Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Разработка стратегии на примере компании ОАО Профи - файл 1.doc


Разработка стратегии на примере компании ОАО Профи
скачать (516 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc516kb.15.12.2011 21:23скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Оценка


1

Информированность потребителя о фирме

5

2

Платежеспособность потребителя

3

3

Дифференцированность требований

4

4

Требования к качеству товара

3

5

Индивидуальный подход

4

Итого

Оп = ∑Оi

5

3,8

Исходя из таблицы, информированность потребителя о фирме находится на высоком уровне, т.к. реклама нашей фирмы очень известна. Платежеспособность потребителя находится на среднем уровне, так как наша фирма достаточно известна и это сказывается на числе продаж. Достаточно высокая оценка у индивидуального подхода и дифференцированность требований, потому что продажа мебели не требует особых затрат и подход к клиентам практически одинаков. Средняя оценка потребителей 3,8 балла.

Анализ поставщиков

В настоящее время для «Профи» поставщиков довольно много. Ими является фабрики: «ИнтерДизайн», «Алина», «РосМебель», «Медведев и Дмитриев». Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Доставка продукции осуществляется, в торговую точку. Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий производящих мебель. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 6.

^ Таблица 6 - Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли





Показатели

Оценка


1

Надежность

4

2

Цены

4

3

Наличие скидок у поставщиков

2

4

Известность поставщиков

5

5

Доступность поставщиков

5

6

Объем ассортимента

5

7

Наличие системы доставки

5

8

Уровень конкурентной борьбы в отрасли поставщиков

5

Итого

Оп = ∑Оi

8

3,6

Надежность поставщиков оказывает положительное влияние на привлекательность отрасли так как поставки продукции осуществляются в полном объеме и на выгдных условия.

Уровень цен также оказывает небольшое проложтельное воздействие. На рынке действует много организаций способных удовлетворить потребность предприятия в товаре, вследствие чего, выбрать предложение выгодное для фирмы не составляет труда.

Предприятие довольно давно и тесно сотрудничает с несколькими фирмами поставляющими свою продукцию. Поэтому имеет возможность на получение скидок, следственно это оказывает положительное влияние на привлекательность отрасли.

Объем ассортимента товаров, предлагаемых поставщиками, также не вызывает затруднений, так как он велик и влияние этого фактора на привлекательность отрасли можно оценить как положительное.

Большинство постащиков обслуживающих предприятие предлагает услуги по доставке своей продукции клиентам, условия и цены подобных услуг всегда являются приемлимыми для предприятия, и это делает данный фактор влияетельным на привлекательность отрасли с высокой силой.

Из Таблицы 6 видно, что в целом поставщики оказывают положительное влияние на привлекательность отрасли.

Анализ конкурентов

Основу анализа микросреды фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

  • конкурентная борьба внутри отрасли;

  • угроза появления товаров и услуг-субститутов;

  • способность поставщиков диктовать свои условия;

  • угроза появления новых конкурентов;

  • способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

  • конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Albert & htein»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

  • фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «1001 Ночь», занимающаяся продажей только кухонной мебели);

  • магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «100 Диванов»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

  • средние фирмы, как ОАО «Профи», имеющие разносторонние интересы на рынке;

  • выставочные организации;

  • фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

У каждой из них имеются свои преимущества и недостатки, но можно провести общую оценку конкурентов для выяснения конкурентной ситуации в отрасли (Табл.7).
^ Таблица 7 - Оценка конкурентной ситуации в отрасли



Показатели

Оценка


1

Количество конкурентов

1

2

Цены конкурентов

2

3

Преимущества конкурентов

1

4

Уровень входных барьеров

2

5

Вероятность снижения цен

2

6

Вероятность повышения качества

2

7

Размеры конкурирующих компаний

1

8

Агрессивность

2

9

Налаженные личные связи

2

10

Материально-техническая база

4

11

Скорость изменения технологии

4

12

Стадия развития отрасли (спад, подъем)

5

Итого

Ок = ∑Оi

12

2,3

На мебельном рынке действует большое количество конкурентов это значительно затрудняет деятельность нашей фирмы. Цены конкурентов достаточно невысоки, так как организации используют этот фактор как основной в борьбе за клиентов. Как видно из выше представленного анализа, преимущества конкурентов достаточно велики. Это и наработанная база клиентов, и перспективные технологии, и большой опыт, и стремление удовлетворить практически все требования клиента. Приверженность потребителя к конкретному производителю невысокая, так как большое значение имеет ценовой аспект, и в случае небольшого снижения цен у конкурента потребитель может перейти к нему. Вероятность снижения цен конкурентами довольно высока так же, как и вероятность повышения качества, так как конкуренты стараются привлечь клиента не только ценами, но и качеством оказываемых работ. Многие конкуренты в последнее время ведут агрессивную политику развития.

Скорость изменения технологий в производстве мебели достаточно невысока, что является положительным фактором. В настоящее время отрасль находится на стадии подъема. Средняя оценка конкурентной ситуации в отрасли составила 2,3 балла.

Анализ интересов групп влияния

В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относится местное население, банки, инвесторы, правительство Москвы и Московской области, общественные организации и так далее. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие.

Правительство Москвы оказывает поддержку, так как в последнее время создает тенденцию к росту производства мебели и возрождению. Администрация должна заниматься благоустройством города, что создает дополнительные заказы. Все контролирующие органы оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение требований и норм ведет к дополнительному росту затрат и потерям времени, связанным с проверками. СМИ оказывают положительное влияние. Они являются средством и источником информации. Экологические движения оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение экологических требований и норм ведет к росту издержек. Профсоюзы оказывают также негативное влияние в связи с требованиями улучшения материального благосостояния своих членов. Инвесторы оказывают поддержку. Однако в связи с достаточно высокими процентами и небольшим объемом инвестиций эта поддержка все равно остается сильной. Общественные организации оказывают поддержку. Средняя оценка групп влияния составляет 3,1 балла [9,C.14].
Таблица 8 - Оценка интересов групп влияния

^ Группа влияния

Интересы

Сила влияния


Администрация города и области

Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города

Поддержка *4*

^ Контролирующие органы

Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм

Степень влияния можно оценить как слабое противодействие *2*

^ Продолжение таблицы 8

Средства массовой информации

Заработать деньги на рекламе, повышении рейтинга

^ Является источником информации

Влияние оценивается как сильная поддержка *5*

Политические партии

Поддержание имиджа - вот к чему будут стремиться политики

^ В данном случае влияние –поддержка *4*

Экологические движения

Интересом является окружающая среда и защита

^ Направленность и степень влияния этих организаций оценивается как слабое противодействие и, следовательно, получает оценку *2*

Профсоюзы

Как у всех общественных организаций, прежде всего - это поддержание собственного имиджа


^ Сила влияния и направленность оцениваются как слабое противодействие *2*

Инвесторы

Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки Конечно же, для них главный интерес - это получение прибыли

^ Их влияние оценивается как сильное положительное (кредиты, инвестиции) *5*

Общественные организации

Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп

^ Влияние –поддержка *4*

Итого

Огв = ∑Оi

9

3,1

^ Таблица 9 - Оценка привлекательности отрасли



Показатели

Оценка

1

Влияние потребителей

3,8

2

Влияние конкуренции

2,3

3

Влияние поставщиков

3,6

4

Остальные группы влияния

3,1

Итого

ПО = ∑Оi

4

3,2

Результаты общей оценки привлекательности отрасли приведен в таблице 9. Вывод: привлекательность продажи мебели оказалась выше среднего и составляет 3,2 балла, что даёт возможность развития данной отрасли.

Анализ дальнего окружения

Дальнее окружение создает условия для развития отрасли в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, и географические и климатические условия.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в таблице 10.
^ Таблица 10 - Оценка макро условий для развития отрасли



Показатели

Оценка

^ Экономические условия

1.1

Курс валют

4

1.2

Доступность рабочей силы

5

1.3

Налоговая система

1

1.4

Производительность и уровень оплаты труда

4

1.5

Этап развития экономики

4

^ Продолжение таблицы 10

Итого

ЭУ = ∑Оi

4

3,6

Государственно-политические условия

2.1

Политическая нестабильность в стране

4

2.2

Отношения предприятия и местной администрации

5

Итого

ГПУ = ∑Оi

2

4,5

Правовые условия

3.1

Взаимоотношения с государством

4

3.2

Взаимоотношения с партнерами

5

3.3

Взаимоотношения с сотрудниками

5

3.4

Взаимоотношения с конкурентами

3

Итого

ПУ = ∑Оi

4

4,25

Социальные условия

4.1

Традиции

4

4.2

Стиль жизни

4

4.3

Отношение к работе

3

4.4

Уровень образования

4

Итого

СУ = ∑Оi

4

3,75

Технологические условия

5.1

Скорость изменений технологии

5

5.2

Соответствие используемой технологии запросам рынка

4

Итого

СУ = ∑Оi

2

3,5

Продолжение таблицы 10

^ Общая

оценка

УБ = ∑Оi

6

3,92

Для компании ОАО «Профи» особого значение не имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины. Курс валют, практически не влияет на отрасль так как, практически не изменяется, сейчас он стабилен.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Общая оценка макро условий для развития отрасли 3,92.

^ 1.3 Анализ внутренней среды организации

К внутренней среде организации относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, и стратегической позиции, включающую оценку конкурентной позиции и стратегического потенциала [4,C.53].

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

В компании ОАО «Профи» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2009 год он составляет 12,3% от итогов 2008 года.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется отделом розничных продаж компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции [15,C.29].

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Отдел маркетинга фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Для оценки состояния факторов, характеризующих, внутреннюю среду определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий отрасли. Анализ факторов успеха приведен в таблице 11.

^ Таблица 11 - Оценка ключевых факторов успеха для отрасли



Показатель

Важность

^ Сила влияния

Результат

Место







Маркетинг




1

Имидж предприятия

6

3

18







2

Доля фирмы в отрасли

5

4

20







3

Широта ассортимента товара

8

4

32







4

Цена продукции

9

5

45

10




5

Поставка мебели в оговоренные сроки

8

4

32







6

Степень удовлетворенности клиента

10

5

50

1-9




7

Степень приверженности потребителя к фирме

8

5

40

11-13




8

Возможности рекламы

7

4

28







9

Возможность выхода на новых клиентов

10

5

50

1-9




10

Достаточная известность фирмы

10

5

50

1-9







^ Финансовые возможности




11

Доступность капитала

10

5

50

1-9




12

Платежеспособность потребителя

8

4

32







13

Норма прибыльности

10

5

50

1-9




^ Продолжение таблицы 11




14

Наличие временно свободных средств

9

4

36







15

Соотношение собственных и заемных средств

7

3

21







16

Ликвидность капитала

5

3

15







17

Оборачиваемость капитала

8

4

32







18

Обеспеченность оборотными средствами

8

4

32







19

Структура себестоимости

7

3

21







20

Возможность минимизации затрат

9

4

36

14-16




21

Рентабельность

10

5

50

1-9







Управление




22

Обеспеченность профессиональными упр. кадрами

10

5

50

1-9




23

Выбор типа организационно-правовой формы

7

2

14







24

Характеристика лидеров

7

4

28







25

Скорость прохождения информации

7

4

28







26

Степень достоверности информации

9

4

36

14-16




27

Полнота передаваемой информации

8

4

32







28

Наличие обратной связи

7

4

28







29

Гибкость управленческих методов

6

4

24







30

Соответствие организационной структуры поставленным целям

7

4

28










^ Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)













31

Умение разбираться в людях

7

5

35







32

Наличие деловых связей с внешней средой

10

5

50

1-9







Персонал




33

Возрастной состав

7

4

28







^ Продолжение таблицы 11




34

Физ. кондиции

9

4

36

14-16




35

Профессиональный состав

7

5

35







36

Способность к обучению

5

3

15







37

Профессиональный опыт

8

4

32







38

Половой состав

4

2

8







39

Наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам

6

3

18







40

Возможность работы в несколько смен

6

2

12







41

Способность освоения новых технологий

8

4

32







42

Ответная реакция

6

3

18







43

Мотивированность работников

7

5

35







44

Высокая квалификация персонала

10

4

40

11-13




45

Высокий контроль качества

10

5

50

1-9







^ Система развития




46

Наличие службы по развитию

5

3

15







47

Наличие конструкторских и исследовательских лабораторий

3

2

6







48

Эффективность внедрения новой технологии

8

4

32







49

Наличие собственных разработок

8

4

32







50

Возможности изменения технологии

6

3

18







51

Возможности изменения продукции

7

4

28







52

Отлаженная сбытовая сеть

10

4

40

11-13




Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 9 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в продажи мебели и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

  1. Степень удовлетворенности клиента

  2. Возможность выхода на новых клиентов

  3. Достаточная известность фирмы

  4. Доступность капитала

  5. Норма прибыльности

  6. Рентабельность

  7. Обеспеченность профессиональными упр. кадрами

  8. Наличие деловых связей с внешней средой

  9. Высокий контроль качества



Таким образом, в результате анализа были выявлены наиболее важные факторы отрасли, представленные в таблице 11. Именно на основе данных факторов оценивается конкурентная позиция предприятия, представленная в таблице 12.

^ Таблица 12 - Оценка конкурентной позиции организации



Показатели

Оценка

1
Степень удовлетворенности клиента

5

2

^ Возможность выхода на новых клиентов

3

3

Высокий контроль качества

5

4

Рентабельность

5

5

Достаточная известность фирм

3

6

Доступность капитала

3

7

Норма прибыльности

3

8

Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами

4

9

Наличие деловых связей с внешней средой

3

Итого

КП = ∑Оi

9

3,7

Наша компания занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке. Фирма удовлетворяет постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. Мы предоставляем покупателю достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей, тем самым выполняем все требования заказчиков. В нашей организации работает квалифицированные сотрудники, готовые удовлетворить любые потребности посетителей. Также в салоне работает персонал, который проконсультирует покупателя и поможет с выбором товара. Мы работаем с надёжными , известными поставщиками, тем самым гарантируя точность срока поставок, отсутствие брака и других дефектов продукции. Оценка конкурентной позиции организации составила 3,7.

^ Таблица 13 - Оценка стратегического потенциала организации



Показатели

Оценка

1

Степень удовлетворенности клиента

4

2

Возможность выхода на новых клиентов

4

3

Высокий контроль качества

4

4

Рентабельность

3

5

Достаточная известность фирмы

4

6

Доступность капитала

4

7

Норма прибыльности

3

8

Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами

4

9

Наличие деловых связей с внешней средой

3

Итого

СП = ∑Оi

9

3,6


Стабильная и успешная работа компании дает возможность выхода на новых клиентов.

Введение прогрессивных методов продаж, повышение квалификации работников компании еще в более высокой степени удовлетворяет запросы клиентов.

Контроль и качество также имеет достаточно высокую позицию.

Большая известность фирмы играет огромную роль в удовлетворении клиента и возможности выхода на новых клиентов.

Прибыльная работа фирмы обеспечивает доступность капитала.

Фирмой руководят настоящие профессионалы, это в свою очередь дает возможность постоянно повышать рентабельность.

В качестве вывода можно сказать, что фирма продолжает развиваться и совершенствовать процесс своей деятельности с целью получения максимальной прибыли. Для этого у неё есть все возможности.

Анализ сильных и слабых сторон проведем по ключевым факторам, путем сравнения их состава у ОАО «Профи» и главного конкурента «Albert & htein» которые представлены в таблице 14.

^ Таблица 14 - Оценка сильных и слабых сторон организации



Показатель

^ Оценка в сравнении с конкурентом


-3

-2


-1


0


+1

+2


+3

1

Степень удовлетворенности клиента



















*

2

Возможность выхода на новых клиентов













*







3

Достаточная известность фирмы
















*




4

Доступность капитала













*







5

Норма прибыльности
















*




6

Рентабельность
















*




7

Обеспеченность профессиональными упр.



















*

8

Наличие деловых связей с внешней средой
















*




9

Высокий контроль качества



















*

Как показал анализ ОАО «Профи» превосходит своего конкурента в степени удовлетворенности клиентов, обеспеченности профессиональными управляющими, высоким контролем качества. Также хотелось бы отметить достаточно высокую рентабельность и рост прибыли компании, что несомненно сказывается на её устойчивой конкурентной позиции на рынке. Достаточная известность фирмы оценена высоко.

К основным преимуществам компании ОАО «Профи» относятся: степень удовлетворенности клиентов, обеспеченность профессиональными управляющими, высокий контроль качества.

^ 1.4 Оценка стратегической ситуации и выбор стратегии развития

Для компании ОАО «Профи» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Компания ОАО «Профи» находится в стадии зрелости. Привлекательность продажи мебели получила достаточно высокие оценки, в ходе анализа это дает возможность развития данной отрасли. Анализ дальнего окружения показал, что условия для бизнеса приемлемы, и это дает права на дальнейшую работу в отрасли. Фирма занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения сферы деятельности на прилегающие регионы.

Для расширения сферы деятельности компании ОАО «Профи», возможны следующие стратегии:

  • Концентрированного роста

  • Интегрированного роста

  • Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий, относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и комплектующих; запрет на дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли со стороны антимонопольного законодательства; возможность сокращения налогов; возможность облегчения выхода на иностранные рынки; возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Эти стратегии предполагают организацию нового вида деятельности при сохранении существующего бизнеса, который является источником ресурсов для нового вида деятельности.

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п. [6,C.67].
^

Обоснование выбора стратегии


Для ОАО «Профи» наиболее целесообразной является стратегия развития рынка, так как фирма имеет прочную конкурентную позицию и наличие остаточных доходов от текущего бизнеса. Стратегию итегрированного роста для данной организации применять не целесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Пименение стратегии концентрированного роста также нецелесообразно, потому что фирма не занимается улудшением продукциии она ее продает.

Из существующих путей стратегического развития в рамках стратегии развития товара, главной задачей является поиск лучших новых рынков для существующего продукта.

Также фирме необходимо усиливать конкурентную позицию, т.к. по некоторым позициям она уступает основному конкуренту.

Необходимым является также развитие рынка, так как фирма обладает качественным продуктом, который пользуется спросом, и существует возможность предложить данный продукт, в том или ином виде, новым потребителям.

Таким образом, в рамках SWOT анализа будут рассмотрены стратегии выхода на новый рынок.

^ Таблица 15 - SWOT- анализ




Возможности:

Угрозы:




1 Наличие квалифицированного персонала

2 Наличие соответствующей техники

3 Способность полностью удовлетворить потребности клиента

4 Стабильность спроса

5 Изменение моды

6 Специфика услуги

7 Возможность расширения круга клиентов

8 Наличие устоявшихся связей с заказчиком

9 Появление новых поставщиков

10 Развитие информационной отрасли

11 Предложение о сотрудничестве среди отечественных предпринимателей

1 Конкуренция

2 Риск неплатежей потребителей

3Изменение покупательских предпочтений

4Появление принципиально нового товара

5 Наличие в регионах конкурентов

6 Сбои в поставках продукции

7Изменение уровня цен


Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

  1. Степень удовлетворенности клиента

  2. Возможность выхода на новых клиентов

  3. Достаточная известность фирмы

  4. Доступность капитала

  5. Норма прибыльности

  6. Рентабельность

  7. Обеспеченность профессиональными упр.

  8. Наличие деловых связей с внешней средой

  9. Высокий контроль качества




  • выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

  • достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки;

  • квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка;

  • четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.

  • усиление конкуренции, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии;

  • появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов;

  • известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции;

  • достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

  1. Сбои в снабжении

  2. Недостатки в рекламной политике

  3. Средний уровень цен

  4. Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги)

  5. Не полная загруженность произ­водственных мощностей

  6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

  7. Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений

  • плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг;

  • неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

  • снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

  • появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

  • неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли;

  • непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов;

  • неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.


^ Продолжение таблицы 15
1   2   3   4



Скачать файл (516 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru