Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Контрольная работа по менеджменту - файл 1.docx


Контрольная работа по менеджменту
скачать (63.6 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx64kb.06.12.2011 15:51скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Отличие рыночного управления (менеджмента) от административно-командного управления.

Управление - это особый вид трудовой деятельности по управлению формальными и неформальными организациями путем совершенствования процессов организации, планирования, мотивации, контроля для достижения поставленной цели.

Организация управления предполагает разработку комплекса организационно-управленческих понятий (регламентов, нормативов, инструкций, ответственности), определяющих процедуру управления

Классическое административно-командное или вертикальное управление предполагает разработку иерархии управления, т. е. уровней управления. Применительно к предприятию уровни управления можно проиллюстрировать так:

^ Рис. 1 Пирамида уровней управления и подчиненности.

Необходимо выделить предпринимательское (рыночное) управление, что продиктовано развитием рыночных отношений и появлением различных форм собственности.

Предпринимательское управление в отличие от классического функционирует в условиях неустойчивой среды, постоянных изменений, конкуренции и осуществляется, ориентируясь исключительно на предпринимателя, на разработанные им цели.

Процесс разработки управленческих решений, методы и уровни принятия решений. «Концепция развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года» о необходимости экономического обоснования управленческих решений. 

^ В процессе управления производством постоянно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до менеджера) сталкиваются с 

необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

  • методологию управленческого решения;

  • методы разработки управленческих решений;

  • организацию разработки управленческого решения;

  • оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

  1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

  2. выбор критериев, по которым будет принято решение;

  3. разработка и формулировка альтернатив;

  4. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

  5. утверждение (принятие) решения;

  6. организация работ по реализации решения - обратная связь

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические, тактические, оперативные.

Технология разработки управленческого решения – это вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

В организации существует определенная иерархия менеджмента. В структуре менеджмента обычно выделяют 3 уровня:

  1. 

  2. высший (топ менеджмент)

  3. средний

  4. первичный

Управленческий цикл включает 3 этапа:

1.разработка и принятие управленческих решений (планирование)

2.реализация управленческих решений

      • организация

      • активизация, стимулирование

      • координация, регулирование

3.контроль (учет и анализ)

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направлен

ных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основ

ные стадии и порядок их следования:


Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализирован

ная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, тре

бующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактиче

ски структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и ре

шаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих реше

ний.



Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга

низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи

зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас

сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

^ Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правиль

ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про

блему — значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

^ Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи

телю необходимо определить показатели, по которым будет про

изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока

затели принято называть критериями выбора. Например, прини

мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори

ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа

тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня

тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

^ Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый 

вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь зара

нее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

^ Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

^ Согласование решения. В современных системах управле

ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ

ники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывая; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

^ Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Схематично это можно выразить таким образом:



^

Дадим краткую характеристику некоторым методам разработки решений.

Метод мозговой атаки


Метод мозгового штурма «Brainstorming» предложил в 1938 году американский специалист Алекс Осборн.

Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические.

Главная функция мозгового штурма - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:

  • группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, 

  • чем при индивидуальной работе тех же людей за счет синергического эффекта;

  • если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.

Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо определить место его проведения и участников. Лучшим местом является «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы — от 4 до 12 человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами в заданной области, но косвенно связаны с решаемой проблемой.

Мозговой штурм «наоборот» или «свернутая мозговая атака» как метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности в этом процессе связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны стараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения.

Анализ сущности метода мозгового штурма приводит к двум противоречиям.

С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой - чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.



Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".

Метод ассоциаций.

В основе метода ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом ассоциации и метафоры.

Например, ассоциации к слову "лед": стекло (хрупкое, прозрачное, скользкое и т.д.), снег (лед - производное от снега, если последний полить водой на морозе), масло (тает как и лед). Далее - следующая ассоциация: масло - нож - узкое лезвие! Может быть еще цепочка ассоциаций: стекло - стеклорез (надлом) -опять хрупкость. Еще один вариант: лед - мокрый замерзший снег - тает под солнцем - абсолютно черное тело - вода - водяная подушка. Может быть и такой вариант: лед звенит - звон - звук - ультразвук (использование ультразвука). В этих примерах ассоциаций объектом является лед, а что если сделать объектом изменений корабль1.

Как видно из примера, для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры. Например: бинарные метафоры-аналоги («под дугой колокольчик поет», «подковы бровей»); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия («сухопутный моряк», «круглый квадрат»); метафоры-загадки («полная горница людей» - огурец). Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.

Методы принятия решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Существует 10 методов принятия управленческих решений:

  1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

  2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;




  1. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

  2. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и 

  3. там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

  4. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

  5. Линейное программирование;

  6. Имитационное моделирование;

  7. Метод теории вероятности;

  8. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

  9. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Уровни принятия решений.

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация. При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер, предприниматель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Так, работа руководителя, отвечающего за маленький обувной магазин, практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Остается только следовать этим предписаниям. Если возникает непредвиденная ситуация, то необходимо обратиться к вышестоящему руководителю. 

На втором уровне тип решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных 

решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Например, руководитель производственного отдела работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это - качество, кадры, ресурсы, отношения между рабочими и многое-многое другое. Решений много - надо выбирать то, что приведет к успеху. Менеджер должен чувствовать ситуацию, чтобы соответствующим образом действовать. Как правило, ситуации достаточно сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия не предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Деятельность менеджера производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Третий уровень характеризуется адаптационным типом решений, требующим наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска.  На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.  Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.

Возьмем, например, отдел маркетинга. Здесь задача состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поисков новых подходов к рекламе или разработки новых путей сбыта продукции. Для того чтобы создать исчерпывающую основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также вести систематический сбор информации.

Четвертый уровень - это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.  Для примера возьмем менеджера исследовательского центра, который должен создать что-то новое, выдающееся. В такой ситуации руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует способности мыслить нестандартно. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать создания новой отрасли науки или технологии.

Менеджерам, работающим над принятием решений высокого уровня необходимы и навыки более низкого уровня. 



Принятие решений в кризисных ситуациях. Важной особенностью решений, принимаемых в кризисных ситуациях, является наличие в них значительной доли риска. Поэтому для улучшения качества решений в условиях кризиса необходимо проводить также так называемый «анализ риска»:

-     выявление возможных вариантов решения конкретной проблемы;

- определение наличия риска в имеющихся вариантах (потенциальных последствий, которые могут наступить в результате реализации каждой из альтернатив, побочных эффектов, способных негативно воздействовать на конечную эффективность предпринимаемых действий). 

«Концепция развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года» о необходимости экономического обоснования управленческих решений. 

Одна из Общих задач, на решение которых направлена Концепция, заключается в модернизации структуры управления с ориентацией на экономический рост и повышение эффективности, т.к. отсутствие интеграции организаций потребкооперации в систему, основанную на единых экономических и социальных интересах, не способствует повышению эффективности работы в целом.

Внедрение новых методов работы в области анализа, планирования, контроля и стимулирования с целью обеспечения оптимизации налоговых платежей, развития социальной сферы и защиты социально-экономических интересов пайщиков требует квалифицированных кадров. Необходимо широко использовать современные технологии управления финансами, активно внедряя в практику хозяйственной деятельности системы потребительской кооперации инструменты финансового менеджмента, антикризисного управления в целях обеспечения устойчивого экономического роста и сбалансированного социального развития.

Нехватка квалифицированных кадров, подготовленных для решения новых задач в современных условиях, является одним из основных ограничений в развитии потребительской кооперации. Качественное кадровое обеспечение многоотраслевой деятельности организаций потребительской кооперации становится главным резервом развития системы.

Ключевыми проблемами, определяющими направления развития кадровой и образовательной политики потребительской кооперации, являются следующие:
1.    Высокий уровень ротации кадров, обусловленный недостаточной мотивацией труда, 

низким уровнем материального стимулирования и социального обеспечения.
2.    Отсутствие достаточного притока высококвалифицированных специалистов и молодёжи. Ограниченные возможности карьерного роста молодых работников.

3.     Отставание в применении современных методов и инструментов работы.
4.    Отсутствие эффективного взаимодействия между системой кооперативного образования и организациями потребительской кооперации.

Основная цель кадровой политики - достижение высокой результативности труда, полноценное обеспечение потребительской кооперации квалифицированными кадрами различного профиля и уровня подготовки, развитие и обновление кадрового потенциала, создание эффективной системы мотивации труда, социальной защиты работников, обеспечение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, необходимого для решения современных задач

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость экономического обоснования управленческих решений обусловлена на данный момент недостаточным количеством квалифицированных работников, внедряющих на предприятиях новые методы работы, которые способствовали бы развитию организации.

3. Руководитель местной организации вызвал для беседы работника вновь допустившего нарушение трудовой дисциплины. Ранее ему было объявлено приказом замечание и выговор. Но сам руководитель задержался, работник его ожидает:

- какое решение должен принять руководитель в данной ситуации в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации?

- какие методы управления (административные, экономические, социально-психологические) могут быть применены руководителем к работнику?

Согласно Трудовому кодексу РФ ст. 81 п.5 работодатель имеет право уволить работника в связи с неоднократным неисполнением без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Из экономических методов можно применить метод мотивации на качественный труд, в данном случае, лишение какой-либо части заработной платы.

Из социально-психологических - отправить к психологу компании, возможно, у работника существуют проблемы личного характера, отражающиеся на работе.

Из административных методов – перевести работника в другое отделение, цех и т.п.



Раскройте сущность убеждения как формы делового общения руководителя с подчиненными.

Стратегия убеждения и обольщения относится к стратегии влияния.
В современном мире наиболее приемлемой формой оказания влияния на людей считается обращение к их разуму через убеждение, словом или делом.
Умение убеждать фактически означает умение привлекать людей на свою сторону. Результатом процесса убеждения является формирование знаний, которые впоследствии становятся мотивом поведения человека и определяют его отношение к действительности, устойчивым свойством его личности и готовностью к принятию новых знаний (норм, правил, оценок). Ключевым моментом в формировании убеждений является владение человеком соответствующими приемами. Эффективность стратегии убеждения зависит от весомости аргументов, что в свою очередь связано с различными видами власти: властью эксперта и личности, властью информации и социальных связей. Разумеется, успех определяется не только самой аргументацией, но и формой подачи аргументов.

Основными приемами убеждения путем управления словом выступают:

- информирование и разъяснение,
- доказательство и опровержение (критика).

Информирование в процессе убеждения реализуется различными методами. Среди них особое место занимает рассказ, который обычно строится двумя способами: индуктивный и дедуктивный. Индуктивный способ изложения - от отдельных фактов к обобщениям - предпочитают слушатели с темпераментом флегматика. Дедуктивный способ - от общих положений к отдельным фактам - предпочтителен для холерика.

Разъяснение может выступать в двух видах: инструктивное и рассуждающее. Инструктивное разъяснение уместно тогда, когда требуется что-то запомнить, не размышляя. Такой прием не нравится людям творческим, с художественными наклонностями. Для этих людей большую привлекательность имеют приемы рассуждающего разъяснения, которые строятся таким образом, что ведущий все время ставит перед собеседником вопросы "за" и "против", заставляя его самого мыслить.

Доказательство строится по законам формальной логики, в частности, используются законы тождества, противоречия, исключенного третьего и достаточного основания. Выдвигается какой-то тезис (мысль) и подыскиваются доводы для его подтверждения. Доказательство может носить характер демонстрации фактов.
В логическом плане опровержение обладает той же природой, что и доказательство. Опровергнуть какое-либо положение - значит доказать его ложность. Однако в 

психологическом плане они существенно отличается от друг от друга, поскольку опровержение воспринимается как критика.

Выработать у людей убеждения, то есть полную уверенность в истинности того или иного положения, удается далеко не всегда. Порой формируется только мнение, то есть уверенность в истинности относительно какого-либо утверждения, но при этом уверенность не является полной. Мнение также может отличаться "жесткой" фиксацией.

Наиболее существенными факторами в процессе убеждения выступают следующие:

1) Психологические установки того, кого убеждают. Процесс формирования убеждения - это двухсторонняя работа, предполагающая активность не только того, кто убеждает, но и того, кого убеждают. Поэтому убедить можно только того, кто хотел бы убедиться.
2) Большие временные затраты. Формирование убеждений предполагает осознание и логическое осмысление информации, что требует особого времени.
3) Наличие единой информационной базы убеждающего и того, кого убеждают. Это обуславливает однозначное понимание приводимых аргументов. Если человек, которого вы пытаетесь убедить, имеет значительно меньше информации, чем та, которой обладаете вы, то он вряд ли поверит вам.

Не следует забывать также, что есть немало людей, нечувствительных к рассудочным доказательствам, а дискуссия подрывает их уважение к лидеру. Кроме того, чтобы действительно оказывать влияние, необходимо, чтобы идеи и слова пробуждали сильные чувства. Существуют разные способы оказания влияния. Например, с помощью силы, разума или обольщения. Первый вариант является неприемлемым во всех случаях. Сила предполагает подавление, она гарантирует внешнее подчинение посредством страха, который в свою очередь порождает ненависть.

В процессе обоснования выдвигаемых положений возникает необходимость убеждать собеседника (или собеседни

ков) в их обоснованности. Существует множество приемов убежде

ния. Наиболее действенным из них в деловой беседе является показ собеседнику, во имя чего он должен действовать и почему ему это выгодно.

Для не особенно опытного в делах собеседника, который к тому же миролюбиво настроен, убеждение может принимать форму настав

ления, формирующего целостную установку на определенную деятель

ность. Оно при этом может сопровождаться одобрением, прямым или косвенным. Убеждая собеседника в своей правоте, нужно, прежде всего, гово

рить простым, ясным языком, точно формулировать мысли, учитывать уровень его образования, культуры и профессиональной подго

товленности. Успеху в деле убеждения собеседника во многом способствует кор

ректный стиль ведения беседы с ним. 

Что бы ни происходило во время встречи, необходимо сохранять самообладание и вежливость. В споре сначала принято ответить на все замечания другой стороны, а потом уже приводить собственные доводы, причем оперировать следует толь

ко теми аргументами, которые противник признает, и излагать их по возможности наглядно. Ошибки лучше всего признать открыто и са

мокритично — это лишь добавит уважения со стороны окружающих. Нужно помнить, что сегодня на людей уже не действуют лозунги и призывы, поэтому предпочтительнее наглядно показать преимуще

ства для собеседника своей точки зрения, соизмеряя при этом аргумен

тацию с личными особенностями человека и способностью ее воспринять. В этом смысле лучше избегать мно

гословия, которое вызывает раздражение и может повлечь неприятие любых, даже хороших предложений. Облегчить процесс убеждения можно, при

меняя ряд методов:

метод «ПЕ

РЕЛИЦОВКИ» - постепенное подве

дение партнера к противоположному выводу путем совместного анализа каждого этапа предложенной им процедуры решения;

-метод ПОЛУЧЕНИЯ СНАЧАЛА ПРИНЦИПИАЛЬНОГО СОГЛАСИЯ по обсуждаемому вопросу, а затем «утряски» отдельных деталей;

- метод РАСЧЛЕНЕНИЯ АРГУМЕНТОВ СОБЕСЕДНИКА на правильные, сомнительные и ошибочные с последующим доказатель

ством несостоятельности общей концепции, если доля бесспорных до

водов не окажется решающей;

- метод ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ ОТВЕТОВ, или «метод Сократа», суть которого состоит в построении дискуссии таким образом, чтобы собеседник положительно отвечал на первые вопросы, обычно более простые и однозначные; это обеспечит его согласие с более сложными и принципиальными утверждениями;

- метод КЛАССИЧЕСКОЙ РИТОРИКИ, который заключается в том, чтобы соглашаться с высказываниями собеседника, а затем, усы

пив его бдительность, внезапно опровергнуть доказательства с помо

щью сильного аргумента; близок к нему и метод «взрыва», основыва

ющийся на том, что искусственно создается обстановка, поражающая собеседника и заставляющая его в корне менять свои взгляды;

метод ЗАМЕДЛЕННОГО ТЕМПА, состоящий в обстоятельном перечислении всех наиболее слабых мест в аргументации партнера, что поможет обратить его внимание на ошибки и устранить их.

В том случае, когда собеседник, несмотря на ваше стремление убе

дить его, начинает решительно возражать, полезно вспомнить ДВА ТАКТИЧЕСКИХ ПРИЕМА.

1. Не торопитесь реагировать на первое же возражение собеседни

ка, учитывая, что возбужденный человек перестает вас слушать, ибо пытается сразу сделать три дела: 1) 

подсчитать моральный ущерб (даже если он мнимый); 2) найти каверзный ответ, чтобы «уколоть» обидчи

ка; 3) получить удовлетворение от его неловкости, когда тот не может ответить должным образом. Поэтому лучше терпеливо выслушать собеседника до конца и постараться понять причину его возражения. Возможно, ваша позиция не очень основательна, доводы неубедительны; собесед

ник не понял вас, не оценил вашей аргумента

ции по разным причинам, может быть, вы не очень ясно высказались; вы просто несимпа

тичны собеседнику, и он возражает не по су

ществу, а из-за упрямства, внутреннего не

приятия вашей личности. Понятно, что в за

висимости от причин несогласия и будет строиться ваша дальнейшая тактика разго

вора. Вы или постараетесь подкрепить свои рассуждения более убедительными довода

ми, или растолкуете более понятно свою по

зицию, или тактично прервите разговор.

Имеет смысл задуматься над тем, а не го

ворите ли вы с собеседником о разных вещах, ведь это так часто случается. Разное понимание одного и того же воспринимается обычно как раз

личие точек зрения. Попробуйте продолжить разго

вор с учетом этого.

2. Не отвечайте на возражения в категорическом тоне, ибо это выставит вас в очень неприглядном виде. Недаром кто-то из мудрых заметил: «Категоричность — признак ог

раниченности». Утверждать что-либо категорич

но — значит думать, что вы обладаете абсолют

ной истиной. Категоричность — это способ ли

шить себя пути к отступлению, возможности совместного поиска истины. Уверившись в своей правоте, вы категорически ответили на возражения собеседника, которому, возмож

но, пришло в голову очень здравое соображе

ние, с которым трудно не согласиться, но вы уже загнали себя в угол. Поэтому в любом слу

чае ответ на возражение собеседника ищите вме

сте с ним и тщательно выбирайте выражения.

Успех организации (фирмы, компании, райпо) зависит от подготовки и проведения оперативных совещаний. Это участок работы руководителя, менеджера. Кому должен поручить менеджер фирмы подготовку еженедельного итогового совещания по таким вопросам, как товарооборот и его выполнение; финансовое положение, состояние работы с кадрами?

^ В чем заключается подготовка совещаний, собраний, заседаний?

Какова роль менеджера в проведении этих мероприятий?

Поясните значение кофе-паузы при проведении собраний.
Распределение ответственных за темы совещания будет таким: товарооборот и его выполнение – менеджер по продажам,



финансовое положение – финансовый директор или главный бухгалтер,

состояние работы с кадрами – от менеджера по персоналу до зам. директора по персоналу (в зависимости от размера организации).

^ Оперативное совещание. Его главная отличительная черта - это динамика, лаконичность, сжатость во времени (не более 15 минут). Оно может нести информацию итогов работы за отчетный период, чаще всего за неделю, без претензий на анализ. Возможен вариант инструктажа, координации взаимодействия при проведении какого-то мероприятия. Сообщаемый материал лучше всего дублировать письменными распоряжениями, планами и схемами будущих мероприятий. Всегда найдется человек, который не успел принять информацию устно или отсутствовал по какой-либо причине. Традиционно подводятся итоги прошедшего периода в показателях достижений. Чаще говорите «спасибо» отличившимся. Похвала, выраженная принародно, стоит намного дороже, чем кулуарная. Далее перечисляются общие недочеты, упущения. Координируется план работы будущей недели.

К совещаниям надо готовиться – это аксиома. Время, потраченное на подготовку – еще не залог успеха, но оно точно окупится. Как любое публичное мероприятие, совещание должно иметь сценарий, чтобы не обернуться неконтролируемым «базаром».

Начать подготовку нужно с определения целей совещания. Еженедельные планерки, которые идут по «накатанному» сценарию продолжительное время, могут потерять свои цели, и восприниматься как никому не нужная процедура.

Специалисты советуют сконцентрироваться на специфических целях: хотите ли вы получить информацию и какую, определены ли у вас проблемы, нужны ли новые идеи, хотите ли вы узнать направления действий, или нужна комбинация этих факторов. От целей будет зависеть также, кого вы попросите прийти на совещание и в каком формате его проведете.

Кофе-брейк в дословном переводе означает перерыв на кофе. Обычно это пауза не более 40 минут во время заседаний, конференций, семинаров и других мероприятий. На практике, кроме кофе подается разнообразный чай, десерт и легкие закуски (канапэ, маленькие булочки, пирожки и прочее).

Зачем нужна кофе-пауза:

  • чтобы немного расслабиться и отвлечься от напряженной работы во время конференции,

  • помогает создать непринужденную обстановку во время отдыха,

  • 

  • поднимает рейтинг принимающей стороны в глазах гостей (важен уровень организации кофе-брейка),

  • повышает лояльность сотрудников (на корпоративных мероприятиях).

Время. Рассчитать количество перерывов. При длительных конференциях и семинарах, которые длятся более 8 часов, оптимально делать 2 кофе-брека: через 3 часа от начала, потом через 2-3 часа ланч и еще через 2 часа опять кофе-пауза.

Важно: кофе-брейк на конференциях, тренингах, переговорах и подобных мероприятиях - не просто короткий перерыв, а показатель внутреннего состояния компании (принимающей стороны). Часто качество кофе-паузы определяет исход переговоров и мнение о  хозяевах.


Список использованных источников:

Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им. А.С.Грибоедова, 2006. – 98 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах: учебник. – М.: логос, 2000. – 196 с.:ил.

Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005

Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981

1





Скачать файл (63.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru