Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Теория организации - файл 1.doc


Лекции - Теория организации
скачать (1439 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1439kb.16.11.2011 15:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Методы проектирования организационных систем.

Для организационного проектирования необходимо отказаться от рассмотрения структуры организации как застывшей формы. Сюда включается система целей, их распределение между уровнями и подразделениями, а также распределение функций, полномочий и ответственности между звеньями. Здесь уровни и подразделения структуры управления являются составом организации. Взаимосвязь между отдельными элементами осуществляется посредством коммуникаций. Для повышения эффективности любой системы важно наладить эти потоки информации. В частности, в настоящее время все большее количество компаний внедряет у себя системы электронного документооборота (СЭД), что повышает скорость, надежность и качество обмена информацией в компании.

Выделяют ^ 4 основных метода проектирования организаций.

1. Метод аналогий предполагает перенос уже существующих схем на действующую организацию. Также применяется имеющийся опыт, типовые структуры и решения. Такой метод направлен на унификацию и стандартизацию управленческих решений. Такие решения должны быть варианты (неоднозначны), корректируемы с определенной периодичностью, а также допускающими отклонения при изменении условий. Так, после неудачного опыта проведения рыночных реформ, российские чиновники захотели апробировать аргентинскую модель на экономике России. Однако, по мнению многих специалистов, недостаток проектирования организационных систем заключается в увлечении типовыми схемами, а также в механическом переносе ранее применявшихся организационных форм. Это так называемое «слепое копирование».

^ 2. Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и оценок экспертов, опытных управленцев. Целью этого метода является выявление специфики предприятия, недостатков менеджмента и разработка рекомендаций по совершенствованию организации. Это гибкий метод, применяемый в сочетании с другими. Например, в 2000г. компания Русский алюминий пригласила независимых консультантов для построения новой дивизиональной, структуры управления. В 2006г. произошло крупное объединение с другой корпорацией алюминиевой отрасли – СУАЛом. А уже в 2007 международное слияние новой структуры с Гленкором (швецарская компания Glencorе Int. AG). В результате чего образовался крупнейшая в мире компания по производству алюминия.

^ 3. Метод структуризации целей предполагает разработку системы целей и последующее ее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Данный метод является аналогом процесса стратегического планирования в менеджменте. Применение на практике этого метода может быть представлено в виде дерева целей.


По этому же методу может быть составлена таблица полномочий и ответственности. Она содержит

1) цели проекта с детализацией на задачи или подцели,

2) назначается ответственный по каждой из них,

3) сроки исполнения,

4) содержание работ,

5) ресурсы для выполнения каждого этапа, в т.ч финансовые.

^ 4. Метод моделирования предполагает разработку математических, графических и других моделей организации или отдельных ее элементов. Созданию организации предшествует аналитическая работа. Такой универсальный метод как моделирование представляется собой адекватное замещение объектов-оригиналов объектами-моделями, более удобными для изучения свойств оригинала. Модель – это уменьшенная, упрощенная копия действительного объекта или явления. Кроме создания физического макета, предполагается мысленное моделирование. Моделирование бывает

- аналоговым (использует общие свойства объектов-аналогов),

- гипотетическим (потенциальным, условным), когда знаний об изучаемого объекте недостаточно, как при продвижении нового товара на рынок,

- имитационным, с применением имитационных моделей и использованием экспериментов.

Для ускорения процедуры расчета параметров будущей модели, а также возможных вариантов развития организации на практике применяют компьютерные программы по инвестиционному планированию, бюджетированию, например Project Expert.


^ Этапы организационного проектирования

В различных источниках существует большое количество описаний этапов организационного проектирования. Однако, в общем этот процесс сводится к четырем основным пунктам.

Этапы проектирования организации.

1. ^ Анализ действующей организации (диагностика). Мы даем ответ на вопрос «Где мы сейчас?» Так при рассмотрении организационной структуры производится анализ ее соответствия целям и стратегии организации. Оценка производится по критериям: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем аппарата управления, распределение полномочий, анализ функций управления, оценка хозяйственной деятельности.

2. ^ Постановка целей и задач проектирования. То есть на этом этапе мы должны понять, куда мы хотим попасть. Например, при государственных заказах на выполнение НИРов (научно-исследовательских работ) составляется техническое задание, содержащее название, содержание и предполагаемые результаты исследования.

3. Собственно организационное проектирование. Этап помогает ответить на вопрос «Как мы хотим достичь поставленных целей?» При проектировании организационной структуры управления компанией могут решаться следующие задачи: определяется тип структуры, состав подразделений, численность управленческого персонала, соподчиненность между звеньями, затраты на управление. Здесь целесообразно составить поэтапный план реализации проекта, определить сроки, ответственных, их полномочия и финансовые и другие ресурсы по каждому этапу.

4. ^ Оценка эффективности организационного проектирования. Эффективность рассчитывается как отношение показателя на выходе к показателю на входе производится исходя из уровня реализации целей, надежности и организованности.

Пример .

В книге М. Мескона «Основы менеджмента» предлагаются осуществить следующие действия для разработки организационной структуры компании.

  1. Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки.

  2. Установите соотношение полномочий для должностей.

  3. Определите должностные обязанности.


На практике многие компании меняют структуру по мере своего развития. Так, ОАО МТС (Мобильные ТелеСистемы) в 2004г. планировала создать трехуровневую систему управления с выделением корпоративного центра, макро-регионов и регионов. Данные изменения были связаны с быстрым ростом компании: за период с 1998 по 2004гг. число абонентов увеличилось в 190 раз, сотрудников - в 18 раз. Ранее управление осуществлялось без второго уровня, созданного благодаря укрупнению регионов.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществить с помощью (способы).

1. Инструментария трансакционных издержек. Трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке (например, поиск информации, затраты на заключение контрактов, на контроль за их реализацией, судебные издержки). По сути они не являются чисто бухгалтерскими затратами, носят вероятностный характер. Менеджер в этой ситуации должен выбрать соотношение издержек и риска для максимальной прибыли.

2. Метод выделения центров ответственности - это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров. Он реализуется на базе учета финансовых потоков внутри организации. Подобными сегментами выступают цех, магазин, завод, функциональное подразделение. Система основывается на предпосылке, что менеджера отвечают за работу подчиненных, вида деятельности в своем центре ответственности.


Центры ответственности





Центр дохода




Центр затрат




Центр прибыли




Центр инвестирования

- Отдел продаж в админист-ративном Округе




- отдел кадров, бухгалтерия





- завод, дочерние компании, отделения и группы




- головной офис и отделения по ассортиментным группам товаров



Рис. Центры ответственности компании.


На практике для того, чтобы разработчик и другие участники проекта понимали друг друга, выработан общепринятый стандарт, определяющий форму и содержание рассматриваемого проекта. Такой документ называется бизнес-планом.

К компьютерным программам, которые помогают при моделировании бизнес-процессов, можно отнести Project Expert, Альт-инвест и другие. С их помощью специалисты воплощают имитационную модель, которая может воспроизвести деятельность компании.

^ Оценка эффективности проектирования

Конечным критерием эффективности организационного проектирования должна выступать степень достижения цели компанией. Однако на практике связать конкретное организационное решение с конечными результирующими показателями сложно. Часто для оценки эффективности используют группу показателей деятельности аппарата управления. В частности, отношение затрат на управление и прибыли; абсолютные показатели затрат на управление; нормативные показатели технико-организационного уровня, экономичность аппарата управления.

Для оценки эффективности инвестиционных проектов используют интегральные финансовые показатели – чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости (PBP), норма прибыльности (PI). Эти коэффициенты автоматически рассчитываются при составлении бизнес-планов в компьютерных программах.


^ 10. Новые, перспективные формы организационных структур


Структуры и методы управления будущего, являющихся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распространяться в XXI веке.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организации, как большая гибкость, приверженность к индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность. Однако затрагивая, к примеру, гибкость организации необходимо отметить, что преобразованиям должны подвергаться не какие-нибудь второстепенные элементы организации, а её сущностное ядро – структуры, процессы, методы.

Самоуправляемые команды, формируемые вокруг проблем станут ключевыми звеньями гибкой организации. Тем самым укрепился механизм внутриорганизационной конкурентоспособности.

В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:

Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.

Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.

Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации.

^ Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков) характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Эти революционные преобразования должны охватывать все подразделения, которые становятся автономными звеньями, покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. За счет развития прямых связей организационные рынки существенно сокращают многие виды расходов. Подразделения, помимо широкой экономической самостоятельности, обладают правом вносить изменения в производство товаров, предоставление услуг, во всю систему взаимоотношений

с потребителем. На этой основе формируются сетевые организации (виртуальные корпорации) с распределенными автономными звеньями. Это новый объект управления, требующий иного управления.

К данной теории примыкает концепция «демократической корпорации», предполагающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

^ Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления): благодаря интеграционным процессам в управлении, ориентированным на более высокое использование всех видов ресурсов, появляются многообразные формы горизонтального объединения организаций, В результате образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели (= горизонтальные корпорации, стратегические союзы, модификации конгломератов, холдингов, ассоциаций и групп). Новая корпоративная модель предполагает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей, что влияет на представление о границах организации. Знания и умения каждого из партнеров создают более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для использования специфических рыночных возможностей, которые по отдельности ими не могут быть реализованы. Проблема всестороннего развития человеческих ресурсов в данном направлении занимает особое место; люди воспринимаются как ведущий вид ресурсов, особенно важной становится проблема доверия к системе управления, к принимаемым решениям, их исполнению и руководству.

^ Концепция «экологически осознанного руководства»: рассматривает предприятия как экологические субсистемы и части природного кругооборота, целями которых является: защита ресурсов, ограничение выбросов, сокращение отходов, ограничение риска, производство безвредных продуктов. Существенную роль в управлении на принципах «экологически осознанного руководства» играет экологическое поведение.

Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Реинжениринг нельзя путать и отождествлять с автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством.

Говоря о реинжениринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Лидер реинжениринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий его.

Реинжениринговая команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов.


^ Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше. Детальные исследования горизонтальных структур были начаты американской консалтинговой группой «Мак-Кинзи» (McKinsey&Company) в начале 90-х  гг.

^ Основные принципы горизонтальной организационной структуры.

Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

Информирование и обучение. Нельзя дозировать информацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к горизонтальным структурам. Чаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, Eastman Chemical (Kodak), Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известных корпораций, хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все менеджеры сходятся в этом — это главная тенденция развития организационных структур.

^ Сетевые структуры

Сетевая структура считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфичными особенностями.

Ряд исследователей, в том числе и российских, считает, что появление сетевых структур — следствие конфликта двух парадигм менеджмента: старой, иерархизированной и институциональной, и новой — сетевой.

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений». Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то — информационного, координационного или распределительного.

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга — переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов. Причем на отдаленную группу ложится вся ответственность за производство части продукта или всего продукта, включая его ресурсное обеспечение и риски. Очень часто отношения между группами в сетевых организациях строятся как отношения между поставщиком и потребителем, т.е. так, как это принято на свободном рынке. Или они выступают по отношению друг к другу в роли внешних подрядчиков. Иными словами, группы могут продавать свою продукцию (или услугу) друг другу. Выгода здесь в том, что при этом резко снижаются транзакционные издержкиИздержки по совершению сделок — на ведение переговоров, логистику, заключение контрактов, контроль распределения ресурсов и т.д. Это повышает эффективность организации за счет большей конкурентоспособности и гибкости в поведении ее на рынке.

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористические организации также строятся по сетевому принципу. Такие организации весьма устойчивы, поскольку разрушение одной группы ведет к временному нарушению связей, но не приводит к разрушению всей организации.

^ Разновидность сетевой структуры — виртуальная структура. Это временная сеть организаций или групп, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

Появляются все новые и новые исследования, в которых приводятся обоснования совершенно новых организационных структур. Правда, сами авторы таких исследований часто оговариваются, что их можно отнести к разновидностям уже существующих или, по крайней мере, разработанных в практике.

Так, например, относительно недавно появилась «зонтичная» структура. Так сейчас называют организацию, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. Чаще всего так строятся крупные научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы. В сущности, это то, что мы привыкли называть конгломератом, или, с определенными оговорками — корпорацией или холдингом.

Есть еще так называемые «предпринимательские» структуры, или, иначе — перевернутые пирамиды. В ней на верхнем уровне — предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже — ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, напоминаю, перевернута) — топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.

В свое время упомянутым выше Дж. Бирном были описаны достаточно экзотические структуры, которые он сам, впрочем, также отнес к разновидностям горизонтальных структур. Например, «пицца» — круг, символизирующий полное отсутствие иерархии. Большие кусочки начинки — это или межфункциональная группа, или группа, ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы (инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки — это рабочие группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках больших групп.

Трилистники (структуры, предложенные Ч. Хэнди) — еще один вариант горизонтального строения организации. Каждый лепесток трилистника — это или группа сотрудников, или бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который не возвышается над ними, а находится в одной плоскости. Управление в большей степени — не отдача распоряжений, а перераспределение ресурсов по лепесткам в зависимости от сигналов, подаваемых внешней средой.

И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме организационной структуры. Скажем, по оценкам американских экспертов, 90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5—6% — как матричные, остальные основаны на функциональной или горизонтальной структуре. Однако те же эксперты говорят, что здесь имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти всех остальных видов структур.

Это говорит о том, что организационная структура отнюдь не является чем-то жестким и неизменяемым. Это не икона, на которую следует молиться, а производное от миссии и целей организации, ее культуры, а также от того уникального сочетания факторов внешней среды, с которыми взаимодействует каждая конкретная организация

^ Обучающаяся организация.

Хотя сам термин «обучающаяся организация» (learning organization) известен давно, новый всплеск интереса к этой проблеме связан с работами Питера Сенге (Peter Senge). Он дал описание обучающейся организации и ввел понятия адаптивного и генеративного обучения. Адаптивное обучение — это первые шаги обучающейся организации, направленные на приспособление к окружающей среде, а генеративное обучение предполагает уже творческий подход, инновации, предвидение и предугадывание возможных изменений. Генеративное обучение ведет к переосмыслению опыта организации и ее обучению с помощью этого переосмысления.

^ Ситуационная концепция.

Основоположники ситуационного подхода в менеджменте, пожалуй, впервые обратили внимание на внешнее окружение организации как на динамичную, сложную и гетерогенную систему. Английские исследователи Том Бернс (Tom Burns) и Джеральд Сталкер сформулировали главные положения ситуационной теории.

Согласно ситуационному подходу современная деловая организация трактуется как сложная, комплексная и многоуровневая система, состоящая из подсистем, обеспечивающих решение разнородных задач. Эти подсистемы рассматриваются как достаточно автономные и выполняющие разнотипную деятельность, контактирующие со своим фрагментом внешней среды и опирающиеся на определенный тип профессионалов и технологию. Для каждой из них характерны свои закономерности функционирования. При этом структура организации, состояние ее подсистем, способы целедостижения считались зависимыми от состояния и типа фрагментов среды, с которыми они взаимодействовали. Акцент делается на сознательном изменении структуры и свойств организации в ответ на требования внешней среды.

^ Концепция «экологии популяций» или организационная экология

В менеджменте и организационной теории концепция «экологии популяций» начала набирать популярность с середины 70-х гг. XX в., когда были опубликованы первые работы американских организационных социологов Г. Олдрича (Howard Aldrich), Дж.  Пфеффера (Jeffrey Pfeffer), Дж. Фримена (John Freeman) и М. Ханнана

В центре внимания организационной теории находятся не отдельные лица и организации, а близкие по профилю (производимым продуктам или услугам) группы организаций — популяции, как подсистемы организационной экосистемы. Популяции живут и взаимодействуют почти по законам живого мира, в процессе развития-эволюции группируются в экологических нишах; каждая ниша характеризуется «своими» ресурсами, потребителями, партнерами, конкурентами, регуляторами.

Внешняя среда представляет собой сферу, где организации сотрудничают и конкурируют за ограниченные ресурсы, и она играет по отношению к организации детерминирующую (предопределяющую и ограничивающую) роль. Организация и ее окружение, таким образом, составляют единую экосистему.

Основной принцип взаимоотношений организации с внешней средой — изоморфизм. Принцип изоморфизма гласит, что обязательное условие выживания и эффективного развития организации — выработка организационных форм и структур, изоморфных (подобных, адекватных) той экологической нише, в которой она находится. Соответственно, разнообразие организационных форм обусловлено разнообразием организационных сред — экологических ниш. При этом организация, чтобы обеспечить изоморфность, должна не только адекватно приспосабливаться к окружению, но и активно влиять на него (быть проактивной). Эффективность организации определяется ее способностью к выживанию.

Поскольку емкость внешней среды (с точки зрения ресурсов и клиентов) ограничена, то в ней может функционировать ограниченное число организаций, следовательно, организации, ведущие себя реактивно и не адаптировавшиеся к меняющимся условиям, прекратят свое существование, а организации, ведущие себя проактивно, и у которых хорошо развиты адаптационные процессы и структуры, выживут..

^ Современное понимание организации

Любая современная организация в основе своей является открытой системой, то есть связанной с внешней средой совокупностью разнородных, но взаимосвязанных компонентов.

Ключевой элемент организационной системы — человек, член организации, несущий в себе знание и компетенцию, которые и определяют эффективность современной организации.

Культура, учитывающая ментальность людей, доминирующие нормы и ценности и развивающаяся вместе с членами организации, создает этико-эмоциональную основу функционирования организации, оказывая решающее воздействие на формулировку организационных целей.

Реальная конфигурация и особенности функционирования элементов организационной системы зависят не только и не столько от внутрисистемных, сколько от внешних, ситуационных факторов.

Деятельность современных организаций характеризуется высокой неопределенностью и нестабильностью, которые при этом рассматриваются не как системные патологии, а как признак и условие ее существования и развития.

Современная организация динамична, она живет только тогда, когда развивается.

Современная организация полифункциональна. Прибыль, капитализация и прочие финансовые параметры перестают быть тем, ради чего она функционирует. Организация активно меняет окружающий мир, создавая новые ценности, и не только материальные.

Современная организация фрагментарна в том смысле, что разные части организационной системы могут по-своему реагировать на внешние и внутренние воздействия и в связи с этим строиться на разных основаниях и нормах.
1   2   3   4



Скачать файл (1439 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru