Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Теория организации - файл 1.doc


Лекции - Теория организации
скачать (1439 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1439kb.16.11.2011 15:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Философия рационализации


В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициати­ве рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Про­водником таких изменений является человек, как на уровне раз­работки решения, так и на уровне исполнения.

Изменения в организации — объективный процесс и регули­руются законом единства анализа и синтеза. Принци­пы рационализации формируют механизм таких преобразова­ний.

Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существен­ный отпечаток на реализацию изменений в организации.

Рационализм (лат. ratio — разум) — усовершенствование, фор­мирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгорит­мам, правилам, законам. Рационализм как философское направле­ние признает разум основой познания и поведения людей. Проти­востоит как иррационализму, так и сенсуализму.

Иррационализм — это познание реальности через аспекты ду­ховной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, ин­стинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

Сенсуализм — это познание реальности только через воспри­ятие, чувство, ощущение (сенсорика).

Каждый из приведенных типов имеет сферы эффективного применения.

Менеджер с рациональным типом мышления постоянно приме­няет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование.

Менеджер с иррациональным типом мышления принимает уп­реждающие решения на основе интуиции («мне кажется, что это пра­вильно») или на основе:

• сравнения с кем-либо,

• сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизи­онной передачи, разговора с кем-то.

Менеджер с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного.

Рационализация как процесс должна привести к новому со­стоянию организации (к новой результативности), т. е. к дости­жению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.

Когда необходимо совершенствовать структуру и процессы в компании? Стаффорд Бир высказал мнение, что изменения не нужны, когда фактическое значение экономической эффективности компании при существующих ресурсах и ограничениях (результат / затраты) равно расчетному значению эффективности при планируемых ресурсах и ограничениях и равно потенциальному значению эффективности при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.

Цель рационализации - повышение эффективности бизнес-процессов.

Перечислим принципы рационализации

  1. Выбор концепции (миссии) повышения организованности системы. Она формируется на основе видения организацией своего места во внешней среде.

  2. Разработка алгоритма (стратегии) – программы действий, направленная на достижение целей. Она должна соответствовать миссии организации.

  3. Стандартизация. Предполагает разработку системы стандартов, типовых видов элементов, единых для всей организации. Так поступал Г. Форд, создавая свой первый автомобиль - модель «Ти». До него все машины собирались вручную, единых стандартов на размеры деталей не было. Уже в 21 веке отсутствие общих стандартов на запчасти стало одной из причин кризиса в крупнейшем европейском авиастроительном гиганте Airbus (февраль 2007).

  4. Концентрация. Основные усилия при рационализации необходимо направлять на главный объект, сферу, проблему.

  5. Выравнивание потенциала. Все составляющие элементы в системе должны развиваться равномерно. Мы обращали на это внимание, рассматривая закон наименьших.

  6. Унификация – введение многообразных конструктивных элементов к единообразию, к общему. Такие действия снижают энтропию в организации. Здесь нельзя забывать, что уменьшать разнообразие необходимо до определенного предела, иначе большое сужение возможностей приведет угасанию организации, замедлению прогресса.

  7. Персонификация – четкое прикрепление полномочий и ответственности за структурами и персоналиями.

  8. Самоорганизация. Это повышение упорядоченности в системе без специфического воздействия на нее извне. Многие общественные организации в сфере бухгалтерского и финансового учета не созданы «насильно» государством, а самоорганизовались под воздействием определенных условий

  9. Принцип внутренней рационализации помогает включить элемент самоорганизации в работу менеджера. Для этого руководство должно стимулировать сотрудников для активизации их самостоятельной рационализаторской деятельности. Так в Японии существуют кружки качества – это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно со штатными сотрудниками творческой работы по рационализации.


^ 8. Типы организационных структур


В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

^ Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

^ Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация» или структура. Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.


^ Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (

Рис.. Линейная структура управления

В основе линейной структуры управления лежит принцип едино­началия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит ру­ководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководя­щий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

^ К достоинствам линейной структуры относятся:

■ единство распорядительства;

■ простота и четкость подчинения;

■ полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений;

■ оперативность в принятии решений;

■ согласованность действий исполнителей;

■ получение нижестоящими звеньями согласованных между с о бой распоряжений и заданий.

^ Недостатками линейной структуры являются:

■ большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вы­шестоящими и смежными звеньями;

■ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторон­ними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам дея­тельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

■ пригодность к решению только оперативных текущих задач:

■ невозможность решать задачи, обусловленные постоянно .ме­няющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применя­ются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.


^ Функциональные структуры управления

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполне­ние отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обяза­тельно для исполнения



Рис. Функциональная структура управления


^ Достоинствами функциональной структуры являются:

■ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

■ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

■ ликвидация дублирования в выполнении задач управления Сдельными службами.

^ К недостаткам функциональных структур относятся:

■ нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полного распорядительства;

■ длительность процедуры принятия решений.


Штабная линейно – функциональная структура организации

^ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1
















"










>'

Функциональный руководитель

-—>

Линейный руководитель

<--

Функциональный руководитель




























'

'




'

5

'




'

г







Испол­нитель 1




Испол­нитель 2

Испол­нитель 3




Испол­нитель 4




Рис. Штабная линейно-функциональная структура управления


Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обес печивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчинен­ным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохране­ние принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направ­ления их в русло общих интересов организации.


^ В нештабной линейно-функциональной структуре функ­циональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже­стоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.




Рис. Нештабная линейно-функциональная структура управления


^ Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

■ улучшение координации деятельности в функциональных об­ластях;

■ адекватная и эффективная производственная реакция органи­зации;

■ уменьшение дублирования в функциональных областях.

^ К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

■ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне;

■ размывание разработанной стратегии, поскольку подразделе-ния могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

■ слабая инновационная предпринимательская реакция органи­зации.

Классические линейно-функциональные структуры харакi только для мелких и немногих средних компаний.


^ Дивизиональная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерар хического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий пер­сонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвес­тициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на из­менения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав­ляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).





Рис. Дивизиональная структура управления


При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководите­лю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функ­циональных служб (например, производственной, снабженческой, бух­галтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она по­зволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конку­ренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребите­лей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-техни­ческого и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организа­ционной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько ре­гионов, где требуется использование различных стратегий, то целесо­образно формировать дивизионалъно-региональную структуру


^ Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, кото­рые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспече ния непрерывного координирующего воздействия при жестких ограни­чениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотруд­ников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руково­дитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной влас­тью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за вес виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распреде­ление задач между специалистами, планирование, организация и коор­динация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а пер сонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

^ Основными преимуществами проектных структур являются:

■ концентрация всех усилий на решении одной задачи;

■ гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что коман -ду можно создать за короткое время;

■ усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

^ К недостаткам проектной структуры относятся:

■ необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого:

■ формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.


^ Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при макси­мально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.



Рис. Матричная структура управления:


Р — руководитель организации; РП — руководитель проекта;

Л —- линейный руководитель; Ф — функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений — вертикального и горизонтального — руководства. Вертикальное направление ~ это управление функцио­нальными и линейными структурными подразделениями организа­ции, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проек­тами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организаци­онными альтернативами, реализованными в структуре: горизонталь­ными и вертикальными. Отличительной чертой органи­зационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой нало­жение проектной структуры на постоянную для организации линей­но-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного Подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных стр\ турных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

^ Достоинствами матричных структур являются:

■ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

■ получение высококачественных результатов по большому ко­личеству проектов, выполняемых одновременно;

■ вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной ин новационной деятельности.

^ К недостаткам матричных структур относятся:

■ сложность их реализации (необходимо проводить специальную, подготовку, учитывая определенную организационную культуру, спо­соб мышления и т.п.);

■ частичное дублирование функций организации;

■ неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.


^ Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают пре. i ставления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребнос­тями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организацион­ных моделей:

1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необ­ходимые для производства, но требующие очень высокой специализа­ции. В этом случае сеть является квазиисрархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операция будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адап­тивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, боль­шинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содруже­ство, действующее часто в пределах одного региона или в рамках од­ного вида деятельности, повышает конкурентоспособность произво­димых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Участники сетевых структур стирают границы между обществен­ным и частным и примиряют притязания на имущество путем созда­ния нового типа собственности — комбинированной. Молодые орга­низационные формы отличаются организационной подвижностью. прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

Сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи.


^ 9. Проектирование организационных систем


Для того, чтобы вдохнуть в организацию жизнь, необходимо соединить работников, ресурсы и виды деятельности между собой. Как сейчас говорят многие ученые - владеть ключевой компетенции, т.е. исключительным знанием и опытом того, как организовать и управлять бизнес-процессом (процедура по созданию конечного продукта, услуги из привлеченных ресурсов). При этом все чаще организацию рассматривают не вообще, а в пределах отдельно взятых процессов – проектов. Например, у всех на слуху 4 национальных проекта по доступному жилью, образованию, здравоохранению и сельскому хозяйству. В области телекоммуникаций бизнес развивается по пути управления не компанией в целом, а совокупностью отдельных проектов, например, по установке видеоконференций, обеспечения Интернета по оптоволокну. Банки часто кредитуют не фирму вообще, а отдельные проект. Это так называемое проектное финансирование.

Проектирование - это процесс создания проекта. Проект – это прототип, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Прототип отличается от механического соединения отдельных частей в целое, так как учитывает воздействие различных факторов на результат. Проектирование организационных систем – комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры управления, обеспечения деятельности необходимыми ресурсами. Известный американский экономист Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных».

Проектирование организационных систем, в основном, применяется на двух стадиях:

1) создания новых организаций,

2) изменения существующих (например, с внедрением новых технологий, выпуска нового продукта и т.п.).

Отсюда организационное проектирование будет иметь и разные цели: создание новой системы, усовершенствование старой, радикальное ее изменение. Часто проектирование применяется в форме инвестиционных проектов. Стоит отметить, что в настоящее время в практике менеджмента главенствуют, в основном, два подходя к организационным изменениям: реинжиниринг бизнес-процессов и всеобщее управление качеством

Первый является более радикальным процессом, требующим больших ресурсных затрат, дающим быстрые высокие результаты (в случае, естественно, успешной его реализации).

Второй рассчитан на постепенное, обдуманное изменение процесса, ориентирован на долгосрочный период, дает более «скромные результаты», при этом не требует больших инвестиций.

Сложность организационного проектирования заключается в том, что факторы, влияющие на данный процесс, носят вероятностный характер, то есть мы не можем заранее с полной достоверностью определить их перечень и характеристики. К таким факторам относятся внешняя среда организации, технология, стратегия фирмы (цели), поведение работников и другие. В менеджменте их называют ситуационными переменными. Подобный взгляд отражен в ситуационном подходе к управлению. Он появился в конце 60-х гг. Здесь рассматривается понятие ситуация как конкретный набор обстоятельств, а также неопределенность (вероятность) событий. Эффективность менеджмента, по мнению сторонников теории, заключается в адаптации организации к факторам и ограничениям окружающей среды, то есть тем самым ситуационными переменными. Согласно этому подходу, в менеджменте нет наилучшего, единственно правильного решения. Лучшим будет то, которое подходит (адаптировано) именно в конкретной ситуации. М. Мескон пишет о том, что любое решение в менеджменте это всегда «жертва во благо».

В современной литературе некоторые исследователи опираются на две базовые ситуационные переменные, обуславливающие структурные параметры организации.

1. ^ Размер организации как базовая переменная. Как правило, для крупных организаций характерна более сложная структура, выше степень дифференциации, низкая доля административного персонала, большая степень децентрализации и формализации отношений, чем у мелких. Для крупных предприятий характерен эффект масштаба, который является результатом экономии на затратах (чаще постоянных) вследствие увеличения объема производства.

2. Технология как базовая переменная. Более сложная технология приводит к возрастанию уровней управления, интервала контроля за выполнением решений (между высшим и низовым звеном менеджмента); при технологии среднего уровня сложности этот интервал становится наибольшим.

Результатом организационного проектирования может выступать пакет документов, бизнес-план, стратегия.

1   2   3   4



Скачать файл (1439 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru