Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Курсовая работа - Оперативний фінансовий контролінг та його роль в управлінні підприємством - файл 1.doc


Курсовая работа - Оперативний фінансовий контролінг та його роль в управлінні підприємством
скачать (698 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc698kb.16.12.2011 08:44скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЧЕРНІГІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ІНСТИТУТ

ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ

СЛАВУТИЦЬКИ НАВЧАЛЬНИЙ ЦЕНТР
Кафедра фінансів


КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «ФІНАНСОВА ДІЯЛЬНІСТЬ СУБ’ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ»
НА ТЕМУ: «Оперативний фінансовий контролінг та його роль в управлінні підприємством»
СТУДЕНТКИ Максимчук І.О.

ФАКУЛЬТЕТ фінансово-економічний

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ Фінанси

КУРС ІV, ГРУПА СЗФ - 051

КЕРІВНИК: к.е.н., доцент, Лебединська Л.Д.

СЛАВУТИЧ, ЧДІЕУ

2009

РЕЦЕНЗІЯ
на курсову роботу з дисципліни «Фінансова діяльність суб’єктів господарювання» студентки Максимчук І.О., 4 курсу, групи СЗФ-051, на тему «Оперативний фінансовий контролінг та його роль в управлінні підприємством».

Зміст курсової роботи ____ відповідає обраній темі. Курсова робота ____

оформлена відповідно до методичних вимог.

Позитивними моментами курсової роботи є:

1) …...............................................................................................................................

2) ……………………………………………………………………………………...

3) ……………………………………………………………………………………...

4) ……………………………………………………………………………………...

5) ……………………………………………………………………………………...

6) ……………………………………………………………………………………...

Основними недоліками курсової роботи є:

1) …...............................................................................................................................

2) ……………………………………………………………………………………...

3) ……………………………………………………………………………………...

4) ……………………………………………………………………………………...

5) ……………………………………………………………………………………...

6) ……………………………………………………………………………………...
Загальний висновок:

Курсова робота ­­_____ допускається до захисту. В разі усунення недоліків курсова робота попередньо може бути оцінена на ­­­­­­­­­­______________.
____________2009р. _________________

(дата) (підпис викладача)
ЗМІСТ

Стор.

ВСТУП……………………………………………………………………………..4

1. Теоретичні основи оперативного фінансового контролінгу……… ………..6

1.1.Економічна сутність та функції оперативного фінансового контролінгу…6

1.2. Методи оперативного фінансового контролінгу…………………..............10

1.3. Інформаційне забезпечення оперативного фінансового контролінгу.. ….19

2. Аналіз та оцінка системи оперативного фінансового контролінгу на підприємстві…………………………………………..…………………………..25

2.1. Фінансово-економічна характеристика підприємства…………………….25

2.2. Аналіз та оцінка складу та структури майна підприємства та джерел його формування…………………………………………….………………………….29

2.3. Оцінка беззбитковості підприємства та його фінансової стійкості……….33

3. Напрямки вдосконалення системи оперативного фінансового контролінгу на підприємстві …………………………………………………………..……..........41

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………….46

ЛІТЕРАТУРА………………………………………………………………...……48
ДОДАТКИ…………………………………………………………………...…….51

ВСТУП

Становлення і розвиток в Україні ринкової інфраструктури суттєво змінюють економічне, інформаційне і правове середовище функціонування підприємств, зміст їхньої фінансової діяльності. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання є основою фінансової системи країни. Фінансовий стан підприємств впливає на фінансове становище країни в цілому. Вихід України з тривалої економічної кризи безпосередньо пов’язаний з поліпшенням фінансового стану суб’єктів господарювання всіх форм власності в усіх сферах діяльності.

Створюючи передумови повної економічної самостійності ринок висуває жорсткі фінансові та економічні вимоги, об’єктивність яких орієнтує підприємства на ефективну та рентабельну діяльність.

В цій ситуації обов’язковою умовою вдосконалення методів управління є повне використання внутрішніх можливостей підприємства, тобто створення дієвої системи внутрішнього обліку та звітності як основи менеджменту.

Проблему зв’язування управлінської інформації в єдине ціле в рамках окремої компанії вирішує контролінг - функціонально відособлений напрямок економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції у менеджменті, що забезпечує прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.

Дослідження функціонування організації підрозділу оперативного контролінгу є актуальним, оскільки: зростання нестабільності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством; необхідність у безперервному відстеженні змін, що відбуваються у внутрішньому середовищі підприємства; необхідність продуманої системи дій щодо забезпечення виживання підприємства й уникнення кризових ситуацій. Це сприяє необхідності організації служби контролінгу на високотехнологічному підприємстві.

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти впровадження оперативного фінансового контролінгу на прикладі конкретного підприємстві.

Об’єктом дослідження є ПП „Мартич” та фінансовий механізм, які складаються в процесі господарської діяльності суб’єкта ринку у зв’язку з процедурами оперативного фінансового контролінгу.

Метою написання цієї роботи є комплексне наукове дослідження на основі теоретичного матеріалу та аналізу законодавчо-нормативної бази і практичного досвіду, розкриття змісту, дослідження, аналіз та оцінка фінансового стану підприємства, а також пропозицій щодо вдосконалення системи оперативного фінансового контролінгу на підприємстві.

Для досягнення поставленої мети необхідне рішення наступних задач:

  • Розглянути теоретичні основи оперативного фінансового контролінгу, а саме: визначити економічну сутністність, функції та методи оперативного фінансового контролінгу, а також визначити його інформаційне забезпечення;

  • Проаналізувати та оцінити систему оперативного фінансового контролінгу на ПП «Мартич ». Охарактеризувати фінансово-економічний стан підприємства. Зробити аналіз та оцінку складу та структури майна підприємтва, а також джерел його формування. Розрахувати оцінку беззбитковості підприємства та його фінансової стійкості.

  • Визначити шляхи покращення системи оперативного фінансового контролінгу на підприємстві.




  1. Теоретичні основи оперативного фінансового контролінгу


1.1. Економічна сутність та функції оперативного фінансового контролінгу

Управління підприємствами в сучасних умовах господарювання вимагає комплексного вирішення різноманітних проблем, що обумовлені зовнішніми та внутрішніми факторами. Істотним фактором, який обумовлює прийняття неправильних управлінських рішень у фінансовій сфері, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефективного планування, відповідної координації діяльності різних служб, інформаційного менеджменту, внутрішнього контролю та управлінського обліку.

Поняття «контролiнг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль[17].

У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік. Таке тлумачення контролінгу є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу.

Контролінг як система підтримки управлінських рішень був уперше запроваджений на підприємствах у США наприкінці XIX — на початку XX століття[21]. Спочатку контролінг був сконцентрований переважно на фінансових питаннях (фінансовий контролінг) і розглядався виключно як функціональний блок фінансового менеджменту. З часом сфера компетенцій контролера поступово поширювалася на маркетинг, постачання, виробництво. У континентальній Європі контролінг активно почав впроваджуватися починаючи з 70-х років ХХ ст. Сьогодні служби контролінгу функціонують практично на всіх великих та на більшості середніх підприємств.

Оперативний контролінг полягає у формуванні засобів і методів ефективного управління поточними цілями підприємства, які можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

Оперативний фінансовий контролінг спирається переважно на внутрішні джерела інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як «доходи—затрати» та «грошові надходження—грошові видатки» [24].

Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою по кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.

Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного контролінгу.

Контроль — це невід’ємна складова та умова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок — помилкові, запізнілі або нескоординовані управлінські рішення і дії. Взаємозв’язок бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.

Коло завдань, які належать до компетенцій бюджетного контролю, включає управлінський облік, аналіз відхилень, а також рапортування. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, наводиться оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхилень. Взаємозв’язок бюджетування, бюджетного контролю та рапортування у рамках оперативного фінансового контролінгу наведено на рис. 1.1.


Бюджетування




Аналіз проблеми та постановка цілей



-доходи;

-витрати

-надходження;

-видеатки





Фінансові прогнози



Аналіз альтернатив




Координація




Збалансування





Система бюджетів




Прийняття рішень/Реалізація



Бюджетний контроль




План/Факт порівняння




Аналіз відхилень











Рапортування






Рис. 1.1. Бюджетування, рапортування і контроль у системі оперативного контролінгу

Контроль складає базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві.

Завдяки рапортуванню забезпечується зворотній інформаційний зв’язок (Feed-Back-Information) між контролінгом і відповідними носіями рішень. За нормальної господарської діяльності рапорти про результати бюджетного контролю подаються керівництву щомісяця [3]. На основі вивчення отриманих рапортів менеджмент вживає оперативних заходів щодо коригування цільових і бюджетних показників, а також підвищення ефективності виконання діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є розробка системи мотиваційних стимулів для досягнення поточних цілей.

До функцій оперативного фінансового контролінгу належать:

– Інформаційна (забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контрорлю і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях управління підприємством.)

– Комунікаційна (формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв’язку між рівнями управління і різноманітними структурними підрозділами одного рівня.)

– Контрольна (оперативний контроль і оцінка результатів діяльності в підрозділах і підприємствах в цілому в досягненні поставленої мети підприємства. Проявляється при співставленні планових та фактичних показників для виміру та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих границь відхилень від заданих параметрів, інтерпритація причин відхилень та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення.)

– Аналітична (розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеню впливу різних факторів на велечини кінцевого результату, розробка заходів по усуненю відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди.)

– Прогнозна (перспективне планування і координація розвитку підприємства у майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності).

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.
1.2. Методи оперативного фінансового контролінгу

Методи оперативного контролінгу діють до лінії часового горизонту і втрачають свою силу на цій уявній лінії. Вони покликані здійснювати активне управління прибутком, оперативне управління ним, є засобом такого управління, а також засобом вияву і ліквідації оперативних " вузьких місць " у сферах постачання, виробництва, реалізації і управління, тобто у межах (рамках) часового горизонту.

З допомогою оперативних методів контролінгу можна мати дані про фактичні результати діяльності в різних її аспектах (розрізах), здійснити аналіз слабких сторін окремих підрозділів і організації в цілому, розробити програми з економії затрат, провести розрахунки економічної ефективності і здійснити активне управління реалізацією продукції (послуг) і прибутком на основі даних обліку сум покриття (маржинального доходу)[16]. Останнє здійснюється за допомогою розрахунку міри покриття.

Центральне місце в системі оперативного контролінгу відводиться управлінню прибутком, оскільки саме забезпечення прибутковості і ліквідності є його кінцевою метою.

Оперативне управління ним відбувається на основі визначення, в першу чергу, продукції, що має високу міру покриття. Відтак, використовуючи дану інформацію, служби маркетингу підприємств і організацій можуть пропонувати покупцям реалізацію в першу чергу тієї продукції, фактична міра покриття якої дорівнює нормативній або перевищує її, а вироби з мірою покриття меншою від нормативної- реалізовувати лише за бажанням клієнта або у випадку звуження асортименту продукції, що випускається.

Важливе місце в системі оперативного контролінгу має своєчасне виявлення відхилень фактичної міри покриття від його нормативного значення та їх оперативний аналіз.

Аналіз причин відхилень, як засвідчує зарубіжний досвід, проводиться зазвичай тоді, коли відхилення перевищують + 5% [20]. У випадку наявності відхилень, які призводять до перевищення запланованого чи нормативного рівня, доцільно здійснювати такий аналіз і при меншій величині негативних відхилень, що дасть змогу приймати оперативні заходи, що спрямовані не допущення їх у подальшому взагалі.

Оперативні методи контролінгу і маркетингу дають можливість ліквідувати оперативні "вузькі місця" результатів діяльності підприємства, планувати і забезпечувати досягнення таких цілей, як дохід на інвестований капітал, грошові потоки, плановий обсяг сум покриття в розрізі асортименту продукції, управляти з допомогою факторів, які впливають на затрати і результати, прибутком в межах часового горизонту.

Суттєва роль в системі оперативного контролінгу відводиться обліку сум покриття в розрізі покупців і замовників (клієнтів). їх детальний аналіз дає інформацію про те, яких клієнтів бажано й необхідно продовжувати обслуговувати (фактична міра покриття > нормативної), а яких - ні (фактична міра покриття < нормативної чи планової).

Практика роботи німецьких фірм наглядно засвідчує широке застосування таких оперативних методів контролінгу як: облік результатів; аналіз результатів; планування результатів (середньо і короткострокове); управління результатами; контроль результатів; "вузькі місця" результатів діяльності; мотивація для досягнення результатів; пошук та прийняття до уваги граничних величин [23].

Облік результатів - полягає у виборі вірного методу обліку затрат і на цій основі визначення результатів діяльності: обліку результатів на основі повних затрат чи методу обліку затрат на реалізовану продукцію (на базі граничних або виробничих витрат), які в зарубіжній практиці носять назву І і II типів організації обліку часткових затрат.

Облік затрат і результатів - це комбінація обліку затрат за видами, місцями виникнення і носіями, коли безпосередньо облікованим затратам протиставляються відповідні їм розміри виручки, завдяки чому стає можливим облік результату. Розширення цього обліку за рахунок кошторисного обліку і аналізу планових та фактичних показників, а також аналізу відхилень дозволяє доповнити інформацію про поточні події системою прямого зв'язку.

Розрахунок виробничого результату (прибутку) на короткотерміновий період є важливим методом управління для керівництва підприємством і менеджерів.

Розрахунок результату показує сильні і слабкі сторони підприємства, тому він не повинен безслідно зникати у письмовому столі керівника, не пройшовши належної обробки. Підготовлені дані мають стати інформативною базою для оперативних нарад керівництва та менеджерів.

Розрахунок на базі загальних витрат можна використовувати як при обчисленні прибутків (збитків), так і при визначенні виробничого результату.

Досвід роботи зарубіжних фірм в умовах дії ринкових відносин наглядно засвідчує те, що не завжди можна використовувати для поточного управління облік за повними витратами.

Підприємство може вести облік повних затрат і калькулювати ціну продукції залежно від рівня її собівартості лише у випадку, коли воно є на ринку монополістом або в умовах повного завантаження виробничих потужностей. В іншому випадку, коли має місце недовантаження виробничих потужностей, це впливає на ріст відпускної ціни внаслідок включення до калькуляції так званих „холостих витрат", оскільки підприємство прагне до покриття повних, тобто всіх затрат та існування відповідної конкуренції, воно змушене використовувати паралельні калькуляції, тобто другу ціну калькулювати від ринку, щоб утриматись на цьому ринку.

В умовах організації обліку повних затрат поставала ще й інша проблема - проблема достовірного розподілу невиробничих витрат. Ставки розподілу затрат, які розраховуються на різних базах, а також різна величина прибутку, що додається до собівартості виробів, дають помилкову інформацію, оскільки застосовуються (використовуються) принципи середніх витрат і так званого „перекладання" затрат при калькулюванні собівартості (це принципи організації обліку затрат, які застосовуються, коли необхідно розподіляти між носіями затрат витрати, які не зв'язані безпосередньо з виготовленням продукції, що знижує точність калькуляції).

Вироби з великою часткою невиробничих затрат на підприємствах, які використовують при калькулюванні ставки розподілу нормативних витрат, поповнюють складські приміщення підприємств, якщо ця „перевага розрахунку цін" виявляється на ринку. Через те, що підприємство, базуючись на такому розрахунку, приймає невигідні замовлення, які не досягають планової суми покриття, невиробничі затрати зростають, а конкурентноздатність знижується.

Після детального аналізу "слабких сторін" зрозуміло, що наслідування помилковим тенденціям розвитку - результат застосовуваних на підприємстві методів ціноутворення. В якості непрямих чинників можна назвати такі:

  • виручка зростає, а прибуток зменшується;

  • обсяг виробництва на замовлення збільшується, а серійне виробництво скорочується;

  • спостерігається непропорційний ріст невиробничих витрат;

  • переважно приймаються замовлення, виконання яких складне з технологічної точки зору;

  • надходить багато дрібних і спеціальних замовлень клієнтів;

  • конкуренти одержують більш великі (солідніші) замовлення.

Будь-який з методів обліку сум покриття більш послідовний з точки зору цілі (мети) покриття всіх повних затрат підприємств, ніж метод обліку повних затрат, який не дозволяє визначити точку покриття і планові суми покриття. Поглиблений аналіз сум покриття є ефективним засобом визначення нижніх границь цін і прогнозування процесів адаптації до умов ринку.

При розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію диференційована за певними видами продукції або товарними групами виручка протистоїть структурованим таким же чином витратам. Це дає можливість отримати уяву про прибутковість окремих видів продукції чи продуктових груп на підприємстві.

Даний метод можна використовувати як при короткотерміновому розрахунку виробничого результату - маржинального доходу, так і при розрахунку прибутку / збитку. Цьому методу розрахунку не притаманні недоліки, які характерні для розрахунку на базі загальних витрат і він орієнтований на ринковий успіх підприємства.

До переваг методу розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію можна віднести:

– видно вклад кожного виду продукції (товарної групи) у виробничий результат;

– не потрібна інвентаризація для визначення змін залишків;

– є змога отримання важливої інформації для вирішення задач внутрішньогосподарського
планування, насамперед для оптимізації програм виробництва і реалізації продукції;

– окремі види продукції, які мають подібну структуру витрат, можна об'єднати в товарні групи і не втратити при цьому важливу інформацію.

Недоліком методу розрахунку виробничого результату на базі витрат на реалізовану продукцію є те, що даний метод розрахунку потребує організації обліку витрат за місцями їх виникнення. Однак варто відмітити, що введення такого обліку оправдане, тому що дозволяє отримати кращу уяву про структуру витрат.

Аналіз результатів - здійснюється за основними параметрами прийняття рішень з деталізованим визначенням і аналізом порядку переваги (ранжування) видів продукції, що випускається в умовах повного завантаження і недозавантаження потужностей.

Такий аналіз доцільно проводити, за найбільш короткі проміжки часу Залежно від специфіки діяльності підприємств та організацій це може бути тиждень, декада, місяць чи навіть квартал.

Планування результатів — відбувається на основі альтернативних планів з використанням основних параметрів прийняття рішення, даних про цільові суми покриття і фиемх захисних сум покриття. Альтернативне планування дозволяє наперед вибрати найбільої ефективний проект плану результатів діяльності, що є необхідною умовою для успішно! реалізації його у подальшому.

При плануванні результатіє в сучасних умовах господарювання важлива роль відводиться маркетингу і збуту продукції.

Перевага методу розрахунку сум покриття полягає в тому, що підприємці більше не вимагають високої виручки з обороту за окремими товарними групами, певними регіонами продаж чи деякими групами клієнтів. У відповідності до цього методу від величини виручки з обороту віднімають відповідні змінні витрати. Отримують суму покриття, яка характерезує прибутковість товарних груп, регіонів продажу і груп клієнтів. Відсоткова частка суми покриття в чистій виручці з обороту показує, який внесок вона робить в покриття спеціальних і загальних постійних витрат та отримання прибутку.

Облік, аналіз і планування результатів тісно взаємопов’язані між собою. Фактичні дані впливають на планові показники, у тому числі і на планування за методом прямого і зворотного зв’язку в межах часового горизонту від одного максимум до трьох років, які можна коригувати щоквартально.

Управління результатами – здійснюється на основі використання методу нарахування комісійних з результатів у поєднанні з принципом нарахування премій за виконання планів і обліком сум покриття в розрізі клієнтів.

Управління результатами базується на концепції управління реалізацією, яка будучи зорієнтованою на заплановані міри покриття, вимагає застосування методу нарахування комісійних від реалізації залежно від досягнутих сум покриття, тобто методу нарахування комісійних від результатів. Такий підхід заставляє працівників фірм, які займаються збутом, в першу чергу продавати ті види продукції, суми покриття яких дорівнюють або більше від запланованих і по-можливості, уникати не скалькульованих знижок, так як вона пропорційно зменшує доходи від комісії.

Цей метод дозволяє координувати планування виробничої програми і управління процесом реалізації таким чином, щоб вони функціонували разом, а не паралельно і не в різних напрямках, мінімальні відпускні ціни тощо.

З метою забезпечення ефективності господарювання мінімальні обсяги реалізації повині щонайменше покривати граничні затрати на реалізовану продукцію, постійні витрати, що припадають на неї, і частку планової суми покриття, оскільки у противному випадку відбуватиметься непомітне блокування досягнення цілі.

Мінімальні ціни, які ідентичні нижнім границям ціни, необхідно забезпечити з допомогою маржинальних сум покриття, які відповідають повному покриттю затрат. Якщо конкуренція або економічний спад змусять вдатися до мінімальних цін, то керівництво підприємства буде знати, які збитки і втрати сум покриття необхідно компенсувати.

Контроль за результатами - здійснюється на основі аналізу сум покриття наростаючим підсумком планових сум покриття і мір покриття з одночасним аналізом планових і фактичних даних; він включає також і аналіз інших основних показників.

Результати господарювання у переважній більшості своїй визначаються на основі наслідків збуту продукції чи послуг.

Для підприємств, які реалізують свою продукцію в різних регіонах і країнах, рекомендується проводити аналіз збуту (продажу) і таким чином точно дослідити різні суми покриття та розбіжності в структурі регіонів збуту.

В звітах можна побачити, чи використовується потенціал усіх регіонів рівноправно і чи не є той чи інший регіон дуже великим або надто малим. Регіони збуту можуть бути організовані як центри прибутку. В такому випадку керівники несуть відповідальність за цілі, пов'язані з прибутком, які встановлюються при плануванні на підприємстві[1].

Тому необхідно враховувати щомісячно і пред'являти в кумулятивному вигляді планові і фактичні дані, а також дані про відхилення.

Якщо на підприємстві разом з аналізом товарних груп проводиться аналіз регіонів збуту, то керівництво і менеджери можуть краще бачити сильні і слабкі сторони свого підприємства.

Необхідно також проводити аналіз груп клієнтів. Ці види аналізу дають несподівані результати, які не завжди позитивні.

За допомогою аналітичних досліджень можна покращити доцільність процесів життєдіяльності підприємства. Після проведення аналізу потрібно встановити, по можливості, об'єктивно реальні причини відхилень. Тільки тоді стає можливим проведення цілеспрямованих заходів щодо ліквідації "вузьких місць" на підприємстві.

"Вузькі місця" результатів діяльності необхідно знаходити за допомогою даних про планові міри покриття і ліквідовувати шляхом управління затратами і результатами. До них слід віднести відсутність кваліфікованих працівників, систему діючого преміювання, труднощі у постачанні.

На підприємстві існують три принципові підходи:

– відсутність "вузьких місць".

При даній ситуації уся продукція може виготовлятися в максимально можливій кількості.

Якщо у виробництві немає "вузьких місць", то критерієм прийняття рішення про включення продукту в оптимальну виробничу програму є позитивна сума покриття - різниця між виручкою від реалізації і змінними затратами на одиницю продукції. Кожен продукт з позитивною сумою покриття в умовах відсутності "вузьких місць" вносить свій внесок у покриття постійних затрат.

– наявність одного "вузького місця".
Може пояснюватися двома причинами:

  • якщо виробничий процес одноступеневий, то існуючих потужностей недостатньо для виробництва максимально можливої кількості всіх продуктів з позитивними сумами покриття;

  • якщо виробничий процес багатоступеневий, то "вузьке місце" виникає тільки на одній ділянці, потужності якої не вистачає для виробництва всіх продуктів.

Якщо на підприємстві виникає "вузьке місце", то для оптимізації виробничої програми необхідно використовувати відносну суму покриття, яку визначають в одиницю часу завантаження "вузького місця" за формулою:

ВСП

=

∑покр.

tвиг.

(1.1)

∑покр – абсолютна сума покриття одиниці продукції;

tвиг. – час виготовлення одиниці продукції.

За формулою (1.1.) визначається скільки часу необхідно для обробки окремих продуктів на ділянці, яка є "вузьким місцем".

– наявність декількох "вузьких місць".

Якщо при перевірці програм збуту і виробництва виявиться, що на виробництві є відразу декілька "вузьких місць", то слід використовувати методи лінійного програмування.

Граничні величини – необхідно визначити і приймати їх до уваги. Ними можуть бути: мінімальний розмір партії з метою відшкодування постачальнику додаткових витрат, пов’язаних з виробництвом продукції більш дрібними партіями; мінімальні обсяги продаж з метою покриття постійних затрат; маржинальні суми покриття для забезпечення покриття повних витрат; максимальний розмір знижок при встановленні кінцевоївідпускної ціни; запас фінансової стійкості.

1.3. Інформаційне забезпечення оперативного фінансового контролінгу

Перш ніж вивчати дану проблему в глибину, необхідно визначити загальні вимоги, яким повинна відповідати контролінгова інформація. Природно, що якість вихідної інформації підсистеми «Оперативний контролінг» в більшій мірі залежить від якості вхідної інформації, що поступає з інших підсистем. На цьому формується думка про те, що на межі переходу потоків інформації з різних підсистем в підсистему «Оперативний контролінг» необхідне дотримання певних інформаційних вимог. До основних з них можна віднести (рис.1.2.):


Своєчасність

Своєчасність


Достовірність

Надійність

Підсистема «Оперативний контролінг»


Корисність


Повнота

Доцільність


Порівнянність


Зрозумілість

Об’єктивність і нейтральність
Вхід Вихід


Регулярність надходження






Рис.1.2. Вимоги до підсистеми «Оперативний контролінг» в розрізі вхідної і вихідної інформації.

– своєчасність, тобто уявлення в необхідні для конкретної ситуації терміни;

– достовірність, тобто відповідність дійсним фактам господарського життя;

– корисність, тобто ефект від використовування інформації повинен перекривати витрати на її отримання;

– зрозумілість, тобто бути здібною до сприйняття без додаткових зусиль;

– регулярність надходження.

Відповідно і на виході з підсистеми «Оперативний контроллінг» до інформації пред'являються певні вимоги, які багато в чому співпадають з попередніми, і щоб виключити повторення, виділимо лише відмітні вимоги[15]:

– надійність, тобто відсутність істотних помилок (на відміну від вхідної інформації достовірність є бажаною, але не обов'язковою);

– доцільність, тобто здатність робити вплив на рішення користувачів, допомагаючи їм оцінити минулі, справжні і майбутні події;

– порівнянність, тобто можливість зіставлення даних;

– об'єктивність і нейтральність, тобто свобода від однобічності (інформація не є нейтральною, якщо за допомогою відбору або форми уявлення вона впливає на рішення і оцінки зацікавлених користувачів).

Інформація, яка поступає в підсистему «Оперативний контролінг» для обробки, повинна бути згрупована відповідно до основних елементів витрат, сконцентрованими в даній підсистемі. При цьому її метою на рівні входу є збір і угрупування всіх необхідних даних в розрізі елементів підсистеми. Вироблення альтернативних варіантів по управлінській дії на інші підсистеми з метою оптимізації їх роботи і досягненню максимальних вигод, а також по оптимізації алгоритму «витрати - випуск» є метою підсистеми «Оперативний контролінг» на виході. Отже, рух інформаційних потоків контролінга відбувається в розрізі основних функцій управління, що представлені в табл.1.1. Проте, якщо функціонуючі інформаційні потоки підприємства недосконалі (тобто існує безліч «вузьких» місць, зайвих ланок, що дублюють інформацію і т.д.), то робота по впровадженню інформаційних потоків контролінгу також принесе мало користі.

  1   2   3   4



Скачать файл (698 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru