними рынками»

Организационная структура организации с «внутренними рынками» представлена ниже (рис. 6.1.4).


Рис. 6.1.4.
Наиболее сложной проблемой в организациях разного масштаба является иерархическое построение управленческой деятельности. Система управления, при которой все решения спускаются сверху вниз, уходит в прошлое. Современная волна реорганизации ведет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которые работают как отлаженная рыночная система. Многие предприятия преобразованы в группы малого бизнеса, действующие как «внутренние рынки» т.е. рынок должен заходить в каждый уголок фирмы.

Эта структура резко отличается от иерархической и достаточно противоречива, так как фактически является предпринимательством внутри предпринимательства. По-существу она представляет собой «внутренние предприятия», которые продают и покупают товары и услуги, участвуют во внутри- и внефирменных связях и объединены в общие информационные сети и финансовую систему. Функционирование такой организаций базируется на следующих основных принципах:

  • преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения (подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия» которые несут ответственность за результаты собственной деятельности);

  • создание экономической инфраструктуры (создаются системы коммуникаций, отчетности, стимулирования, контроля и т. д.);

  • целенаправленное стимулирование синергии (достигается за счет кооперации, совместного использования технологий и т. д.);

  • поощрение творческого предпринимательства (предоставление свободы подразделениям при проведении деловых операций).

К особенностям «внутреннего рынка» относится:

  • индивидуальность, предпринимательская свобода;

  • пирамида власти превращается в сеть подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций;

  • персонал осваивает роль предпринимателей.

Чтобы реорганизовать компанию во «внутреннюю рыночную систему» необходимо изучить концепцию внутреннего рынка, обучить менеджеров данному методу, изменения планировать коллективно, формировать предпринимательскую культуру.

В организациях с «внутренними рынками» информационные технологии обеспечивают связь, а рынки создают их экономическую базу. Подобные организации получают развитие, поскольку «внутренние рынки» обеспечивают такие преимущества, как возможность личных достижений, внедрение творческих новаций, свобода от иерархии, предпринимательская инициатива, быстрая адаптация и гибкость в политике организационных изменений.

^ 2. Сетевые организации

В последние десятилетия ответом управленцев во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно-координируемой, многоуровневой иерархии к разнообразным гибким структурам, напоминающим сети. Сетевые организации – такой вид организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции. Сети – это совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется рыночными механизмами.

Эволюция организаций и возникновение их сетевых форм происходило следующим образом:

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX века, активно развивалась в начале ХХ века и позволяла многим фирмам достигать высокой эффективности в своём функционировании.

Дивизиональная организация распространилась в 1940-1950 годы и руководствовалась в своей деятельности принципом: «каждому рынку – свой продукт». Их продуктовые подразделения работали автономно, производя продукцию для своих клиентов.

Матричная организация возникла в 1960-1970 годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она создавалась в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании новых продуктов к потребностям рынка.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда в связи с глобализацией ужесточившаяся международная конкуренция потребовала реструктуризации всех отраслей.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести их следующие формы: сетевые организации при осуществлении крупных проектов, требующие создания временных творческих коллективов; сетевые организации в районах с небольшими производственными фирмами; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические альянсы, распространенные среди всех типов компаний.

Сетевые организации могут иметь внутреннюю сеть, стабильную сеть и динамическую сеть (рис. 6.1.5, 6.1.6, 6.1.7).




Рис. 6.1.5. Внутренняя сеть



Рис. 6.1.6. Стабильная сеть



Рис. 6.1.7. Динамическая сеть

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации используют общие активы нескольких фирм. Во-вторых, они ориентируются на рыночные механизмы. В-третьих, добровольное активное поведение участников способствует улучшению конечных результатов. В-четвертых, в последнее время появились сети, объединяющие участников на основе кооперации и взаимном владении акциями. Сопоставление разных моделей организации приведено в таблице 6.1.2.
Таблица 6.1.2.

Ключевые факторы

Модели

Иерархическая организация

Сетевая организация

Нормативная база

Служебные взаимоотношения

Договорные отношения

Средство связи

Стандартные

Многообразные информационные технологии

Степень гибкости

Низкая

Высокая

Климат в организации

Формальный

Открытость



Рассмотрим характеристики каждого из видов сетевых организаций в отдельности:

  • Стабильная сеть:

Особенности организации: крупная фирма с центром, создающая рыночно-ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз.

Сферы применения: добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений, поэтому объединение собственности побуждает к полному использованию ресурсов.

Недостатки: излишняя зависимость поставщиков и продавцов от центра фирмы.

  • Внутренняя сеть:

Особенности организации: совместное владение, распределение ресурсов по рыночному принципу.

Сферы применения: добывающие отрасли, рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений.

Недостатки: для управления внутренними операциями используются административные методы.

  • Динамическая сеть

Особенности организации: формирование временных объединений.

Сферы применения: отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом (электроника, биотехнологии и др.)

Недостатки: ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими организациями.

Исследования подтверждают, что большие и сложные организации в настоящее время испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Переход их к сетевым структурам должен существенно повысить их конкурентоспособность.

^ 3. Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о виртуальной продукции. Идеальный виртуальный продукт производится моментально и адресно, он доступен в любое время, в любом месте, в любом числе вариантов и оплачивается потребителем мгновенно. Для производства такой продукции создаются виртуальные организации, основные принципы образования которых следующие:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- создание центров прибыли;

- географическое рассредоточение;

- отделение политики от принятия решений;

- использование информационных технологий;

- свобода доступа к информации;

- объединение ключевых технологий;

- ускоренное производство и обслуживание;

- совместная работа заказчиков, исполнителей, поставщиков,

государственных органов и др.

Виртуальная организация зародилась и превратилась в необходимый элемент экономики. Это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией услуг и продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление управленческих воздействий на основе информационных

технологий;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенных с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, находясь в разных местах мира. Это делает расплывчатым понятие организации. Современная техника позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, и эти организации имеют возможность существенно снижать затраты на основные и оборотные средства.

В структурах виртуального характера необходимо способствовать развитию нового элемента – управления знаниями, для чего создаются специальные компьютерные системы. Это создает предпосылки формирования обучающейся организации, т. к. постоянно меняются полномочия, требования к сотрудникам виртуальной корпорации существенно меняются, т. к. корпорациям необходим штат высококвалифицированных и надежных работников – людей, применяющих новые информационные технологии, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами.

^ 4. Интеллектуальные организации

Интеллектуальные организации, как одна из современных форм стали создаваться там, где преобладает свобода слова, право свободной коммуникации. Такого рода новые организационные формы будут в большей степени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, формируемые вокруг предпринимательской идеи. Архитектура интеллектуальной организации является гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач. Именно управленческие решения работников среднего и низшего уровней управления сделают организацию адаптивной.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля к прямой ответственности исполнителей. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей. В них обычно утаивается часть информации, поэтому сотрудники безразличны к успехам организации.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые условия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы, свобода выбора сочетается с ответственностью (табл. 6.1.3).
Таблица 6.1.3.

Свобода выбора

Общая ответственность

Широкий доступ к информации

Равенство и разнообразие

Свобода предпринимательства

Система добровольного обучения

Либерализация рабочих групп

Демократическое самоуправление

Ограниченное корпоративное правление



Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях ХХ века.

^ 4. Обучающиеся организации

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как путь повышения эффективности организаций. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Средняя продолжительность жизни большинства компаний – около 40 лет, они рано умирают из-за неспособности обучаться, а значит адаптироваться к внешней среде.

Обучение в действии, то есть организационное обучение, базируется на обсуждении путей решения проблем. Процесс «обучения в действии» достаточно прост, так как это просьба к участникам работать в команде и штурмовать проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяя то, чему научились, затем учатся на собственном опыте. Основные шаги обучения в действии:

  • организуйтесь в команду для решения определенных проблем.

  • привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.

  • используйте небольшое число плановых входящих данных.

  • встречайтесь регулярно для обсуждения хода решения проблем.

  • когда проблемы решены, встречайтесь на обдумывании ходов их решения.

  • завершайте обучение, когда изучены все детали проблемы.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие требуются навыки решения проблем. Для этого практика деятельности обучающихся организаций выработала определенные принципы:

  • обучаться быстрее, чем конкуренты.

  • обучаться друг у друга.

  • обучаться у поставщиков и потребителей.

  • задавать правильные вопросы.

  • прогнозировать будущее.

  • применять то, чему научились

  • обучаться быстрее, чем меняется окружающая среда.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, понимание необходимости решения проблем, чем это было ещё совсем недавно. Поэтому им необходимы подготовленные работники, открыто высказывающие свое мнение, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

1   2   3   4   5   6



Скачать файл (192.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru