Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Шпоры по антикризисному управлению - файл 1.doc


Шпоры по антикризисному управлению
скачать (770 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc770kb.15.12.2011 17:47скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Роль коммуникаций в системе антикризисного управления



От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем.

В условиях кризиса многие предприятия и организации используют следующие действия:

  1. Занимают четкую позицию по отношения к кризису.

  2. Организуют присутствие на месте событий.

  3. Централизуют коммуникации.

  4. Налаживают сотрудничество со СМИ.

  5. Не игнорируют своих служащих.

  6. Смотрят на кризис широко.

  7. Заранее думают о позиционировании организации после преодоления кризиса.

  8. Осуществляют постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса.

Российские компании и предприятия не были полностью готовы к кризису. Возникновение кризиса нельзя связывать с одной определенной причиной, ими может стать множество факторов, связанных с деятельностью компании и/или внешними обстоятельствами.

Антикризисное управление - неотъемлемый компонент в сфере связей с общественностью. Результаты грамотного антикризисного управления и работы по связям с общественностью могут в буквальном смысле спасти жизни, финансы и компанию от разорения. Любая компания, не подготовленная к кризису, будет постоянно на грани риска.

Антикризисный план должен быть тщательно разработан и организован систематически, пункт за пунктом, он должен содержать детальную информацию обо всех (акционеры, общественность, СМИ) и обо всем (предварительная информация, ключевые положения, центр контроля, оборудование, поставки и др.). План должен детально описывать, что необходимо будет предпринять в каждом возможном случае и давать ссылки на все важные контакты. Все это должно быть продумано и выполнено до наступления кризиса, а действия всего персонала должны быть отрепетированы.

Основная задача коммуникации в условиях кризиса это показать общественности, что компания делает все возможное для урегулирования ситуации и всех связанных с ней проблем. Главное, чтобы сообщения для прессы несли в себе эту информацию, наряду с другими вопросами, к примеру, об окружающей среде, собственности и финансах.

Кризис - это не болезнь, это ее окончание. Из старой конфигурации системы было выжато все, что возможно, а значит, нужна качественная перестройка. Поскольку мировая экономика сейчас живет по законам самоорганизации, все должно быть «расплавлено», и тогда появляются шансы, что все возродится в новой форме, более адекватной, измененной к окружающей среде. И кризис должен и будет продолжаться до того момента, когда депрессия охватит достаточное количество людей и компаний, когда появится новое ощущение – «любые перемены к лучшему». Если этого не произойдет, то мы будем иметь дело с реставрацией прошлого, которая далеко не лучший выход.

Кризис - принципиально неопределенная ситуация. Предсказывать развитие событий невозможно, за исключением двух областей планирования. Первая – это краткосрочные материальные решения, которые просто просчитываются. Вторая – «сценарные инварианты» развития событий, которые повторяются из сценария в сценарий. Именно на эти области стоит фокусировать коммуникации, если не хочешь обмануть ожидания.

Кризис заканчивается смертью или выздоровлением. Маловероятно, что закат человеческой цивилизации близок, значит, сейчас речь идет про отдельные компании. Компания или «умрет» (будет ликвидирована или поглощена), или начнет новый виток развития. Если умрет, то текущие действия не имеют принципиального значения. Поэтому более конструктивная позиция – концентрировать внимание именно на моменте возрождения, с учетом того, что время его начала и состояние компании на тот момент не определены.

Самое важное во время кризиса для компании на рынке труда - это сохранить (и преумножить, хотя бы относительно конкурентов) доверие и инициативу. Для этого компания должна стать источником информации о происходящем, держать обещания и демонстрировать лояльность к сотрудникам.

Все, что сказано выше, не так просто осуществить, как кажется. Что происходит на момент смены тренда, с роста на рецессию? Выбирается «люфт» в балансе между рыночными силами. Сейчас от рынков ресурсов и труда сила мгновенно оказалась у потребителей и поставщиков капитала. Даже без фундаментальных изменений на рынке, еще вчера зарплаты прижимались к верхней границе допустимого интервала, теперь переговоры идут на нижней. Компания вынуждена использовать силу для снижения издержек и повышения уровня эксплуатации сотрудников (так называемого «повышения производительности труда»), чтобы выжить в конкурентной борьбе. Сотрудники не будут счастливы от этого, но делать всех счастливыми – не является задачей компании в такой ситуации. Важны будут будущие воспоминания о том, что происходило в кризис. В этих воспоминаниях доминантой должны быть «совместно пережитые трудности». Тогда те, кто останутся сейчас, будут лояльны, а ушедшие сотрудники не затаят обиды.

Самое важное - объяснять, что именно происходит хотя бы на уровне своего понимания, но спокойно и уверенно. Сотрудники ждут информацию о том, что плохого случится с ними.

Если кризис краткосрочный, можно выбрать рискованную стратегию - ничего не говорить, делать хорошую мину при любой игре. Если все же «накроет» и крупных неприятностей не избежать - тогда и признаться. Эта стратегия изредка хороша для компаний с жесткой культурой и очень опасна для профессиональных компаний. Профи помнят обман очень долго, хотя и готовы с этим мириться. Но самое плохое, что эта стратегия не позволяет осуществить необходимые реформы, и шансы использовать новые возможности после кризиса резко падают.

Если компания решила реагировать на развитие кризиса и начала осуществлять непопулярные меры, то есть два полярных стереотипа поведения компании на случай кризиса и сокращения.

Первый - мы одна семья, выживаем вместе, сокращений стараемся избежать любой ценой. Можно сокращать и задерживать зарплаты, срезать все опциональные статьи расходов, ведь цель - остаться вместе. С компанией останутся самые лояльные сотрудники, но не факт, что самые нужные. Эта тактика применима без существенных потерь только в ситуации системного кризиса рынка труда, когда уровень безработицы высокий и лихорадит абсолютное большинство других компаний.

Второй стереотип поведения - мы в кризисе, и кризис для того и существует, чтобы перераспределить ресурсы. Если мы не уволим избыток сотрудников, то не восстановится мировой баланс. Поэтому сокращаем, но «по-хорошему» - с выполнением обещаний, выплатой выходных пособий и помощью в дальнейшем трудоустройстве (если возможно). На практике это означает - чем раньше, тем лучше. Пока у компании есть финансовые резервы, она может быть более щедрой и первые уволенные в кризис оказываются в лучшей ситуации, так как еще не все вакансии заполнены, и, проявив гиперактивность, можно все же найти другую работу.

Эта тактика, безусловно, оправдана на эффективных рынках труда, где много активных работодателей. Очень редко оба эти процесса идут одновременно. Обычно сначала сокращают, потом урезают зарплаты. И коммуникации должны быть подстроены под эти конкретные действия.

Известно, что кризис завершает период нарастания фундаментальных проблем. Перед кризисом типичны два явления - нарастающая тревожность и «пир во время чумы», чтобы тревожность заглушить. Это дает последний всплеск и пузырь «лопается». О том, что кризис грядет, мы узнаем не из предсказаний аналитиков (обычно, им мало кто верит) и не из газетных статей, просто уже ощущается перегрев, рост замедляется или останавливается, падает качество, растут риски. Так и о выходе из кризиса мы узнаем не из газетных публикаций, а от продавцов, у которых начнет резко расти количество новых перспективных клиентов. Это первый признак новой формирующейся структуры рынка сбыта. Таким образом, и проблемы, и перспективы появляются внутри компании и финансово измеримы. Честно делясь этими данными с сотрудниками, можно завоевывать их доверие даже на спаде, а на подъеме можно рассчитывать, что вам поверят раньше и энтузиазм, даст конкурентные преимущества.

С раскрытием финансовой информации есть две проблемы. Первая - после предкризисного роста существует дефицит доверия, растущие компании просто не успевают его завоевать у новых сотрудников. Сотрудники будут делать скидку на то, что корпоративные коммуникации всегда приукрашивают реальность. Но приукрашивать её в действительности, скорее всего не следует, надо уважать тех, кто достоин уважения, и доверять тем, кто доверяет тебе. Тогда сотрудники поймут все так, как надо.

Вторая проблема связана с тем, что в кризис руководители стараются жестко контролировать компанию, а самый существенный механизм контроля - это контроль над информацией, она не доводится до сотрудников. Считается, что сотрудники поймут всё не так и не надо раскачивать лодку, все и так слишком сложно. Тут надо искать компромисс - информационный вакуум неизбежно заполнится мрачными пророчествами, и руководство не может этого не понимать.

К сожалению, не всегда удается проскочить кризис или отреагировать на него одним циклом сокращения и выживания. Чем дольше спад и чем больше компания, тем консервативнее идут процессы. Нет ничего более тяжелого, чем постепенные «ползучие» сокращения и урезания. В такой ситуации очень трудно согласовать коммуникации и реальные шаги. Но то, что мешает в этой ситуации, может и помочь. Если изменения проводятся медленно, для того, чтобы система могла адаптироваться к изменениям, а потери были минимальны, то, и коммуникационные усилия могут быть разбиты на серию мелких инвариантов:

  • разработка совместных проектов и инициатив.

  • использование новых инструментов и схем. Компания может в кризис предлагать сотрудникам новые сделки, схемы компенсаций, варианты сотрудничества.

Важно выстроить вокруг сделок коммуникационные программы. Сообщая о сокращении затрат, нужно дать понять, что компания жертвует всем, чем может, кроме заботы о будущем и справедливого вознаграждения участников основной цепочки создания стоимости.

Все кризисы рано или поздно переходят в новый цикл развития и роста. И в это время важно не забывать, что новый кризис не за горами. Старые кризисы надо превращать в легенды и не забывать рассказывать про них в хорошие времена. Это действует как прививка от будущего стресса и приучает к мысли о проблемах и изменениях как части полноценной жизни.



1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (770 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru