Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Введение в менеджмент - файл 1.doc


Лекции - Введение в менеджмент
скачать (132.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc133kb.15.12.2011 09:35скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Приложение 3. Основные концепты лекционного материала курса «Введение в специальность»
1.Основные понятия менеджмента
1. Менеджмент – система, процесс и результат управления социально-экономическими системами. Управление – процесс целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджмент и управление слова близкие по смыслу. Менеджмент включает функции планирования, организации, руководства и контроля постановки целей, а затем их достиже­ния. Менеджент – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффектив­ную, целенаправленную и слаженную группу или команду. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятель­ность, обеспечиваю­щую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку це­лей и про­грамм в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использова­ния современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применя­ется лишь к управле­нию социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
2. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходно­сти, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного про­цесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирова­ния фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различ­ных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реа­лизацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления бо­лее высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координа­ция работы всех подразделений фирмы; 4. постоян­ный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкрет­ных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечае­мых проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
3. Как область знаний менеджмент появился 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы менеджмента: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гант. Основной прин­цип, глав­ная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материаль­ная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительно­сти труда; 2) административная школа - 1920-50г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человече­ских отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достиже­ния целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность достиже­ния целей организации требует максималь­ного использования человече­ского потенциала на основе данных психоло­гии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использова­ния математических моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, примене­ние принципов которой на практике приносят повыше­ние эффективности производ­ства. Символический ключ менеджмента “цель человека - эффектив­ность”. Золотое правило менеджмента.: “эф­фективный менеджмент., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”. В современномменеджменте выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организацион­ной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процес­сов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация менеджмента.
4. В менеджменте существует 3 основных уровня управления: •высший уровень управления (ген. директор, зам директора) •средний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) •низовой уровень (старшие мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосроч­ный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: •открытие новых филиалов •выпуск новых акций •выпуск новых товаров •открытие представи­тельств •выработка мис­сии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководи­тели, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.

5. Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем управлять, нужно изу­чить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ – объект, система, функция, объедине­ние людей, процесс. Организация – деятельность людей, которая созна­тельно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации: •наличие минимум 2 человек •наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации •наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели по определенным правилам. Классифика­ция организаций: 1)По виду деятельности (производствен­ные, учебные, исследователь­ские) 2)По формам собственности (частные, гос.) 3)По раз­меру (малые, крупные) 4)По срокам деятельности (временные, постоянные) 5)По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерческие) 6)В зависимости от формализации (формаль­ные и неформальные).
6. Характеристики организаций делят на 2 группы: •в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации. ВНЕШ­НЯЯ среда организации – все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы: 1)Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2)Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: •взаимозависимость •сложность •динамичность (быстротеч­ность) •неопределенность. ВНУТРЕННЯЯ среда организации представ­ляет собой совокуп­ность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для дос­тижения поставлен­ных целей. Она характеризуется следующими элементами: 1)ресурс 2)миссии и цели 3)организационная структура 4)технология 5)персонал 6)организационная культура. Ресурс организации – ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели, различают следующие виды: •информационные •интеллектуальные •материальные •производственные •технологические •финансовые •людские •энергетические.
7. Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Основоположник Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работы по управле­нию - это определенная специальность и что организация в целом выигры­вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает ус­пешнее всего. Концепция административного управления направлена на разра­ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучше­ние функционирования кото­рой обеспечивается внутрифирменной рационализа­цией деятельностью без учета влияния внешней среды. Согласно А. Файоля (классической теории управления), "управлять - это значит предвидеть, организовы­вать, распоряжаться, согласовывать, кон­тролировать". Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоя­щий из нескольких взаимосвязан­ных функций: планирование, организация, контроль. Кон­цепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые не могут быть удовлетво­рены в денежном вы­ражении. Своим трудом и отношениями в коллективе. Ориента­ция теоретиче­ских исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне отдельных фирм – основополагающая тенденция развития зарубежной теории управления. Концепция управления с позиций науки о поведе­нии - это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повышение эффективности организации в результате повышения эффективно­сти ее человеческих ресурсов.
8. Школа научного менеджмента имеет еще название «Научный подход к управлению Ф.Тейлора». Тейлор первый поставил задачу усовершенствовать существующий метод управления. Он использовал такие приемы как наблюдение, замер, анализ для совершенствования операций ручного труда, при этом использовались хроно­метры и ки­нокамеры. Сущность системы Тейлора сводится к 3 основным моментам: 1) Рациональная ор­ганизация труда 2) Разработка формальной структуры организа­ции (определенных мер по сотрудничеству управляющего и рабочего). Заслуга Тейлора состоит в том, что он разделил труд на исполнительский и распорядитель­ский. Суть сводится к тому, что разграничен труд рабочего и труд управляю­щего. Тейлор создает много карточек, стандартов, методических указа­ний, которые в последствии станут переменными научной организации. 3) Сотрудничество между администрацией и рабочими для практического внедре­ния норм 4) Равномерное распределение труда и ответственности между администра­цией и рабочими 5) Использование прогрессивной сис­темы оплаты труда для стимулирования большей производительности. Сторон­ники данной школы считали, что необходимо отделить управленческий труд (планирова­ние и прогнозирование) для того, чтобы специалисты занимались только своим делом.
9. Основные управленческие концепции административной школы А.Файоля отражены в его работе «Общее и промышленное управление». Оно заключается в следующем: 1) Основные принципы управления являются универсальными: •разделение труда •полномочия и ответственность •дисциплина •единоначалие •единство направле­ния •подчиненность личных интересов общим •справедливое вознаграждение •централизация и децентрализация •иерархия •порядок на рабочих местах •стабильность рабочего места •поощрение инициативы •корпоративный дух. 2) Теория управления включает в себя комплекс знаний, которые можно и нужно изучать. 3) Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

10. В начале 30-х годов в противовес предыдущим школам сформировалось и полу­чило широкое развитие гуманитарное направление, поведенческие науки в менеджменте. Первым из ученых, внедривших психологию в бизнес, была американка М.Фоллет. Ее исследования проходили на заводе в г.Хотри. Основной вывод был сделан таков, что на производительность труда оказывают не только материальные фак­торы, но и психологические и социальные. Э.Мэйо установил, что для рабочего психологический климат и материальный стимул являются не менее важными аспектами. Рекоменда­ции руководству последователями данной школы: •проявление заботы о своих подчиненных •консультации со своими подчиненными •предоставление своим подчиненным возможности общаться на работе. Подвер­гали данную концепцию острой критике. Причиной явилось то, что социальный заказ и те цели, которые ставили перед собой управленцы, оказались не выполни­мыми. К положительным чертам можно отнести то, что актуальность разработки методов управления поведением работников в организации не потеряна до сегодняшнего дня.
14. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при измене­нии внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отра­жают сущность процес­сов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •руководство •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано со специализацией труда.
15. Планирование – деятельность по выработке целей, анализу ограничений и составлению планов действий, систем и процедур для достижения поставленных целей объектом управления. План определяет темпы роста производ­ства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производствен­ный организм. План предусматри­вает цели и задачи; пути и сред­ства; ресурсы необходимые для достижения поставлен­ных задач; пропорции; организацию выполнения плана и контроль.

Виды планирования. Стратегическое планирова­ние ориентировано на достижение целей, оценку тенденций в окружении системы, учет поведения конкурентов. Достижение стратегических целей (масштабные про­блемы) охватывает обычно период 5 лет. Тактическое планирование направлено на тактические цели (частные проблемы), поддерживает стратегический план, определяет промежуточ­ные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование основано на стандартах деятельности, описание конкретных работ и операций. Менеджер разрабаты­вает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирова­ния организации и решить текущие вопросы.
16. ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1) Определение от­дельных видов работ для достижения поставленных задач. 2) Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3) Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4) Определение специализирован­ных видов деятельности. 5) Оформление и утверждение должност­ных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При создании организации необходимо руководствоваться следующими принци­пами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).
17. КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения достижения организацией поставлен­ных пе­ред ней целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленче­ского контроля: 1) Предварительный- связан с функцией планирова­ния и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозиро­вать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальными. 2) Оперативный (текущий) осуществля­ется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3) Заключительный контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1) Выработка стандартов и критериев 2) Сопоставление реаль­ных результатов с плановыми и выявление отклонений. 3) Корректировка. Три задачи определения параметров системы контроля: стандартов, интервалов и количества контролируемых переменных являются оптимизационными и решаются путем минимизации функции суммарных потерь.
18. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА – это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивацион­ной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных ме­тодов. Методы делятся на методы прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов пря­мого воздействия ведет за собой применение различных санкций административ­ного характера (основаны на ответственности подчиненных перед властью руководи­теля, регулируют правовые и организационные отношения). К косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованно­сти рабочих, контроли­руют экономические отношения) и социально-психологические методы (основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные, идеологические, эстетиче­ские отношения).
19. Особенности организационно-распорядительных методов управлении: 1) Принадлежат к группе силового воздействия. 2) Предопределяют однозначные решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности. 3) Оказывают конкретное воздействие – определяют цели и задачи, порядок и сроки вы­полнения, ресурсы. 4) Имеют самостоятельное значение, но могут служить средст­вом осуществления др. методов. 5) Акты административного воздействия характеризуются обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требова­ниями. 6) Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе. Организационно-распорядительные ме­тоды делятся на группы: •стабилизирующего воздействия •распорядительного воздействия •дисциплинарного воздействия. В первые включается регламентирование – это совокуп­ность правил, определяющих порядок работы в организации. Он заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения. Бывает общегосударственное, общесистемное, структурное, должностное регламентирование. Нормирование – устанавливает допустимые границы деятельности и заключается в утверждении определенных норм, которые служат ориентиром действий, как правило, устанавливают верхние и нижние границы. Во второе включаются способы и решения конкретных ситуаций, не предусмотренных стабилизирующим воздействием. Осуществляется для оперативного управления, выступает в форме приказов, распоряже­ний и т.д. Третьи методы устанавливают ответственность для определенных должностей, права и обязанности руководителей.
20. Экономический метод управления основан на знании и сознательном использова­нии объективных экономических законов. Он характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулиру­ется проявле­ние инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворен­ными многие потребности, лежащие вне сферы материаль­ного интереса, что снижает мо­тивацию. В систему экономических методов входят практически все рычаги механизма хозяйствования: •методы планирования •система ценообразования •система кредитова­ния •финансирования •налогообложения •анализ хоз. деятельности •распределение доходов и прибыли •оплата труда •материальное стимулирование. Здесь особый интерес представляют методы и модели теории контрактов, рассматривающие согласование интересов двух или более экономических агентов при полной или асимметричной информации. Модели теории контрактов позволяют установить естественные связи между экономическими отношениями и юридическими нормами.
21. Социально-психологические методы управления представляют собой совокуп­ность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекаю­щие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздейст­вуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель – положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллек­тив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутрен­него мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотноше­ния работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкрет­ной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы эффективно осуществлять эти методы, используют следующие виды сбора информации: •интервьюирование •анкетирование •изучение документов •самонаблюдение •эксперимент.
22. Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других на эффективную деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организа­ции. Мотивация – это процесс внутреннего побуждения. В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или психологиче­ский недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознагражде­ниями. ВОЗНАГРАЖ­ДЕНИЕ – это то, что человек считает для себя цен­ным. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее вознагражде­ние – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение – наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение, внешнее вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, социальные льготы).
23. Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте. 1)Теория Маслоу. Че­ловек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирую­щая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие потребно­сти. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей. Теория А.Маслоу представляется семиуровневой пирамидой потребностей трех видов. 2)Теория Мак Клелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – общение, за­интересованность в компании знакомых, на­лаживание дружеских отношений. 3)Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективно­сти труда. Факторы мотива­ции – признание и одобрение руководством резуль­татов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятель­ности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого под­хода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.
24. Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория ожидания •теория справедливости •модель Портера-Лоуренса. Теория ожидания. 3 фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудитель­ная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознагражде­ние (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человече­ских потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату, результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда → результаты → вознаграждение → удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчинен­ных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория справедливо­сти – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознагражде­ния к вознаграждению других людей выполняю­щих аналогичную работу. Ру­ководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативно­сти труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Лоуренса включает элементы теории ожидания и теории справедливо­сти. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
25. Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе, предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.
26. В бюрократической структуре процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в приня­тии решений по линейным должностям.

Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулиру­ются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленче­ском звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускае­мых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов ус­тановления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегиче­ские правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производствен­ного отделения с вышестоящим руководите­лем. Результаты выполне­ния плана оцениваются руководителем производст­венного отделения.
11. В мировой практике управленческой деятельности широко используется управле­ние по целям (англ. management by objectives, "MBO"). Этот метод управле­ния позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и кон­троль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулиро­вать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководите­лей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления, ориентированная на результаты.

27. Методы принятия управленческих решений: 1) Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Дельфи (многоуровневая система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при помощи фокус-групп 3) метод принятия решения руководителем, которое передается подчиненным и если есть замечания, подчиненные указывают свои решения руководителю. 2) Экономико- математические: 1) Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следую­щие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модели теории массового обслужива­ния.
28. Организационная структура менеджмента фирмы - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на организационную структуру—специализация - в соответствии с этим принципом все работники вы­полняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2) Иерархия (дирек­тор® зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию. 3) Единство распорядительства - каждый работник организации ответственен перед одним начальником, 4) коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная информация наоборот. 5) Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни - схема организационной структуры показывает уровни управления, количество уровней управления определяется объемами информации, их сжатием на уровнях управления и информационными возможностями руководителя.
29. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления реализуются им. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель подчинен только одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества: обеспечивает принцип единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия.

30. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в резуль­тате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящихся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются) от глубоких знаний каждой функции. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.
31. Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональ­ных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Преимущества: возрас­тает возможность управления всем предприятием, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессиональ­ного и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частых согласованиях, увеличива­ется сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.
32. Линейно-штабная структура предназначена для управления большой организацией (типа страны, крупной корпорации). Штаб – функциональная служба, в которой работают специали­сты, эксперты, они готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются руководите­лем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодейст­вия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации.
33. Информация в процессе управления. Информация- это осмысленные понятые данные, которые характеризуют состояние объекта управления или внешнюю среду. Информация поступает в виде сведений, раз­личных явлений, событий и фактов. Источниками и потребителями информации являются конкретные структурные подразделения, аппарат управления и отдельные работники. Информация- это предмет управленческого труда. В результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда - управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает информация состояние объекта управления, тем обоснованнее решения. Качествен­ные характеристики информации: 1) Целевые назначения, 2) Периодичность и ритмичность, 3) Своевременность 4) Полнота 5) Достоверность 6) ценность. Фазы обращения информации:1) сбор и передача, 2) обработка и регистрация, 3) хранение, 4) воспроизведение. Методы сбора информации: 1) Изучение документа, 2) использование справочников 3) Чтение литературы, специальных изданий, 4) СМИ, Интер­нет, 5) беседы с работником, анкетирование.
34. Коммуникации - это процесс обмена информации между людьми. Классификация коммуникаций: 1) Внешние комм.: - между организацией и государством, - между организацией и покупателями, - между организацией и поставщиками, - между организацией и конкурен­тами. 2)Внутренние: - руководитель и подчиненный, -руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между подразделениями. 3)Неформальные коммуникации.
35. Причины неэффективности работы делятся на: - Межличностные: 1) причины, обусловленные восприятием одной и той же информации людьми по- разному. 2) причины, обусловленные социальными установками(нежелание общаться с людьми, общение с которыми ра­нее было неудачно. 3) Неправильное понимание слов. 4) Невербальные причины 5) Культурное развитие (неумение слушать). 6) Плохая обратная связь( мы не знаем как вос­принимается информация) - Организационные: 1) Неудовлетворенность организационной структу­рой. 2) Плохая обратная связь (нет контроля за своевременной передачей информации).
36. Поведенческий подход к управлению создал основу для классификации стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведении руководи­теля. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определя­ется не личными качествами руководителя, а его отношением к подчинен­ным.
37. Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководи­теля. Стиль формируется под влиянием следующих факторов: 1) профессиональной подготовки. 2) от объективности и ответственности руководителя, 3) практического опыта работы или навыков 4) жизненных установок и системы ценностей 5) психологических свойств личности. Стиль управле­ния должен удовлетворять основным требованиям: 1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппарат­ного управления. 2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4) Сплочение коллектива 5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.
38. Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля: 1) Использует наказание 2) Оказание психологического давления 3) Применение приказов и распоряжений 4) Постоянный контроль и требователь­ность к подчиненным 5) Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных. 6) При принятии решений нет свободы и инициативы 7) Избегает неформального общения с подчиненными 8) Его интересуют только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми 9) в коллективе неблагоприятный психологический климат.
39. Демократический стиль управления - при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений. Признаки: 1) Подчиненные привлекаются к принятию решений, 2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и самостоятель­ность, использует поощрения и убеждения, 3) Высокая степень децентрализа­ции полномочий, 4) Демонстрирует превосходство над подчиненными, ин­формирует о положении дел в коллективе, о предстоящих трудностях, 5) Контроли­рует работу подчиненных, отмечая + и – в результатах ,6) Подчиненных мотивирует потребностями более высокого уровня, 7) Хороший психологический климат в коллективе.
40. Либеральный стиль характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненных. Полная свобода у подчиненных, безразличие к критике, руководитель не заботится о персонале.
41. Теория Х Дугласа Мак Грегора состоит из ряда положений: 1. Люди не любят труд и при любой воз­можности избегают работы 2. У людей нет честолюбия, поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди це­нят свою защищённость, хотят, чтобы им ничего не угрожало. 4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться, необходимо использовать принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Автократический руководитель централизует и сосредотачивает в своих руках все управленческие полномочия, единолично решая все вопросы, используя при этом психологическое давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак Грегора основана на других положениях: 1. Труд – естественный для человека процесс, поэтому в нормальных условиях люди хотят и любят трудиться. 2. В благоприятных обстоятельствах люди не боятся брать на себя ответственность и даже стремятся к ней. 3. Если люди приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной работе и осуществляют самоконтроль. 4. Творческий подход к делу встречается у людей довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично. Руководитель с этим стилем управляет децентрализованно, вовлекает подчинён­ных в процесс выработки решений, оценивая работу по резуль­татам и вознаграждает за успехи.
42. Способы влияния на подчиненных: 1) Эмоциональное влияние: - заражение, -подражание .2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы, угрозы. Методы менеджмента:- это средства воздействия на управляемую систему для дос­тижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на методы прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного характера. Административные основаны на ответственно­сти подчиненных и власти руководителя. Экономические - основаны на мате­риальной заинтересованности работников. Социально-психологические основаны на нематериаль­ном интересе работников.
43. Межличностные роли руководителя: 1) главный руководитель (символ юридической власти, выполняет определенные обязанности правового или социального характера), 2) лидер (стимули­рует подчиненных на достижение цели), 3) связующее звено (служит звеном в вертикальной и горизонтальной цепи обмена информацией)
44. Роли связанные с принятием решением решения: 1) предпринима­тель (разрабатывает и осуществляет проекты деятельности организации), 2) Устраняющий нарушения(принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях), 3) Распределитель ресурсов-(распределяет все ресурсы организации, решает кто их должен получать). 4) Посредник(ведущий переговоры) участвует в переговорах, представ­ляя интересы организации.
45. Основные причины неудач в карьере руководителя: 1) Руководитель присваивает себе сверх положенного заработную плату, 2) Руководителя волнуют символы собственного положения, 3) Руководителя волнует только собственная персона и все заслуги он приписывает лично себе, 4) Руководитель самоизолируется, т.е. скрывает свои мысли и чувства.
46. Модели менеджмента США: 1) Краткосрочный найм на работу. 2) Оплата труда по индивидуальным качествам и результатам. 3) четкое описание рабочего задания 4) Индивидуальная ответственность 5) В зависимости от должности определяется задание 6) Акцент на эффективность и результат 7) Индивидуальное решение 8) Управление сверху вниз 9) Специализированная программа повышения квалификации 10) Вербовка зрелых сотрудников и новых выпускников вузов. 11) повышение внимания к текущим результатам.

Модели менеджмента в Японии: 1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшин­ству. 3) Не- четкое описание рабочего задания. 4)Коллективная ответствен­ность. 5) Нет зависимости между должностью и заданием. 6) Акцент на координацию и сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8) Управление снизу вверх. 9) Обучение без отрыва от производства. 10) Вербовка новых выпускников вузов. 11) Долгосроч­ная ориентация на производство.
47. Требования, предъявляемые к руководителю: 1) Компетентность и профессиона­лизм, 2) организаторские способности, 3) умение оценить достоинства подчиненных и оп­ределить их особенности в соответствии со способностями и возможностями, 4) Способности организовывать контроль и проверку, исполнение принятых решений, 5) Умение мыслить перспективно, 6) Умение управлять собой, 7) Наличие разумных личных ценностей и четких личных целей, 8) Должен быть постоянный личный рост, 9) Руководитель должен обладать способностью влиять на окружающих, знать современные управленческие подходы, 10) Проявлять заботу о своих подчиненных, формировать и обучать трудовой коллектив.
48. Инновационный менеджмент- процесс планирования, организации, руководства и контроля инновационной деятельности с целью внедрения инноваций. Инновация- это идея, во­площенная в товаре или услуге и реализуемая на рынке. Инновационный процесс можно записать в следующем виде: Фундаментальное исследование ®прикладное ис­следование®разработка®проект ® строительство®освоение®промышленное производство® марке­тинг®сбыт. Инновационный процесс носит циклический характер. Промышленно развитые страны, сделавшие инновации приоритетным направлением развития, занимают передовые позиции в мире по всем показателям. Инновации - средства для достижения экономического лидерства, выживания и процветания фирмы. М. Портер выделил 4 стадии конкурентного развития страны: 1) стадия развития на основе факторов производства 2) стадия инвестиционного развития 3) стадия инновационного развития 4) стадия развития на основе бла­госостояния.
^ 49. Классификация инноваций: 1) по уровню новизны: - радикальные открытия, изобретения, - Ординарные (улучшающие), рационализаторские предложения. 2) На стадии жизненного цикла: - инновации на стадии стратегического маркетинга, - НИОКР, -организационно-технологическая подготовка, - производство, -сервис. 3) По масштабу новизны: -на уровне страны, _ отрасли, -предприятия. 4) Отрасль в экономике, где внедря­ется инновация: - производственная, -в сфере науки, -в сфере образования. 5) Сфера применения: -инновации для внутреннего потребления, - -\\- для накопления,- -\\- для продажи. 6) Форма инноваций: - открытие- изобретение - рационализаторское предложение, - новые документы, которые описывают технологический, производствен­ный, управленческий процесс, методы. 7) по виду эффекта, получается в результате внедрения: -научно-технический, -экономический (коммерческий).
50. Организационная культура - система ценностей и предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Иногда организационная культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, лежащие в основе отношений и взаимодействий людей как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организа­ции. Уровни организационной культуры: 1) Символический ( включает в себя те внешние факты, которые можно воспринимать чувственно. 2) Подповерхностный- на этом уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, зависит от же­лания людей. 3) Глубинный- включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членам самой организации без привлечения и изучения специали­стов. Организационная культура бывает: субъективная (сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная (это связано с окружением в организации: здание, удобства, комната приема). Содержание организационной культуры: сюда можно отнести 10 характеристик: осознание себя и своего места в организации, коммуникаци­онная система и язык общения, внешний вид и представление себя на работе, привычки и традиции, осознание времени, отношения к нему и его использова­ние, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про­цесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивация (подробно см. статьи В.А.Долятовского и О.В.Ильиной «Организационная культура и эффективность организации», журнал «Агробизнес и пищевая промышленность, №№ 1-9, 2005г.).
51. Стратегический менеджмент занимается стратегическим видением организации. Объектом стратегического менеджмента является деятельность менед­жера по адаптивному преобразованию и развитию организации, как в соответствии с изменениями внешней среды, так и в соответствии со стратегическим видением. Пять задач стратегиче­ского менеджмента: 1) Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию. 2) Преобразование миссии в конкретные, долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности. 3) Разработка стратегий достижения намеченных показателей. 4) Эффективная реализация и выполнение выбранной стратегии. 5) Оценка действительности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно опыта, изменяющихся ус­ловий, новых идей, возможностей. Содержание процесса стратегического менеджмента: 1) Мис­сия, политика, цели, задачи. 2) Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды) 3) выработка стратегий. Стратегия - это определенная программа действий, необходи­мая для успешного функционирования фирмы. Она может быть: корпоративной (стратегия, включающая себя стратегии основных подсистем фирмы) и функциональной. 4) Реализация стратегии. 5) Стратегический контроль.
52. Виды стратегий: 1) стратегия низких издержек (суть - снизить издержки и мак­симизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: - увеличения масштабов производства, упрощения дизайна, сокращения аппарата управления и т.д. Рентабельность достигается благодаря росту объема продаж. 2) Дифференциация (стратегия высокого качества); суть ее заключается в придании товару каких-либо отличитель­ных свойств и качеств, которые позволяют выделить данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены. 3) Фокусирование (концентра­ция); суть данной стратегии заключается в выборе определенных сегментов рынка и наибо­лее полном удовлетворении потребностей в этой нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том, что не всегда получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую эффективность функционирова­ния организации на протяжении длительного времени. Всегда существует воз­можность сбоя, т.к. невозможно предвидеть все неблагоприятные факторы. (подробнее см. монографию В.А.Долятовского, В.С.Золотарева, А.В.Ивахненко, Я.В.Гамалей «Адаптивное управление экономическими объектами в нестабильной среде». Ростов-на-Дону: РГЭУ: РИНХ, 2005- 287с.).


Скачать файл (132.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru