Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекция - Концепция управления проектами - файл 1.doc


Лекция - Концепция управления проектами
скачать (542.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc543kb.04.12.2011 20:31скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

  1. Что такое проект и управление проектами

  2. Зачем нужно управлять проектами

  3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями

  4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента

  5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой

  6. Перспективы развития управления проектами

  7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения


1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из кото­рых являются следующие:

  • направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

  • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

  • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятель­ностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее опре­деленного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кон­чается. Производственные циклы в чистом виде не являются про­ектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, име­ющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного резуль­тата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конк­ретной задачи, стоящей перед специалистом.

Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое пред­приятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматри­ваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).




Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и тре­буемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).



Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, чело­веческих, для получения запланированного результата и достиже­ния определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым ре­зультатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или ре­конструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проек­та выступают некоторые физические объекты (здания, сооруже­ния, производственные комплексы), определение проекта мо­жет быть конкретизировано следующим образом: Проект — це­ленаправленное, заранее проработанное и запланированное со­здание или модернизация физических объектов, технологичес­ких процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресур­сов, а также управленческих решений и мероприятий по их вы­полнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объек­та, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофиль­ма, развитие региона, — это всё проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооруже­ния или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно опреде­лить как совокупность проектов или проект, отличающийся осо­бой сложностью создаваемой продукции и/или методов управле­ния его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и ре­ализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продо­вольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и неко­торые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли програм­мы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, исполь­зования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.




Рис.1.1.3. Иерархия систем

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это груп­па элементов (включающих как людей, так и технические элемен­ты), организованных таким образом, что они в состоянии дей­ствовать как единое целое в целях достижения поставленных пе­ред ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем мож­но привести «Компанию "Аэрофлот"», «Систему спутникового те­левидения» и т. д. Соответственно, программы являются подсисте­мами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэро­флота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Немного об истории управления проектами

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1. (гл. 2, п. 2.1.).

Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых дру­гих отраслях промышленности бывшего Советского Союза.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых стра­нах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практичес­кие методы календарного планирования и поточного строитель­ства с использованием диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппара­та управления проектами.

В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствова­ло широкое внедрение компьютерных систем обработки инфор­мации (табл. 1.1.1).




Рис. 1.1.4. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления

Сущность управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объе­диняющая как специальные, так и надпрофессиональные зна­ния. Специальные знания отражают особенности той области де­ятельности, к которой относятся проекты (строительные, инно­вационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).



Рис. 1.1.5. Графическое представление сущности управления проектами
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

  • определить цели проекта и провести его обоснование;

  • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

  • определить необходимые объемы и источники финансирования;

  • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

  • подготовить и заключить контракты;

  • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

  • рассчитать смету и бюджет проекта;

  • планировать и учитывать риски;

  • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложен­ного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно со­стоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление хо­дом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.



Рис. 1.1.6. Классификация процессов управления проектами

Примечания:

*) Группы процессов могут совмещаться во времени;

**) Классификация разработана по материалам, размещенным на сервере компании A-Project.
^ 1.2. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ

Без преувеличения можно сказать: в сегодняшней России про­исходят наиболее масштабные изменения в экономике, управле­нии, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.

Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потен­циальной сферой интересов изучаемой дисциплины:

  • ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;

  • изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);

  • процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;

  • изменение рынка — переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;

  • изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;

  • изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;.

  • изменение методов и средств управления — в частности, переход на идеологию программного управления;

  • отмена государственной монополии в области внешней торговли;

  • формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;

  • создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;

  • появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;

  • определенные изменения в психологии управленцев;

  • развитие новых информационных технологий;

  • активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;

  • создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), которые строят свою работу на проектной основе.

Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направ­лена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких ус­ловиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установлен­ные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе с тем, имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая ста­бильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов — в том числе иностранных.

^ 1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ

Испытанное средство упорядочения любой перестройки — в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, — программно-целевой метод управления, в соответ­ствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Project Management).

Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других стра­нах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных про­ектов, а управление ими — к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).

^ В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

♦ осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;

♦ оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана;

  • разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;

  • произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;

  • оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

  • осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;

  • организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;

  • обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;

  • организовать завершение проекта;

  • в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

^ 1.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

На рис. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие, целей системы (организации, предприятия) и под­систем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.4.2.

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 1.4.1.



Рис. 1.4.1. Организация работ по проекту средней сложности



Рис. 1.4.2. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов)


Таблица 1.4.1

Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента



Функциональный менеджмент

Проектный менеджмент

•:• ответственность за поддержание «статус-кво»; •:• полномочия определены структурой управления; •:• устойчивый круг задач; •:• ответственность ограничена утвержденными функциями; •:• работы выполняются в стабильных организацией] 1ых структурах; •:• круг задач, подлежащих выполнению, незыблем; •:• основная задача - оптимизация; •:• успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов; •:• ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

•:• ответственность за возникающие изменения; •:• неопределенность полномочий; •:• постоянно изменяющийся круг задач; •:• ответственность за пакет межфупкциональпых задач; •:• работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; •:• преобладание нестандартной (инновационной) деятельности; •:• основная задача -разрешение конфликтов; •:• успех определяется достижением установленных конечных целей; •:• неопределенность внутренне присуща деятельности.

Рис. 1.4.3. Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте

На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутин­ной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динами­ки функции проект-менеджмента стали включать такие элемен­ты общего менеджмента, как:

  • финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и др. ограничений;

  • управление персоналом — определение профессионально квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты;

•:• операционный (производственный) менеджмент;

  • закупки и поставки — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

  • технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

  • маркетинг — от предынвестиционной фазы до завершенияпроекта.


^ 1.5. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ / ЭКОНОМИКОЙ

Макроэкономические факторы, формирующие инвестиционный климат

Активность инвестиционного процесса, по существу определяет жизнедеятельность экономики. Чем эффективнее протекают процессы расширенного воспроизводства капитала, тем успешнее развиваются производственный аппарат и социальная инфраструктура страны. ^

Инвестиционная деятельность, ее структура, мощность и сте­пень воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического организма.

Неблагоприятный инвестиционный климат обуславливается следующими основными причинами:

* отсутствием устойчивой правовой стабильности при реализации долгосрочных инвестиционных проектов-

♦ отсутствием информационной прозрачности, подразумевающей возможность для потенциального инвестора получить

полные и достоверные данные о финансовом положении

заемщика; ♦ наличием высокой степени политических и экономических

рисков.

Сегодня становится все более очевидным, что переход к эко­номическому росту во многом будет зависеть от того, насколько успешно станет активизироваться инвестиционная деятельность.

Программный метод управления. Переход на программный ме­тод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование действующей сис­темой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентирован­ной на реализацию важнейших задач развития. По степени важ­ности в соответствии с присвоенным статусом выделяют про­граммы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и от­раслевым программам, в зависимости от важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые про­граммы (ФЦП) — важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей.

Методология управления целевыми комплексными програм­мами, включая их инвестиционную часть для условий переход­ного периода, отработана достаточно слабо. Важным направле­нием ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами.

С этой точки зрения программы могут рассматриваться как со­вокупность проектов, образующих единый мультипроект (подроб­нее см. гл. 2).

^ 1.6. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод ре­шения крупных научных, производственных и социальных про­блем. Именно этот метод является средством управления в изме­няющихся условиях и развивающихся системах, в условиях не­стабильности и неопределенности, когда недостаточно прорабо­таны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственни­ков и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.

В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего опти­мизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, поми­мо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности оп­ределять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образо­вали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и между­народные организации — инвестиционные, промышленные, стро­ительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где про­водятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной организацией в области управ­ления проектами является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управ­ления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссер­таций.

^ 1.7. ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ

Радикальное изменение системы организации инвестицион­ной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осу­ществления специального проекта (программы) с условным на­званием «Переход к системе Управления Проектами». Реализа­ция проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления про­ектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследую­щие задачи:

1. Создание новых (адаптация действующих) структур

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

  • создание, наряду с традиционными — как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых — проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной — проектной — основе;

  • создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

  • «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;

  • на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

♦ на основе одного из подразделений заказчика — напри­мер, дирекции строящегося предприятия или отдела капи­тального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2. Разработка механизма функционирования. Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус — т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соот­ветствии с принятой в книге классификацией возможны следу­ющие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкрет­ную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проек­та (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схе­мой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурса­ми и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3. Подготовка кадров

В связи с тем что речь идет о создании новой для России систе­мы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов — в основном, строи­тельного, экономического и управленческого профилей, орга­низовали соответствующие специальности/специализации, од­нако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на ре­гулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целе­сообразно организовать целевую переподготовку дипломирован­ных специалистов в специальных учебных центрах — при автори­тетных консалтинговых фирмах или профильных высших учеб­ных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых ву­зов не нашел пока достойного развития. В этот же период долж­ны быть подготовлены необходимые учебные программы и мате­риалы.

Установлено, что эффективность обучения — в том числе пе­реподготовки специалистов-практиков — значительно повыша­ется, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятия и организации вы­играют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компа­нии, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управле­ния проектами. Имеется в виду необходимость организации ква­лифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», прин­ципиально отличающихся от принятых в командно-администра­тивной системе.

4. Правовое регулирование

В настоящее время действует ряд законодательных и норма­тивных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом,

предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопро­сы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагива­ющем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и норма­тивных документов, эффективно регламентирующих:

  • закупки и поставки;

  • сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;

♦ охрану окружающей среды.
5. Финансирование

О принятых формах проектного финансирования можно прочи­тать в главе 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.

Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных ру­ководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. цен­трализованных государственных источников единственным оче­видным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управ­ление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирек­ции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

♦ часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметного расчета стоимости

строительства);

♦ часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме за­казчик может также направить на оплату услуг проект-менедже­ра часть прибыли, образующейся по результатам завершения стро­ительной фазы проекта, по фактическим затратам, против смет­ной стоимости работ.

6. Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. также гл. 22), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

  • создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

  • внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного Российского проект-ме­неджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные тех­нические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической не­возможности создания «в одиночку» новой, адекватной совре­менным условиям информационной системы поддержки инфор­мационной деятельности. В этих условиях крайне важно органи­зовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинно-ори­ентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого про­екта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным де­ловым человеком.

РЕЗЮМЕ

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Пере­ходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для сис­темы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, орга­низационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Переход на проектные методы управления связан, в первую очередь, с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой про­граммного управления являются целевые комплексные програм­мы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

В России формируются условия широкого использования ме­тодологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рам­ках принятого бюджета.

^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

  1. Приведите одно из определений понятия «проект».

  2. Назовите обязательные характеристики понятия «проект».

  3. Назовите дополнительные характеристики понятия «проект».

  4. Дайте определение понятию «программа» и приведите примеры программ.

  5. Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.

  6. К какому виду проектов Вы бы отнесли:

  • Проект перестройки системы высшего образования в России;

  • Проект финансовой стабилизации России;

  • Запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;

  • Проект строительства пирамид в Древнем Египте;

  • Постройка дачного дома.

  • Дайте определение управлению проектами.

  • Перечислите подсистемы управления проектом.

  • Какие схемы управления проектами Вы знаете?

  • В чем суть известных Вам схем управления проектами?



Скачать файл (542.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru