Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Дипломная работа - Пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО Старательской артели Кварц - файл 1.doc


Дипломная работа - Пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО Старательской артели Кварц
скачать (626.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc627kb.16.12.2011 00:48скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Допускаю к защите

Зав. кафедрой экономики

___________ О.И. Рыбакова

«___» ______________2008 г.

Дипломная работа

на тему:

Пути повышения конкурентоспособности фирмы

ООО Старательской артели «Кварц»
Выполнил:

Руководитель: к.г.н.,


Введение 7

1 КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ И УСТОИЧИВОСТИ НА РЫНКЕ 8

1.1 Стратегическое планирование на предприятии 8

1.2 Понятие конкурентоспособности 19

1.3 Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке 26

1.4 Характеристика отрасли 29

^ 2 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ СТАРАТЕЛЬСКОЙ АРТЕЛИ «КВАРЦ» 34

2.1 Характеристика предприятия 34

2.2 Краткая характеристика участков и показатели деятельности артели

«Кварц» 35

2.3 Плановые показатели участков С/а «Кварц» 41

2.3.1 Гарсонуйский рудник (Флюоритовое месторождение) 41

2.3.2. Бом-Горхонский рудник (Месторождение вольфрама) 42

2.3.3 «Волокатуй», «Большая Дабиха» (Прииски) 43

2.4 Обеспеченность запасами Старательской артели «Кварц» 45

2.5 Анализ деятельности ООО с/а «Кварц» за период 2005-2007 гг. 48

2.5.1 Анализ наличия и использование основных средств 48

2.5.2 Анализ динамики производства и реализации продукции 48

2.5.3 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности 52

2.6 Портфельный анализ подразделений С/а «Кварц» 56

2.7 Основные конкуренты Старательской артели «Кварц» 57

2.8 SWOT- анализ Старательской артели «Кварц» 58

^ 3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ КУРЕНТОСПОСОБНОСТИ С/А «КВАРЦ» 60

3.1 Проведение разведочных работ 60

3.2 Федеральная целевая программа экономического и социального

развития 62

3.3 Снижение текущих затрат 64

3.4 Мероприятия по стабилизации персонала 67

Заключение 70

Список использованныхисточников 71

Приложение А- Бухгалтерский баланс за 2006 год 73

Приложение Б- Отчет о прибылях и убытках за 2006 год 75

Приложение В- Бухгалтерский баланс за 2007 год 77

Приложение Г- Отчет о прибылях и убытках за 2007 год 79

ВВЕДЕНИЕ



Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за период его эксплуатации.

Конкурентоспособность товара — это совокуп­ность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и по­треблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию.

В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна. Конкурентоспособность предприятия, его финансовая устойчивость – это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности.

Важнейшими факторами повышения конкурентоспособности современной компании становятся соответствие выпускаемой продукции, нововведение в управленческих процессах. Эффективное управление, связанное с выдачей реальных предложений заказчикам, и с выдерживанием условий контрактов, и с сокращением сроков основных этапов работ за счет внедрения новых технологий производства и управления - все это позволяет повысить конкурентоспособность горнодобывающего предприятия, как на мировом, так и на внутреннем рынке

Главная цель данной работы – нахождение повышения путей конкурентоспособности ООО Старательской артели «Кварц», состоящая из восьми подразделений. Вид деятельности: добыча и переработка вольфрамовых, флюоритовых руд, добыча россыпного золота, вскрышные работы на угольных разрезах.

Исходя из поставленной цели, можно сформировать задачи:

  • анализ основных средств;

  • оценка трудовых ресурсов;

  • анализ финансового состояния;

  • анализ структуры себестоимости;

  • разработка мероприятий по улучшению конкурентоспособности.

Дипломная работа состоит из разделов:

  1. Конкурентоспособность предприятия как фактор развития и устойчивости на рынке: изложен теоретический материал по выбранной теме;

  2. Финансовый анализ Старательской артели «Кварц»: проведен анализ финансового состояния и внешний среды предприятия.

  3. Пути повышения конкурентоспособности С/а «Кварц»: предложены мероприятия по улучшению конкурентной позиции.


1 КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ И УСТОИЧИВОСТИ НА РЫНКЕ.

^

1.1 Стратегическое планирование на предприятии


В настоящее время все больше и больше проявляется потребность в планировании производственно – хозяйственной деятельности предприятия для эффективного функционирования в условиях рынка, так как любому предприятию необходимо планировать как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаться для своего развития и дальнейшего роста.

Планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанный на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению. Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
^

Портфельные стратегии


Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

П^ ОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
АКТИВНЫЕ ПАССИВНЫЕ

И^ СПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Доступную Минимальную
В ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ
Прогнозирование факторов Диверсификация
Рисунок 1.1 - Матрица портфельного анализа МсКinеу — Сеneгаl Е1есtriс

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик»

Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющих привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окру­жения организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится и бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций.

Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее, зависит от состояния внутренней среды.

Анализ внутренней среды фирмы

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятель­ности фирмы.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявле­ние стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ, является юридической частью SWOT -анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не за­креплено за функциональными службами фирмы. Пока только в ком­мерческих банках имеется специальная структура, частично отвеча­ющая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита.

Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменени­ем парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управ­ления в сочетании с изменением логики планирования. В современ­ных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расшире­ния ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стра­тегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWОТ - анализ

Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуа­цию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

- хорошо ли работает используемая ныне стратегия;

-что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;

- может ли организация конкурировать по стоимости;

- насколько сильны конкурентные позиции организации;

-какие стратегические действия создают лицо организации?
Ситуационный анализ включает пять ступеней.

  1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

  2. Проведение SW0Т-анализа. Оценка основных блоков страте­гии — сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

  3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперником, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

  4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относи­тельно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.

  5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического пе­речня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации

Методология и методика SWОТ - анализа

SWОТ - анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установле­ние цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWОТ — это аббревиатура слов Strengts (силы), Weakness (сла­бости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats(угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W , а внешняя - в О и Т.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT -анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степ о ив влияния на стратегию организации.

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные воз­можности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применять любые методы. Широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т.е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ среды — это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, кото­рые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии пове­дении, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является под­держание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

  1. получение ресурсов из внешней среды (вход);

  2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);

  3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме прово­дится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Среда фирмы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

- системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем тем, элементов фирмы;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональный).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт, внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады. Поэтому наиболее распространенными способами наблюдения являются:

-анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности фирмы;

- изучение мнения сотрудников фирмы;

- проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыть передней в будущем.

Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

- размеры рынка;

-скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

-число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

-превалирование передней или задней интеграции;

-легкость входа и выхода;

-степень дифференциации продуктов \услуг соперничающих фирм;

-уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

-влияние экономики на масштабы производства, транспортировка, маркетинг;

-является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности про­изводства;

-наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

  1. относительный размер рынка;

  2. относительная доходность;

  3. цикличность спроса;

  4. дифференциация товара;

  5. абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

  6. рост рынка;

  7. наличие зарубежных рынков;

  8. престижность отрасли;

  9. «откатоемкостъ» (налоговые изъятия)


1.2 Конкурентные стратегии

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Терн. выделяются четыре позиции:
Таблица 1.1 – Характеристика конкурентных стратегий


ПОЗИЦИЯ

лидера на рынке

бросающего вызов рыночному окружению

последователя

знающего свое место на рынке

Реализация

расширить общий рынок продукта

захват дополнительных частей рынка

отсутствие стремление атаковать лидера

строгая специализация

расширить свою долю на рынке

четкое определение границ

четкая охрана своего рынка

внимательно изучать свой участок на рынке

сохранить имеющуюся долю рынка

Возможности

придерживаться стратегии инновации

атаковать лидера

удерживать своих клиентов

развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста


базироваться на ведущих позициях

атаковать более слабого и мелкого конкурент

использовать стратегию закрепления

иметь сильного и влиятельного руководителя

сохранять конкурентную силу




Реализовать стратегию конфронтации

целью доставить беспокойство конкуренту

Окончание таблицы 1.1

Концентрируется

на поддержании приемлемых цен и на обновление продукта за счет новых размеров

установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

внимание на прибыли

на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами

выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

улучшение и расширение систем сбыта и распределения

улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта


В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Обратимся к областям, через которые в основном определяются стратегии:

- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом.

Реализация стратегии всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две задачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
  1   2   3   4



Скачать файл (626.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru