Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Как разработать технологическую стратегию - файл 1.doc


Лекции - Как разработать технологическую стратегию
скачать (214 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc214kb.15.12.2011 21:47скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...

КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ




Что такое технологическая стратегия



Хорошей отправной точкой для понимания технологической стратегии является утверждение, что стержень фирмы — это то, что она знает и может делать, а не продукция, которую она производит, или рынки, которые она обслуживает.
Технологическая стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и умениями и их использования для получения прибыли (см. рис.1).
Необходимо отличать технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение технологии только за счет внутрифирменной деятельности.


Рассмотрение технологии дает нам лучшее представление о фирме, чем анализ ее продукции, рынков и производственных процессов.

В конце концов, фирма может использовать свои технологии создания и производства продукции не только для получения своей собственной продукции. Она может продать на них лицензию, организовать совместное предприятие с другой фирмой, передать права на франчайзинг или использовать свои возможности для изготовления продукции, поставляемой на рынок другими.

^ Аналогичным образом существует много различных способов приобретения технологии: проведение фирмой собственных разработок, заключение контрактов на НИОКР или покупка лицензий у других фирм. Важно подчеркнуть, что на всем протяжении этой статьи мы различаем два элемента технологии, входящие в технологическую стратегию: технологию создания продукта и технологию производства.
^ Технология создания продукта относится к конструкции (дизайну) и сущности того, что продается.

Технология производства подразумевает способность производить продукцию соответствующего качества и получать прибыль.

^ Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей суммы знаний и способностей фирмы.
Можно сравнить эту задачу с задачей, стоящей перед фермером. Хороший фермер стремится извлечь из своей земли как можно больше, но в то же время гордится тем, что оставляет ее в лучшем и более плодородном состоянии, чем получил изначально. Аналогично деятельности фермера технологическая стратегия требует долгосрочной перспективы.
^

Почему важна технологическая стратегия



Множество факторов делают технологическую стратегию важной для всех фирм, а не только для фирм высоких технологий.

Во-первых, разработка такой стратегии заставляет фирму несколько отстраниться от анализа своего нынешнего положения на рынке и тех вещей, которые она продает. Вместо этого, она требует от фирмы анализа технологий разработки и производства продукции, на которых базируется ее деятельность. Необходимо выяснить, насколько полно используется эта технологическая база в целом. Фирма относительно легко может рассчитать коэффициент окупаемости капиталовложений в единицу основного оборудования или рассчитать прибыль от использования оборудования. Труднее рассчитать прибыль, которую фирма планирует или реально получает на единицу технологии. Например, фирма разработала технологию получения чрезвычайно гладкой поверхности металлических изделий и использует эту технологию для обработки собственной продукции. Но является ли такое использование технологии оптимальным? Нельзя ли применить эту технологию на других фирмах или в других областях?

Часто фирма не способна проанализировать и запланировать комбинированную продажу как продукта, так и технологии его получения в течение жизненного цикла данной технологии.

На рис.2 некоторые аспекты этой проблемы показаны в виде матрицы.

^ Здесь приведены относительные расходы фирмы на приобретение технологий по сравнению с конкурентом в зависимости от достигнутой доли рынка и технологии.

Эти расходы, подсчет которых входит в оценку конкурентоспособности, включают: финансирование НИОКР, затраты на приобретение лицензий и другие покупки, связанные с технологией. Рыночная доля определяется обычным образом, а доля технологии нуждается в объяснении и соответствует доле фирмы в общем использовании конкретной технологии — как в результате продаж собственной продукции с использованием этой технологии, так и продажи этой технологии другим.

Ячейка 1 матрицы отображает успешную коммерциализацию или хорошее использование технологии.

Ячейка 2 соответствует успешному достижению высоких рыночной и технологической долей при относительно низких затратах на приобретение технологии. Однако попадание технологии в эту ячейку может служить фирме предупреждением. Вполне возможно, что достигнутые доли являются результатом прошлых затрат или случайности, т.е. жизни за счет прошлого или удачи. Возможно, фирма сократила расходы на приобретение технологии после цикла первой субтехнологии и вполне вероятно, что вскоре она останется позади остальных.

Ячейка 3 на рис.2 отображает низкие рыночные и технологические доли при относительно высоких затратах на приобретение технологии, а ячейка 4 соответствует соотношению низкой доли технологии и рынка и низких затрат — "Пустая зона".

Однако у фирмы должен возникнуть вопрос, действительно ли эта технологическая зона является тупиком для дальнейших затрат или же свидетельствует о неиспользованных возможностях.


Каждый субцикл представляет собой поколение в технологии.

Например, в компьютерном программном обеспечении выделяются разные поколения программ общего применения. Фирма должна быть уверена, что инвестиции в приобретение технологии не прекратятся на первом поколении и, следовательно, она не останется с устаревшим оборудованием, которое помешает ей сохранить конкурентоспособность в борьбе с конкурентами, имеющими технологию второго поколения.

^ На рис.3 показана взаимосвязь между технологическими циклами и субциклами.



Рис.3. Технологический цикл и субциклы
Мы не касаемся вопросов помощи фирме в использовании ее технологии. В принципе технологическая стратегия помогает также избежать кризиса, вызванного пренебрежением к базовой технологии фирмы.

^ К чему приводит отсутствие технологической стратегии, можно видеть на примере британской фирмы "Джон Браун". За последние 20 лет она была вынуждена уйти из двух своих основных сфер деятельности, поскольку ей не удалось сохранить технологическую базу. Сначала, в 60-х, годах она ушла из кораблестроения, а в 1984 году — из станкостроения. Еще более впечатляющими примерами являются такие британские фирмы, как "Бритиш Лейленд" и "Данлоп", которые продали лицензии на свои технологии японским корпорациям, чтобы приобрести более современную технологию от их бывших клиентов, когда их собственная технология устарела.

Фирма сама может легко впасть в заблуждение относительно действительного состояния своей технологии, и нужно иметь мужество, чтобы внимательно и критически ее оценить.

Примером важности привлечения для этого процесса внешних экспертов служит электронно-оптическая фирма "Уорнер-Ламберт" из Питтсбурга (Пенсильвания). Фирма пригласила специалистов фирмы "Буз-Аллен и Гамильтон" для оценки своей технологии, которые обнаружили, что фирме не хватает изощренности в использовании технологии, присущей ее конкурентам, в результате чего она все больше отстает от них. Это было шоком для фирмы, которая считала, что догоняет соперников.
^

Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии



Фирма, принимающая на вооружение технологическую стратегию, может столкнуться с многочисленными трудностями.

Многие проблемы возникают, в частности, на стадии внедрения стратегии и касаются таких вопросов, как руководство НИОКР или деятельностью по продаже лицензий. Мы остановимся на общих проблемах, усложняющих процесс формулирования стратегии.

^ Первой важной проблемой является так называемая "технологическая безграмотность" многих директоров и менеджеров. Конечно, было бы наивным полагать, что все руководящие сотрудники являются специалистами в технологии. Однако неспособность или нежелание мыслить в категориях технологической основы продукции и рынка является главным препятствием в достижении успеха.

Специалисты отмечают, что многие директора фирм отказались от контроля за важнейшими аспектами своего бизнеса. Хотя руководство публично заявляет о важности технологии, только немногие фирмы рассматривают ее как стратегическую проблему.

Почти две трети из 800 руководителей американских фирм, которые обслуживает фирма "Буз-Аллен", считают недостаточными старания своих компаний включить технологию как таковую в общую корпоративную стратегию. Эта проблема еще более усложняется вследствие совершенно иной ориентации большей части менеджеров последних поколений, получивших подготовку в области управления. Их квалификация относится скорее к области краткосрочного рынка и финансовых операций, чем к области долгосрочного развития фирмы на основе развития технологии.

^ Второй проблемой является "синдром высоких технологий", имеющий множество аспектов. Прежде всего он заставляет менеджеров многих фирм считать, что технология и высокая технология — синонимы, и, следовательно, увязка деятельности фирмы с ее технологической базой необходима только для фирм, использующих высокие технологии. Конечно, промышленность высоких технологий характеризуется ускоренными темпами изменений. Но это не означает, что фирмы, работающие в областях, подвергающихся более медленным изменениям, не должны постоянно оценивать успешность своих приобретений и их использования. На самом деле, именно в этих областях более консервативных технологий самоуспокоенность может привести к постепенному разрушению технологической базы, которая не воспринимается руководством как основа стратегического планирования фирмы, и в результате здесь могут допускать неоптимальное использование технологии.

^ Другой проблемой внедрения технологической стратегии является необходимость формирования совершенно иной, улучшенной системы контактов между сотрудниками фирмы. Технологическая стратегия требует улучшения взаимодействия между сотрудниками, ответственными за приобретение технологии, например в руководстве НИОКР, и теми, кто должен превратить это приобретение в более широкую стратегию. Это особенно важно в случае недостатка средств или необходимости максимально эффективного использования технологии. Существенны также тесные контакты между теми, кто приобретает технологию, и теми, кто ее использует. Здесь опять же важно то, что речь идет о самой технологии, а не о выпускаемой в настоящее время по этой технологии продукции. Этому процессу не способствует и тот факт, что в соответствии с проведенными исследованиями только один из пяти американских директоров считал своего начальника технологического отдела членом "ближнего круга" своих менеджеров.

^ Еще одной проблемой, относящейся к структуре и образу мыслей руководства, является временная шкала. Время, требуемое для значительного изменения технологии, может составлять 5—10 лет, что не очень хорошо согласуется с обычными планами корпорации, составляемыми на 3—5 лет, или с 90% НИОКР, которые, как правило, должны планироваться на срок, превышающий 3 года. Кроме того, планирование на долгосрочную перспективу не всегда совместимо с краткосрочными горизонтами многих менеджеров — например, в связи с краткосрочной перспективой их пребывания в данной должности, необходимостью ежеквартальных отчетов или общей краткосрочной ориентацией большинства западных фирм по сравнению с их японскими соперниками.

Примером такой краткосрочной ориентации и соответствующей технологической "расплаты" является относительное нежелание многих американских фирм устанавливать долгосрочные взаимоотношения с одними и теми же поставщиками, что широко распространено в Европе и в Японии и очень выгодно фирме, которая использует технология Поставщика для решения собственных проблем. Эти долгосрочные выгоды особенно хорошо видны на фоне кратковременных ценовых преимуществ, получаемых при проведении закупок у различных поставщиков.
^

Как разработать технологическую стратегию



Аудит

Технологическая стратегия очень похожа на любую другую стратегию. Она хороша настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана. Поэтому мы начнем с рассмотрения этого анализа, который называют технологическим аудитом. Технологический аудит — это не упражнение, которое сделали раз и навсегда. Он представляет собой как одноразовую акцию, так и непрерывный процесс оценки. Первый технологический аудит может быть выполнен консультантом со стороны по просьбе фирмы, которая почувствовала, что она стоит перед лицом технологического кризиса того или иного рода. Для других фирм первый аудит является началом процесса изменений в ее методах разработки стратегии.

Первый технологический аудит должен включать следующие вопросы.

От каких технологий и ноу-хау зависит бизнес фирмы? Каков наш статус в этих технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими конкурентами? Как мы приобрели эти технологии, были ли они разработаны на фирме или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит бизнес. Например, одна гигантская американская химическая фирма признала, что половина применяемых на ней технологий или начиналась с покупки лицензий или до сих пор основана на этих лицензиях. Полезно разделить эти технологии, как показано на диаграмме рис.4. Используемые фирмой технологии создания и производства продукта могут быть разделены на три категории. Первая — "базовые технологии", от которых зависит положение фирмы и без которых она не сможет действовать на своем рынке. Например, для фирмы "Блек энд Декер" — это производственные технологии сборки небольших ручных станков. Однако в изготовлении электродвигателей мощностью в доли лошадиных сил для этих ручных станков можно рассматривать "Блек энд Декер" как, по-видимому, наиболее опытных производителей в мире. Это означает, что фирма обладает "отличительной технологией" и именно на ней и концентрирует свою деятельность. Другие аспекты производства — например, изготовление пластиковых деталей или окраска — относятся к "внешним технологиям". Например, фирма покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими фирмами, чтобы не отвлекаться от той деятельности, в которой она преуспевает.


Действительно ли плохи наши дела в области маркетинга разработанных фирмой технологий? С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации? Должны ли мы предпринять действия для улучшения этой эффективности или сосредоточиться на поисках и приобретении новых технологий у других фирм?
Каков уровень нашей технологии по сравнению с технологическим уровнем наших клиентов? В первое время после появления технологии существует большой разрыв между соответствующими знаниями ее разработчиков и ее клиентов (см. рис.5). Это часто отражается в высокой марже, которую могут достичь разработчики новой технологии, давая советы своим клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок, клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере того как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему поставщику за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от покупки компьютеров до международных банковских услуг. Постепенно, как видно из рис 5, знания клиентов могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может уже сам давать советы по применению технологии. Или же он будет платить обычную цену за новую технологию как за обычный товар. Так, одна крупная европейская фирма, выпускающая программное обеспечение, получала большую маржу на его продаже моторостроительной промышленности. К какому-то моменту она узнала, что по меньшей мере один из ее клиентов разрабатывает и использует свое собственное программное обеспечение, основанное на своих собственных новых технологических разработках.


Каково положение технологии, от которой мы зависим, в ее жизненном цикле? Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и более устаревающих технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в различных несовместимых технологиях, не имея достаточных ресурсов для проведения соответствующих НИОКР ? Разрабатываем ли мы все наши технологии с помощью собственных НИОКР вместо того, чтобы установить более рациональный баланс между внутрифирменными разработками и приобретенными технологиями?

Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые фирмой технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и перспективные рынки ? Этот вопрос важен не только для тех, кто занят технологическими вопросами. Не только сотрудники, занятые технологией, являются объектами и субъектами технологического аудита. Сюда же должны быть привлечены и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они могли получить более широкое представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут предоставить исходные данные для анализа эффективности существующих производственных технологий. При этом часто возникают проблемы, связанные с неспособностью к ценовой конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по маркетингу ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно поэтому полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы без опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам, проводимым без привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит — хороший способ направить технологию в главное технологическое русло фирмы. Кроме того, рассматривая производственные технологии, технологический аудит прочно связывает стратегию фирмы с производством продукта и решениями по маркетингу.

В чем сильные стороны фирмы: в технологии создания продукта, технологии производства или в них обеих! В чем сила: в проектировании продукта или в технологических процессах их изготовления? Почему фирма участвует в производстве: по историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод? И с другой стороны, не отстает ли технология создания продукта фирмы от аналогичной технологии, используемой конкурентом, т.е. насколько эффективна квалификация фирмы в области технологии производства? Британская фирма "Келвин Хьюс" столкнулась с кризисом прибыльности при производстве радаров для морского флота. При анализе технологий, используемых фирмой, все внимание сосредоточили на отличительных технологиях, т.е. на проектировании изделия и организации его использования. Фирма сохранила также свои базовые технологии при сборке оборудования и послепродажном обслуживании. Однако было принято решение о прекращении проектирования и изготовления большинства компонентов, т.е. той деятельности, которая требовала наибольших затрат на рабочую силу и накладных расходов. Эти работы передавали другим фирмами на основании договоров субподряда. В целом, такой подход причел к существенному увеличению прибыли.

Оптимальна ли степень использования фирмой своих технологий? Такое использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается внешних аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная эффективность в использовании технологии создания продукта и технологии производства, которая определяется сбытом продукции или услуг и продажей лицензий. Оптимальная внутренняя эксплуатация означает внутрифирменное использование ценного элемента технологии. Можно часто слышать, что одно подразделение пытается решить проблему, которая уже решена в другом подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит особенно остро в фирмах, имеющих несколько отделений.

Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на данной фирме, но могут оказаться полезными для других? К сожалению, только небольшое число фирм обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше не разрабатываются или не используются фирмой. Тем не менее в развивающихся странах или странах, переживающих стадию индустриализации, существует растущий рынок для технологий предыдущих поколений. Преимуществом таких технологий могут быть меньшие капиталовложения, а также всего лишь небольшой необходимый скачок по сравнению с существующими технологиями, что облегчает их усвояемость. Как считают на британской фирме "Тайтениум Фабрикейторз", индийские фирмы находятся сейчас на такой стадии, которую Великобритания прошла 10—15 лет назад. Даже внутри Соединенных Штатов фирмы, не проводящие ревизию своего положения и не планирующие маркетинг своих технологий, могут упустить возможность продать устаревшие технологии отраслям промышленности с менее передовой технологией.

Разработка кризисной стратегии или стратегии для особых случаев. Аудит технологии является хорошей отправной точкой для разработки технологической стратегии, и результаты этого аудита могут быть для фирмы утешительными или пугающими. Аудит технологии может составить основу технологической стратегии, целью которой является краткосрочное значительное изменение направления деятельности фирмы как реакция на кризис. Эти краткосрочные значительные изменения направлений очень важны. Например, несколько британских фирм, производящих станки, выявили недостаточный уровень своих технологий производства продукции и искали возможность закупить эти технологии в Японии путем приобретения лицензии. Однако такая быстрая покупка лицензии таит в себе много опасностей, оправдывая себя только в том случае, если покупается выигрыш во времени для формирования собственной технологической стратегии и создания собственных отличительных технологий фирмы. В остальных случаях такие быстрые сделки дают только временное облегчение, что подтверждается всеми аудитами кризисных случаев и изменений направлений деятельности. И это одинаково важно для изменений направления, основанных на технологии, купленной у других фирм как путем приобретения лицензий, так и создания совместных предприятий. Рассматривая совместные предприятия западных и японских фирм, которые часто создаются для заполнения зияющего пробела в технологиях западной фирмы, утверждают, что в большинстве случаев западной компании не удается соответствовать долговременной японской стратегии. Японцы рассматривают совместные предприятия только как первый этап развития, тогда как западные фирмы используют их как замену независимых разработок. Эти совместные предприятия должны быть основаны на рациональной оценке существующих на фирме технологий — технологий создания продукта и технологий производства. Руководство этих предприятий должно строго следить за использованием отличительных или базовых технологий и решать, в каких случаях позволительно использовать внешние технологии. Время существования совместного предприятия можно использовать для усовершенствования отличительных технологий, укрепления базовых технологий, позволяя себе зависеть от внешних технологий только в строго контролируемых областях. Эти последние не должны впоследствии служить препятствием для дальнейшего развития фирмы. Более того, партнеру фирмы по совместному предприятию не должно быть позволено воспользоваться приобретенными им новыми преимуществами этих технологий, благодаря которым он в будущем мог бы ее опередить в конкурентной борьбе.
^

Разработка постоянной технологической стратегии



Необходимо отличать первый технологический аудит и стратегию краткосрочных действий как реакцию на кризис от разработки постоянной технологической стратегии действий, на основании которой строится и поддерживается технологический уровень фирмы.

^ Какие составляющие входят в понятие "хорошая постоянная технологическая стратегия"?

Во-первых, как и при всяких стратегических разработках, формулировка целей вытекает из результатов аудита и полученной оценки, которая составляет основу для составления более или менее подробных планов. Аудиты постоянной технологической стратегии должны быть не менее тщательными, чем первые аудиты. Однако разница состоит в том, что после первого аудита фирма должна разработать методики и средства обратной связи, чтобы существенно снизить разрушительный для организации аспект аудитов и затраты времени на них.

При разработке продолжающейся постоянной технологической стратегии рекомендуют использовать трехзвенную структуру, включающую приобретение, использование и управление технологией.

Стратегия приобретения технологии

Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции различных методов: использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий, заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и проектно-конструктурскими фирмами, а также создание совместных предприятий. Стратегия приобретения учитывает и соответствующую необходимость вследствие устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это подразумевает знание не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных циклов любых субтехнологий (см. рис. 3). Слишком часто фирмы теряют свое технологическое лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение технологий.

На рис. 6 подробно рассмотрены факторы, влияющие на приобретение технологии, а также пригодность различных методов приобретения технологии в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода приобретения влияет относительное положение фирмы в данной области технологии. Когда фирма занимает высокое положение, что отражается в высоком уровне ее НИОКР, она в большей мере способна разработать своими силами новую технологию в своей области. Но если фирме не удается разработать технологию последнего поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью приобретения новой технологии (колонка 2).


Конечно, покупка лицензии или заключение договоров субподряда позволяет значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с проведением собственных НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая сторона хочет продать лицензию или продукцию, основанные на ее собственной новой технологии. Более старые технологии чаще всего приобретают извне (колонка 4). Фирма может нуждаться в технологии, испытанной временем, — например, в существующем способе производства нового продукта, который она спроектировала. В этом случае, очевидно, не имеет смысла разрабатывать свой собственный вариант технологии, и гораздо лучше закупить ее.

Существует большая вероятность и продажи более старых технологий. Заключение контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное положение. При этом скорость выполнения разработок по заказу выше собственных, особенно если фирма ограничена в ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке лицензии. При выборе методов приобретения учитывают и затраты. Невозможно в общем сказать, какой из способов окажется более дорогостоящим, поскольку это зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР, используемые фирмой, и от возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но не менее важные соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает приобретать технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные перспективные возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже отмечали эту проблему при рассмотрении совместных предприятий.

В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции, вовлеченные в различные способы приобретения технологий. Это указывает на необходимость баланса между различными методами, используемыми при разработке более или менее важных технологий. Не много фирм могли себе позволить такую роскошь, как фирма "ЗМ" несколько лет назад.

В каждый период времени фирма разрабатывала 25—40 новых бизнес-планов, зная» что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до рынка. Но при таком значительном объеме производимых экспериментов всегда имеется шанс, что некоторые из этих проектов принесут торговую прибыль.

Это означает, что фирма должна делать крупные капиталовложения в подразделения, выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. С другой стороны, некоторые базовые технологии можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями, заключая, например, контракты на проведение НИОКР или приобретая лицензии извне. Низкие капиталовложения более приемлемы для дополнительных или поддерживающих технологий, которые служат дополнением к компетенции фирмы в области отличительной технологии. Безусловно, технологические проблемы могут потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии со стороны, что может оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.

Стратегия использования технологии

Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми соображениями, что и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто тесно взаимосвязаны. На рис. 7 показаны некоторые факторы, определяющие стратегию использования технологии. В целом рассмотрены четыре различных способа такого использования. При заключении контрактов с внешними организациями на производство или маркетинг фирма платит другой стороне за производство или маркетинг продукции, полученной с использованием технологии создания продукта или технологии производства фирмы. В частности, совместное предприятие представляет собой объединение двух или более фирм непосредственно или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга продукции или для использования производственной технологии.

^ Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если фирма занимает ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология или фирма не имеют достаточно прочного авторитета, то полезность технологии должна быть подтверждена использованием ее на собственной фирме. Например, Рей Долби упрочил свою репутацию специалиста по технологии снижения шума в магнитофонах, продавая свои собственные приборы на рынке профессиональной звукозаписи. Это было до того, как он продал лицензию на соответствующую технологию. Но часто важно использовать технологию как можно быстрее, чтобы получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту разработать собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа лицензий. Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет достаточного количества ресурсов для использования технологии внутри фирмы или не может добиться от корпорации предоставления необходимых инвестиций.

^ Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто вновь разработанная технология создания продукта может быть эффективно использована только при использовании соответствующей поддерживающей технологии производства или квалификации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в этом случае происходит взаимодействие приобретения и использования технологий. Для использования технологии создания продукта часто требуется приобретение некоей технологии производства и наоборот. Здесь может быть полезным создание совместного предприятия или заключение контракта с другой стороной на маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются небольшие фирмы, использующие высокие технологии. Как показал президент небольшой техасской фирмы, производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные затраты на успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают совместные предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на маркетинге, а не с теми, кто может создать еще одну технологию. При этом для небольшой фирмы очень важно внимательно проанализировать квалификацию партнера. Слишком часто считают, что чем больше размеры партнера, тем выше его квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой, что фирма, на которую они положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни капиталом, чтобы производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на рынке.

^ В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций, вовлеченных в различные способы использования технологий. При использовании технологии внутри фирмы часто требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства, поэтому этот способ является, по-видимому, наилучшим только для наиболее отличительных технологий фирмы (колонка 6). Именно в этом случае верен старый аргумент, что при продаже лицензий продается семенной фонд фирмы. В большинстве случаев фирма не должна продавать лицензии на отличительные технологии, чтобы прочность ее положения не подрывалась утечкой информации — по крайней мере, на ранних стадиях существования технологий (колонка 5).

В то же время сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не желая продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И наконец, важным фактором, определяющим способ использования, является широта применения технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы использование таких способов, как продажа лицензий или создание совместных предприятий. Это связано с тем, что более широкое использование может потребовать большего количества поддерживающих технологий, более крупных инвестиций и привести фирму в такую область, где ее положение еще неустойчиво. Нужно подчеркнуть, что при выборе методов использования неприемлемы решения типа "или-или". Например, британская фирма "Лакас", производящая узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме того, повсюду организованы совместные предприятия и продаются лицензии для наиболее полного использования этой технологии.

Стратегия управления технологией

Этот третий элемент технологической стратегии имеет несколько аспектов. Он охватывает такие виды деятельности, которые вместе позволяют фирме разработать долговременную стратегию приобретения и использования технологии. Этот элемент главным образом подразумевает организационную деятельность. Небольшое, но постоянно увеличивающееся число фирм имеют специальные технологические подразделения, осуществляющие надзор за взаимосвязью между технологическими вопросами и другими областями. В других фирмах есть подразделения, занимающиеся продажей лицензий и контролем использования технологии вне фирмы. Однако даже в этой относительно простой области управления технологией только небольшое число фирм* пошло дальше продажи лицензий по запросам клиентов. При изучении практики купли-продажи лицензий на технологии в США 66% продавцов и 45% покупателей сообщили, что именно покупатель является инициатором сделки по покупке лицензии. Некоторые фирмы делают первые шаги в преактивном лицензировании, т.е. в активном поиске покупателей на свои лицензии. Но и среди этих фирм есть много таких, которые, наподобие одной американской химической фирмы, объявляют о наличии технологии, а затем "сидят и ждут, когда придут покупатели". Еще меньшее число фирм рассматривает использование технологии как элемент стратегии и объединяет продажу лицензий и использование продукции.

Исследования показывают, что фирмы способны скорее выявить недостатки в своих технологиях и исправить их, чем выявить в своем портфеле технологии, потенциально пригодные для продажи.

Тем не менее имеется небольшое число фирм, принявших на вооружение более стратегический и более интегрированный подход. Эти фирмы стремятся не только продавать, но и покупать технологии у других организаций, создавать совместные предприятия, ориентируясь в том числе на международные контакты и предусматривая более высокие расходы на НИОКР.

Некоторые крупные корпорации имеют специальные отделения для управления основными и второстепенными технологиями, другие компании откладывают определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических исследований по текущим и потенциальным жизненно важным технологиям. Однако для многих фирм создание отдельных подразделений является недопустимой роскошью. Для этих фирм вместо создания крупных отделений нужна разработка соответствующих процедур. Необходимо понять, из каких элементов будут состоять эти процедуры.

^ Во-первых, фирма должна иметь разработанную процедуру внутрифирменной передачи технологий между отделами или подразделениями. Парадоксально, но внутрифирменную передачу технологии организовать гораздо труднее, если оба соответствующих подразделения успешно работают и не хотят никаких перемен. Часто производственная технология, используемая одним подразделением, могла бы самым решительным образом повлиять на судьбу технологии другого подразделения, если бы там знали о ее существовании. Необходимая процедура включает брифинги, передачи технологии внутри фирмы и создание специальных групп для решения определенных проблем.

^ Во-вторых, фирма должна эффективно объединить технологию создания продукта с технологией производства. Это означает, что разработка продукта производится параллельно с разработкой технологии его производства. Показано, как изменяется относительная важность технологии создания продукта и технологии производства в течение жизненного цикла объединенной технологии. На ранних стадиях жизненного цикла наиболее важна модернизация продукта, тогда как позднее на первый план выступает разработка производственной технологии, позволяющей уменьшить себестоимость и придать продукту характеристики, отличающие его от аналогичной продукции других фирм. Процедуры объединения технологий создания продукта и производства могут включать в себя создание структуры управления, основанной на технологии, а не на продукции. В-третьих, элемент руководства, входящий в технологическую стратегию, включает процедуру создания и поддержания портфеля технологий фирмы. Как подчеркивается в данной работе, этот портфель является основой деятельности фирмы. Для достижения успеха необходимо регулярно анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование технологии. Этого трудно добиться, если фирма не поручит одному из менеджеров специально заниматься этой проблемой,

Заключение



Теории менеджмента усиленно развивались на Западе во время относительной технологической стабильности. Усиление рыночной ориентации в этот период способствовало заострению внимания на небольших изменениях продукта и широком продвижении этих минимальных изменений, отличающих этот продукт от аналогичной продукции других фирм. В то же время недооценивался вклад производственной технологии в успех продвижения продукта на рынок.

Стабильность технологии и давление со стороны акционеров, требующих немедленного возврата инвестиций, послужили причиной ориентации менеджеров на краткосрочную перспективу. Это подогревалось технологической неграмотностью многих руководителей старшего звена и системой подготовки менеджеров, которая подчеркивала важность методов финансового анализа и маркетинга существующей продукции и не обращала внимания на технологию, проектирование и производство. Руководящим принципом кратковременно пребывающих в своей должности менеджеров было положение продукции на рынке и достижение быстрого роста посредством приобретения технологий извне.

В результате многие корпорации оказались неподготовленными к освоению бурно развивающихся технологий и конкуренции с соперниками, готовыми развивать свои сильные стороны в разработке продукции, развитии технологии производства и маркетинге с целью добиться максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Кроме того, большинство технологий, на которых была основана предпринимательская деятельность, стали транснациональными, так что их может приобретать большое количество более дешевых и, теоретически, более отсталых производителей.

В настоящее время требуется новый подход к формулировке стратегии, который основывается на анализе и развитии стержневой технологии фирмы. Строительными блоками такой стратегии служат технологии, а не продукция или рынки.

Маркетингу также необходим свежий взгляд на свою роль в оптимальном использовании технологии создания продукции и производственных технологий фирмы в течение всего их жизненного цикла, что достигается объединением всех имеющихся способов их использования.

Подразделения, занимающиеся маркетингом, должны также участвовать в решениях относительно того, какие технологии, когда и где приобретать, т.е. более тесно сотрудничать с отделами НИОКР и производственными подразделениями. Они больше не могут оставаться безразличными к тому, каким образом все делается. Они должны видеть свою задачу в использовании как продукции компании, так и производственных технологий, а также в помощи потребителям по усвоению новых технологий, которое называют "включением технологии".

Требуется новый подход и со стороны подразделений, планирующих деятельность фирмы. Они должны принять технологическое направление процесса планирования и мыслить категориями приобретения и использования технологий. Они должны найти способы объединить разработку внутрифирменных технологий создания и производства продукции. Новое мышление необходимо и в области подготовки менеджеров. Слишком долго выпускали слишком много менеджеров, которые считали своей обязанностью руководство финансами, рынками и продукцией, не беря на себя ответственности за технологическую основу этой продукции или технологию ее изготовления.

И наконец, требуются новые подходы от директоров и президентов фирм, которые должны обеспечить приобретение, управление и эксплуатацию технологического портфеля фирмы на долгосрочную перспективу. В этом случае фирма действует как хороший фермер, обрабатывая свое технологическое поле.


Скачать файл (214 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru