Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Вознаграждение и наказание в управлении персоналом - файл 1.docx


Вознаграждение и наказание в управлении персоналом
скачать (36.4 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx37kb.15.12.2011 10:37скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...


СОДЕРЖАНИЕ

 2

Введение 3

 3

1. Поощрения в управлении персоналом 3

 9

2. Наказания в управлении персоналом 10

 13

Заключение 14

 15

Список использованной литературы 16





Введение


Вознаграждение и наказание в управлении персоналом - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Тема работы актуальна потому, что большинство психологов, изучающих поведение людей, абсолютно убеждены, что их поведение является обоснованным, целевым, мотивированным. Говоря по-другому, всегда есть причина, на основе которой личность действует (избрание пути, который считается, по его мнению, рациональным; здравый смысл, отсутствие контроля и т. д.).

Люди постоянно стремятся оценить что-либо, что имеет значение для удовлетворения их собственных потребностей и в связи с тем, как они видят себя в окружающей их среде. Часто нельзя прямо осознавать, почему человек ведет себя так, а не иначе. Но даже в этом случае имеются подсознательные мотивы, определяющие поведение человека в конкретной ситуации.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как «кнут» и «пряник».

К поощрению, или прянику (позитивная мотивация), относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т. д.

Наказание, или кнут (негативная мотивация), заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении.

Целью исследования является рассмотрение вознаграждения и наказания в управлении.
^



1. Поощрения в управлении персоналом


Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного. Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, 

но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования — очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации — быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не 

отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано и способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

  • иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

  • оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

  • давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

  • обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

  • приносить справедливое вознаграждение.



Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Для этого требуется:

  • Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

  • Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

  • Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

  • Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

  • Разработать систему справедливых вознаграждений

  • Организация питания за счет фирмы

  • Обеспечение проездными билетами

  • Организация качественного медицинского обслуживания

  • Предоставление спецодежды

  • Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

  • Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

  • Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

  • Право на получение ссуды

  • Предоставление беспроцентной ссуды

  • Учеба за счет фирмы

  • Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

  • Оплата проезда к месту отдыха

  • Предоставление служебного автотранспорта

  • 

  • Оплата путевок работникам и членам их семей

  • Профессиональный и квалификационный рост персонала

  • Поздравления с днем рождения

  • Внутрифирменная «витрина успеха»

  • Похвала

  • Обратная связь

  • Делегирование полномочий

  • Кадровый резерв

  • Грамоты, знаки отличия, медали

  • Уменьшение психологической дистанции

  • Повышение в должности

  • Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр.
^



2. Наказания в управлении персоналом


Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний.

Рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества 

проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

    1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

    2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

    3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.

    4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

    5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

    6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

    7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы 

    8. всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.
^



Заключение


Мотивационные аспекты развития персонала приобретают среди малого и среднего бизнеса всю большую значимость. Мотивация в ее традиционном понимании представляет собой специальные технологии и факторы, побуждающие работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. В конечном счете, основная цель мотивации – скоординированная работа всего предприятия через развитие сотрудников.

Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и банальным, но таким нужным словом «спасибо».

Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях.
^



Список использованной литературы


  1. Менеджмент организаций: теория и практика: Учебное пособие. / Л.И. Авдеева, О.К. Казакова, Т.Я. Локшина и др. – Донецк: ДонНУ, 2002. – 271 с.

  2. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: учебник. - Изд. 5-е – М.: Феникс. 2007.

  3. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 608 с

  4. Шапиро С.А., Котенко И.Ю., Работа без конфликтов, тактика успешного сотрудничества. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007, С. 30



Скачать файл (36.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации