Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Шпоры по инновационному менеджменту - файл 1.doc


Шпоры по инновационному менеджменту
скачать (321.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc322kb.16.12.2011 09:27скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
  1. Понятие инновации и нововведения


Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п.

Под инновацией, или нововведением, понимается не только внедрение новой технологии и выпуск новой продукции, но и изменения в организации бизнеса, в управлении фирмой, во взаимоотношениях с потребителями и т. д.

Инновация — это термин экономический и социальный и в меньшей степени технический. Ее критерии связаны с изменениями в экономической и социальной среде, в поведении людей, как производителей, так и потребителей. Мера инновации — ее влияние на внешнюю среду. Инновации создают и потенциал действия. Появление и широкое при­менение компьютеров в разных сферах деятельности коренным обра­зом изменило рабочие процессы и быт людей. Более того, всеобщая компьютеризация и развитие сетей передачи информации явились од­ним из решающих признаков (факторов) перехода человечества к по­стиндустриальному информационному обществу, которое определяет дальнейшее его развитие.

Инновации могут быть: технические, экономические, организационные, управленческие и др.

Инновации имеют две основные особенности:

- новизну применения данной потребительской стоимости для удовлетворения некоей общей потребности (рыночная новизна):

- новизну научной идеи или технического решения, лежащую в ос­нове нововведения. Исходя из экономической природы нововведения главной выступает рыночная новизна, а научно-техническая имеет подчиненное значение.

Инновацию-результат нужно рассматри­вать с учетом инновационного процесса. Для инновации в равной мере важны все три свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. Отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе


  1. ^

    Инновационный менеджмент и его задачи


Инновационный менеджмент - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной дея­тельностью занятыми этой деятельностью организационными структу­рами и их персоналом. Для него, как и для любой другой области ме­неджмента, характерны: постановка цели и выбор стратегии. Поста­новка цели и выбор стратегии осуществляется в цикле в четыре этапа:

1. Планирование: составление плана реализации стратегии.

2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, поста­новка задач перед сотрудниками, организация работы.

3. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реали­зация плана.

4. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накоп­ление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инно­вационных управленческих решений; применения новшеств.

Инновационный менеджмент, или управление нововведениями, -элемент, или подсистема, общего управления предприятием. Под ин­новационным менеджментом следует понимать совокупность принци­пов, методов и форм управления инновационными процессами, инно­вационной деятельностью, организационными структурами и их пер­соналом. В соответствии с этим определением инновационный ме­неджмент обеспечивает:

- концентрацию внимания всех исполнителен на деятельности в рамках инновационного цикла;

- организацию строгого взаимодействия между исполнителями от­дельных его этапов, направляя их работу на достижение общей страте­гической цели;

- нахождение иди организацию разработки интеллектуальных про­дуктов, необходимых для создания инноваций:

- организацию контроля хода работ по всему инновационном цик­лу - от разработки продукта до сбыта продукции;

- периодическую оценку результатов работы на отдельных этапах как необходимое условие для принятия решения о целесообразности продолжения пли прекращения работ по отдельным проектам.


  1. ^

    Виды инновационных стратегий.


Цель наступательной стратегии заключается в занятии ли­ди­рую­щего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и ос­но­вана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важ­ным условием реализации этой стратегии становится внедрение инно­вации раньше конкурентов.

Главное условие наступательной стратегии - технологический ры­вок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой органи­зационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера. 1. Создание нового рынка 2. Приобретение. 3. Раз­бой­ничья стратегия 4. Стратегия непрерывного совер­шенст­вования («кошен») 5. Стратегия сравнительных 6. Лицензионная, или имитационная, стратегия

Оборонительная стратегия предполагает сознательное за­ме­д­ле­ние с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сде­лает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уров­ня первона­чального дохода в обмен на безопасность позднего вы­хода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта Кроме того, сни­жаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия — это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутство­вать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубо­кое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на по­лезные модели, промышленные образцы).

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель -самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разра­ботки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том. чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить техниче­ский уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентра­цию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии


^

Cущность инновационного проекта.


Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, ор­ганизационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной доку­ментации и обеспечивающих эффективное решение конкретной науч­но-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных по­казателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назна­чение проекта:

- комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

- организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в огра­ниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

-основные показатели проекта (от целевых — по проекту в целом до ча­стных — по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполни­телям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ — для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятельно - для решения конкрет­ной проблемы на приоритетных направлениях развития науки и техники.

^ Риски инновационных проектов и их особенности

Инновационный риск имеет следующие особенности:

1. Он в значительной степени зависит от продолжительности времени между затратами капитала и понесенным убытком от неправильного выбора вложения капитала в инновацию, чем для других видов риска. Предельная сумма возможного убытка равна сумме капитала, вло­женного в инновацию, и не может превышать ее.

2. Инновационный риск является сверх спекулятивным риском, так как вложения капитала в инновацию происходят в условиях неопределенности и полном пли почти полном отсутствии четкой и надежной информации для принятия эффективного инвестиционного решения.

3. Инновационному риску присущ надежный инструмент, позво­ляющий снизить степень риска. Таким инструментом являются вен­чурные фонды или венчурные компании.

4. Инновационный риск затрудняет финансовое планирование в большей степени, чем другие виды финансового планирования, так как он требует при составлении инновационного проекта использования серьезного маркетингового исследования, ценовой политики, бренд-стратегии и поиска надежных методов налогового планирования.
^ Этапы управления рисками

Использование различных методов отбора идей позволяет выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капи­тал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность портфеля про­ектов с технической точки зрения, в отношении рынков, времени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, чис­ленно измеряемая возможность потерь при осуществлении проекта.

В проектах НИР по созданию новых изделий и технологий техниче­ский, ком­мер­чес­кий и финансовый риски неизбежны, поэтому при вы­боре проектов необходимо учи­ты­вать как их потенциальную ценность, так и вероятность достижения целей проекта.

Цель управления риском заключается в соблюдении разумного со­четания рисков и выгод проектов. Технология управления риском включает следующие действия:

- анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска;

- анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идеен­ти­фи­кация всех возможных рисков:

- оценка (измерение) отдельных видов риска и риска проекта в це­лом: определение размеров потерь и ущерба;

- установление нормативов предельных уровней риска;

- выбор способов сокращения и удержания рисков, определение ис­точников покрытия ущерба;

- перераспределение (диверсификация) рисков:

- создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обра­ботка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и прошлых по­следствиях проявления риска, разработка рекомендаций для изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в будущем.

Если дать однозначный ответ на вопрос о привлекательности про­екта для ин­вес­то­ра невозможно, то определяют критерий эффективно­сти, т. е. наиболее благоприятное соот­ношение между прибыльностью и рискованностью проекта. При таком подходе под прибыльностью понимается не просто прирост капитала, а такой темп увеличения по­след­него, который, во-первых, полностью компенсирует инфляционное (общее) уменьшение покупательской способности денег за период ин­новационного цикла, а во-вто­рых, покрывает риски инвестора, связан­ные с недополучением прибыли. Таким образом, проект будет привле­кательным для инвестора, если его реальная доходность с учетом пла­ты за риск будет превышать таковую для любого другого способа вло­же­ния капитала. Критерием эффективности управления риском при реализации проекта бу­дет изменение стоимости предприятия в целом.
^ Основные критерии оценки инновационных проектов

1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политике и ценностям организации Соответствие проекта принятой стратегии организации и долгосрочному плану Оправданность изменений в стратегии орга­низации в случае принятия проекта Соответствие проекта представлениям по­требителей о фирме Соответствие проекта отношению фирмы к риску. Соответствие проекта отношению фирмы к нововведениям. Соответствие проекта требованиям фирмы с точки зрения временных факторов (кратко­срочные и долгосрочные планы)

2. Оценка рыночных перспектив проекта Соответствие проекта четко определенным потребностям рынка. Оценка общей емкости рынка. Оценка доли рынка Оценка периода выпуска продукта Вероятность коммерческого успеха Вероятный объем продаж (определяется на основе оценок общей емкости и доли рынка, а также периода выпуска продукта и вероят­ности коммерческого успеха) Временной аспект рыночного плана Воздействие на существующие продукты Ценообразование и восприятие потребителей. Позиция в конкурентной борьбе Соответствие существующим каналам рас­пределения. Оценка стартовых затрат

3. Научно-технические критерии осуществления Проекта Соответствие проекта стратегии НИОКР в компании. Оправданность потенциала проекта изменений в стратегии НИОКР. Вероятность технического успеха. Стоимость и время разработки. Патентная чистота. Наличие научно-технических ресурсов. Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии. Воздействие на другие проекты

4. Финансовые критерии Стоимость НИОКР. Вложения в производство. Вложе­ния в маркетинг. Наличие финансов в нужные периоды времени. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств. Время достижения точки равновесия и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов. Потенциальный годовой размер прибыли. Ожидаемая норма прибыли. Соответствие проекта критериям эффективности капитальных вложений, принятым в компании

5.Производственные возможности осуществления проекта Необходимость внедрения новых процессов. Наличие производственного персонала (по численности и квалификации) Соответствие имеющимся мощностям Цена и наличие материалов. Издержки производства. Потребность в дополнительных мощностях Безопасность производства

6. Внешние и экологические критерии Возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов. Влияние общественного мнения. Текущее и перспективное законодательство. Воздействие на уровень занятости

^ Классификация рисков

Выделяются следующие виды рисков:

  • собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

  • технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т. п.;

  • производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

  • экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

  • коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т. п.);

  • финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

  • социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

  • политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т. д.);

  • отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. п.);

  • экологические и природно-климатические;

  • риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т. п.).


^ Бизнес-план инновационного проекта

Бизнес-план представляет собой документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта.

Бизнес-план является элементом любого проекта и включает следующие разделы.

1. Характеристика проекта, раскрывающая цели проекта и доказательства его выгодности: сущность проекта, преимущества продукции (услуг) в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными аналогами; объем ожидаемого спроса на продукцию; потребность в инвестициях и срок возврата заемных средств; срок окупаемости инвестиционных затрат; риски и варианты их предотвращения.

2. Анализ возможностей компании с учетом положения дела в отрасли:

  • оценка потребности и спроса на продукцию (услугу), производимую в соответствии с проектом, объемы производства подобной продукции в регионе и в России, значимость данного производства для экономического и социального развития страны или региона, демографические, экономические, социальные, политические тенденции и отраслевые факторы, которые могут оказать влияние на развитие рынка предлагаемой продукции (услуги); ожидаемый объем выпускаемой продукции после выхода на проектные мощности инвестиционного проекта в процентном отношении к выпуску подобной продукции в регионе и в России; потенциальные конкуренты, сравнение уровня используемых технологий конкурентов и предприятия, реализующего проект; какие и где появились аналоги продукта за последние три года, их патентная защищенность; достижения фирмы в отрасли, ее возможности в области исследований , разработок (наличие патентов и ноу-хау), освоения новой продукции (услуг), преодоления неблагоприятных социально-экономических и технических факторов.

3. Производственный план: программа производства и реализации продукции с учетом наиболее вероятных сроков оплаты реализованной продукции, принятая технология производства; требования к организации производства, степень готовности организации к серийному производству продукции, в том числе состояние конструкторско-технологической подготовки производства, наличие сертификатов и лицензий, изготовленных опытных образцов; состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (покупка, аренда, лизинг), обоснование выбора поставщиков оборудования, с учетом производительности оборудования, его качества, цены и т. п.; поставщики сырья, материалов и покупных комплектующих изделий и ориентировочные цены, обоснование выбора поставщиков; численность работающих и затраты на оплату труда;

4. План маркетинга:

  • существующие и потенциальные потребители; уровень удовлетворенности спроса, его характер (равномерный или сезонный); сравнительные потребительские и ценовые характеристики продукции конкурентов и предприятия, реализующего проект; особенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения; отличительные свойства продукции или дополнительные услуги по отношению к конкурентам; планируемая доля рынка и стратегия маркетинга;

5. Организационный план:

  • финансовое положение, расчеты коэффициентов оценки структуры баланса: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и их отношения к величине заемных средств в составе средств финансирования проекта, восстановления (утраты) платежеспособности;

  • распределение обязанностей между членами руководящего состава;

  • стратегические альянсы.

6. Финансовый план:

  • объем финансирования проекта с указанием источников;

  • согласие коммерческих банков или других заимодателей (указываются условия предоставления кредитов: наличие государственной гарантии, процентная ставка, сроки предоставления и погашения кредита, дополнительные требования);

  • финансовые результаты реализации (план по прибыли) проекта, данные плана денежных поступлений и выплат;

  • эффективность проекта (оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности, чистого дисконтированного дохода);

  • поправка на риск проекта;

эффект от реализации проекта в смежных областях, например, изменение рыночной стоимости имущества граждан (жилья, земельных участков и др.); снижение уровня розничных цен на отдельные товары и услуги, обусловленное увеличением предложения этих товаров; влияние реализации проекта на объемы производства продукции (работ, услуг) сторонними предприятиями; воздействие проекта на здоровье населения; экономия населения на коммуникации, обусловленная реализацией проекта

Цели и задачи государственной инновационной политики

Цель госуд-ой иннов-ой политики:

1.Развитие и рациональное использование научно-технич-го потенциала.

2.Формирование его структуры.

3.Увеличение вклада науки и техники в развитие экономики страны.

4.Реализация важнейших соц задач в обеспечении прогрессивных структурных преобразований в след сферах:

- материального пр-ва и увеличение его эффектив-ти и конкурентосп-ти

- укрепление обороноспособности страны

- укрепление безопасности личности, общества и государства.




22. Задачи государственной инновационной политики.

Задачи госуд-ой иннов-ой политики:

1.Обеспеч-е скоординированной деятельности гос органов, хоз-ых и научных организаций для организации и реализ-ии структурной перестройки экономики

2.Обеспечение эффективного использования научно-технич-го потенциала.

3.Сохранение научного потенциала и обеспечение инновац-ых исследований.

4.Углубление специализации и повышение надежности связей по кооперации общественного пр-ва с наукоемкими технологиями.

23. Принципы государственной инновационной политики.

Принципы госуд-ой иннов-ой политики:

1.Опора на отечественный научный потенциал

2.Свобода научного творчества, последовательная демократизация научной сферы.

3.Открытость и гласность при формировании научной политики.

4.Сохранение и развитие ведущих отечественных школ.

5.Создание условий для здоровой конкуренции и предпринимательства в сфере науки и техники.

6.Защита прав интеллектуальной собственности исследователей.

7.Обеспечение беспрепятственного доступа к открытой информации.

8.Развитие научно-исслед-их и опытно-конструкторских организаций.

9.Поддержка малого инновационного предпринимательства

10.Повышение престижности научного труда, создание достойной жизни и работы ученых и специалистов.

11.Пропаганда современных достижений науки и их значимости для будущего России
^ Основные этап инновационного процесса

Инновационным называют социально-технико-экономический процесс, приводящий через выявление общественных потребнос­тей к разработке научно-технической продукции, практическое использование которой способствует развитию социально-эконо­мической системы, поддерживает намеченный режим ее функци­онирования по заданной схеме. Следовательно, ИП охватывает весь спектр деятельности — от выявления потребнос­тей в назревающем изменении до их практической реализации в сфере применения. ИП и нововведение часто рассматриваются как идентичные понятия.

ИП состоит из следующих этапов:

  1. возникновение идеи о необходимости создания научно-техничес-кого новшества;

  2. генерация альтернативных идей о способах его создания (формирование «портфеля идей»);

  3. организация отбора приоритетных идей;

  4. проведение научных исследований и разработок, направлен­ных на апробацию (испытание) идей;

  5. формирование «портфеля» исследований и разработок и проведение работ по отбору и распределению ресурсов между на­правлениями;

  6. выполнение исследований и разработок по выбранным на­правлениям;

  7. формирование «портфеля» опытно-конструкторских работ и проведение работ по отбору и распределению ресурсов между проектами новшеств;

  8. отбор проекта новшества для его освоения в производстве;

  9. создание новшества и его освоение в производстве;

  10. серийное производство новшества и его распространение на рынке;

  11. модернизация производства и самого новшества путем ло­кальных инноваций, ориентированных на улучшение потреби­тельских свойств и уменьшение себестоимости его производства(снижение стоимости единицы потребительских свойств);

  12. исчерпание технологических возможностей новшества и снижение масштабов его применения.

В этой связи следует отметить, что весь ход ИП должен отсле­живаться по информации о рынке: о достижениях конкурентов, о запросах потенциальных потребителей и пр., на основе которой принимается решение о дальнейшем развитии ИП или о его пре­кращении (в случае, например, если конкурент опередил с разработкой анало­гичного продукта с лучшими потребительскими характеристиками).

Целесообразность выделения первых пяти из вышеперечисленных этапов ИП, состоит в том, что именно на этих этапах должен проводиться прогноз рынка будущего товара и вероятности его коммерческого успеха. Причем затраты на эти работы соиз­меримы с затратами на проведение собственно исследований и раз­работок, опытно-конструкторских работ.

^ Выбор инновационной стратегии

Ключевую роль в управлении инновациями играет выбор стратегии поведения предприятия на рынке. Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия: активно наступательная, умеренно наступательная, оборонительная, остаточная стратегии / 7 /.

1. Активно наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте). Обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно наступательная стратегия очень "амбициозна", сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она может оправдать себя в случае выбора подходящей перспективной области производства, где предприятия сосредоточивают свои силы. Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать "фронтальное наступление" с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода времени (2-3 года) необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В тот период, когда конкурирующие предприятия уже стремятся завоевать широкие слои потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться на другие возможные инновации.

2. Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции "второго самого лучшего производителя", в некоторых случаях следующего непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные и крупные предприятия, опять же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно наступательной стратегии.

Осуществление даже умеренно наступательной стратегии обходится недешево. Она сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является "безопасная торговая политика". Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа в результате этого - большой доход), в то время как активно наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.

Л. Водачек приводит пример частого использования умеренно наступательной стратегии фирмой ИБМ в области производства определенных элементов вычислительной техники. Считается, что в исследованиях она не отстает от фирм, использующих активно наступательную стратегию. Иногда ИБМ опережает здесь своих конкурентов. Однако в серийном текущем производстве она специально поддерживает некоторое временное отставание и в результате получает возможность проанализировать ход конкуренции, мнение потребителей, подготовить надежное эксплуатационное обеспечение у большого числа потребителей.

3. Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия. Предприятие, использующее оборонительную стратегию, обычно в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, в некоторых случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и удерживанием передовых позиций в инновационной деятельности. Оно пользуется возможностью перенимать опыт и достижения предприятий, ведущих в данной инновационной области. Таким образом, целенаправленно снижаются расходы на освоение продукции в производстве.

Применение оборонительной стратегии обычно создает для производителя мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с наступательной стратегией могут без препятствий и дискриминации реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль. Размер прибыли будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется "оставшимися" возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта (предположим, рынок развивающихся стран). Некоторые предприятия очень успешно используют эту стратегию в условиях монополии на внутреннем рынке, охраняемом государственным протекционизмом.

4. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении "прижиться на уже освоенном рынке" со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом, для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий уже крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения.

Использование остаточной стратегии (например, продвижение отечественных изделий на иностранные рынки) во многих случаях не является таким уж легким делом. Недооценка конкуренции или непра­вильное определение времени (забегание вперед или слишком дли­тельное отставание) могут привести к потерям при сбыте. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта. Например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа c так называемым консервативным потребителем.

Естественно, в хозяйственной практике могут существовать и использоваться различные модификации описанных стратегий. Каждое предприятие может применять параллельно различные стратегии для отдельных отраслей и видов производства или ассортиментных групп продукции.

Разработка планов, этапов и сроков работы по проекту

Инновационный проект - как частный случай широко распространенного на практике инвестиционного проекта представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию инновации. Разработке инновационного проекта предшествуют:

  • сбор и систематизация информации о технических новинках и тенденциях на рынках, пожеланиях покупателей;

  • анализ возможностей предприятия по разработке и освоению потенциальных продуктов, оценка риска;

  • отбор изученных идей.

Первым этапом создания инновационного проекта являются научно-исследовательские работы (НИР). Предпосылкой эффективности НИР служат правильно выбранные направления научных исследований, соответствие этих направлений специализации научных подразделений, занимающихся такими исследованиями. Содержание НИР и стадии их проведения целиком зависят от особенностей решаемой задачи. Но в любом случае НИР включает как фундаментальные, так и прикладные исследования. Фундаментальные исследования финансирует, в основном, государство, а прикладные разработки - частные фирмы.

Основные стадии проведения НИР следующие:

разработка технического здания (ТЗ), в котором определяют цели и задачи работы, обосновывают технологию получения новой продукции с использованием литературных данных и собственных экспертных знаний предприятия-разработчика. Это обоснование важно для правильного выбора направления исследований и решения инженерных задач по производству новой продукции. ТЗ - обязательный документ для начала НИР. Он согласуется с заказчиком;

теоретические исследования, а также эксперимент, который может быть поставлен в лабораторных условиях и/или смоделирован численно с использованием математических моделей;

выдача рекомендаций для проведения опытно-конструкторских работ (ОКР).

НИР выполняют в научно-исследовательских подразделениях предприятия и/или научно-исследовательских институтах, инжиниринговых компаниях, высших учебных заведениях, некоммерческих организациях. Со сторонними исполнителями для выполнения этих работ предприятия заключают договора. Оптимальная постановка НИР предполагает поиск решения инновационной задачи среди множества вариантов. Обеспечить это можно проведением альтернативных исследований разными исполнителями. В результате выполнения НИР определяют количественные показатели разрабатываемой инновационной технологии, которые служат базой для выработки технического задания на опытно-конструкторские работы.

Вторым этапом разработки инновационного проекта является проведение ОКР, основные стадии которых следующие:

  • разработка конструкторской документации;

  • проектирование и создание опытной установки, производство опытной партии продукции;

  • разработка технологического регламента и определение технико-экономических показателей разрабатываемой технологии.

Третий этап разработки инновационного проекта - подготовка производства и выход на мощность, т.е. постановка продукции на производство, что включает мероприятия по организации выпуска нового изделия или освоенного другими предприятиями.

Подготовка производства включает в себя пуск и проверку технологического оборудования, запуск в производство установочной серии, проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии, доработка и корректировка технологической и другой документации. Установочная серия или первая промышленная партия изделий выпускается в целях проверки способности данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции, соответствующей требованиям научно-технической документации и потребителей. Образцы установочной партии, прошедшие приемо-сдаточные и квалификационные испытания, могут быть представлены на рынке новшеств (участие в рекламной компании, демонстрация на выставках, в торговых центрах и т.п.). После завершения работ по подготовке производства происходит выход на мощность.

Все вышеназванные этапы инновационного проекта называются предпроизводственными, на них формируют изделие, его качество, технический уровень, прогрессивность.

Четвертый этап инновационного проекта - производство созданной продукции в соответствии с портфелем заказов.

Пятый этап - эксплуатация (для изделий длительного пользования) или потребление (для сырья, топлива и т.п.) заказчиком.

Взаимоотношения между производителем и потребителем определяет договор на поставку.

Предприятия, которые наряду с традиционной осуществляют и инновационную деятельность, имеют возможность выбрать наиболее подходящую форму реализации инновационных проектов.


^ Холдинговые компании

Корпоративные структуры холдингового типа представляют собой совокупность юридических лиц, образуемых материнской компанией (основным) и дочерними предприятиями. Особенность холдингового варианта создания корпоративной структуры заключается в реализации стратегического управления и финансового контроля основным предприятием холдинга без вмешательства в оперативную производственно-хозяйственную деятельность дочерних организаций.

Формирование холдингов осуществляется в процессе:

    • преобразований крупных предприятий с выделением из их состава подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) предприятий;

    • объединения пакетов акций юридически самостоятельных предприятий;

    • учреждения новых акционерных обществ.

Основное предприятие холдинга является, как правило, акционерным обществом, направляющим имеющийся капитал на создание и приобретение контрольных или блокирующих пакетов акций участников.

Головные (основные) предприятия холдингов могут выполнять по отношению к дочерним следующие функции:

    1. определение стратегического развития группы в целом и ее отдельных участников;

    2. контроль финансовых результатов деятельности дочерних компаний и всей группы в целом, ведение консолидированной отчетности;

    3. централизация финансовых средств и их направление в наиболее прибыльные сферы деятельности;

    4. осуществление координации внутрикорпоративных связей;

    5. назначение высшего управленческого персонала.

Наряду с централизацией - выполнением управленческих функций по отношению к дочерним организациям - головные компании могут осуществлять самостоятельную предпринимательскую деятельность в научно-технической, производственной, сбытовой или иной сферах.

По характеру деятельности различают следующие типы холдинговых компаний:

    • «чистые» холдинги, осуществляющие исключительно контрольно-управленческую деятельность;

    • «смешанные» («производственные», «квази-холдинги»), в которых основная компания ведет производственную деятельность и одновременно как центральное управленческое звено координирует деятельность группы.

Характерным для структур холдингового типа является так называемый «диктат» головной компании, однако дочерние организации могут также реализовывать стремления к собственному росту, выражающемуся в создании «внучек» по отношению к основной компании.

^ Финансово-промышленные группы

Финансово-промышленные группы (ФПГ) - один из видов корпоративных структур (деятельность которого регламентируется в России Законом РФ «О финансово-промышленных группах»). Под финансово-промышленной группой, согласно российскому законодательству, понимается «совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности, расширение эффективности производства, создание новых рабочих мест».

Законодательством определен состав участников ФПГ, который должен быть представлен следующими структурами: промышленными предприятиями, научно-исследовательскими, проектными, финансовыми, торгово-сбытовыми организациями. Участники группы связаны, как правило, акционерным соучредительством, кооперацией, кредитными отношениями. Высшим органом управления ФПГ является Совет управляющих, включающий представителей всех ее участников. Количество голосов в данном совете, контролируемое каждым из участников группы, различно и пропорционально той доле, которую соответствующий участник внес в уставный капитал Центральной компании.

Центральная компания является официально зарегистрированным на основе договора участников ФПГ юридическим лицом, осуществляющим управление всеми входящими в группу организациями. Перечень полномочий Центральной компании определяется в учредительных документах группы.

Образование Центральной компании, в соответствии с законодательством, возможно одним из следующих способов:

    • путем совместного учреждения самостоятельного юридического лица организациями-участниками по решению Совета директоров;

    • на основе присвоения соответствующих полномочий одному из участников группы.

С точки зрения организационно-правовой структуры, целесообразно выделить следующие типы ФПГ:

    • группа, где участники путем объединения капитала создают единую акционерную компанию как центральное управляющее звено;

    • группа, в которой центральным управляющим звеном является компания холдингового типа. Концентрируя контрольные пакеты акций организаций-участников, холдинговая компания превращается в управляющий центр группы. Таким центром может быть финансово-кредитная организация, например крупный банк, который как держатель контрольных пакетов акций ничем не отличается от обычной холдинговой компании. Обыкновенно в структуре банка образуется управление холдинга, непосредственно выполняющее функции управления собственностью.

Организационное строение ФПГ предопределяет их возникновение там, где осуществляется широкомасштабная инвестиционная деятельность, требуется единый центр управления финансовыми, производственно-технологическими, научно-техническими ресурсами.
^ Особенности развития инновационного процесса в рыночной экономике

Концепция современного управления инновационным процессом в рыночной экономике имеет принципиальные отличия. Центральной является проблема внедрения нового продукта, услуги или технологии, их восприятия рынком, решение которой закладывается на самых ранних этапах формулирования идеи и разработки нововведения. Ответственность за эффективность инновационных процессов, как правило, несут ведущие инновационную деятельность организации, интегрирующие для их реализации финансовые, материальные, трудовые, интеллектуальные ресурсы, позволяющие осуществлять качественное управление и реализацию всех стадий ИП.

Критическим событием инновационного процесса в рыночной экономике становится выявление или формирование рыночной ниши, платежеспособного спроса на инновацию. В связи с этим оценка предпочтений потребителя, планирование допустимых ценовых параметров новшества, выявление возможных масштабов рынка выступают как неотъемлемый элемент управления ИП.

Не менее важным для инновационной деятельности становится временной аспект. Значительные ресурсы, привлекаемые для реализации инновационных процессов, могут обесцениться, если конкурирующая организация осуществит выход на рынок с аналогичной инновацией раньше. Возможно, несомненно, использование и имитационной стратегии, применяемой многими компаниями, как менее рисковой, однако инновационные лидеры получают значительно большую доходность и большие сегменты рынка по сравнению с имитаторами.

Таким образом, в рыночной экономике инновационный процесс поддерживается институциональными и структурными факторами, связанными с перераспределением ресурсов в соответствии с требованиями наиболее полного удовлетворения текущего и перспективного спроса, вызываемого растущими в количественном и качественном отношении общественными потребностями. Рыночный отбор успешных инноваций и компаний-новаторов в условиях жесткой конкурентной борьбы создает предпосылки для устойчивого экономического роста национальной экономики на основе ускорения темпов научно-технического прогресса и взаимной увязки технологических, экономических и социальных параметров инновационного роста.


^ Инновационный процесс как объект менеджмента

Инновационный менеджмент — это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления. Различают два типа функций менеджмента инноваций: 1.       функции субъекта управления;

2.       функции объекта управления.

функции субъекта управления:

  • Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

  • Функция планирования — охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

  • Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

  • Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

  • Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

  • Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

  • Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

К функциям объекта управления относятся:

  • рисковое вложение капитала;

  • организация инновационного процесса;

  • организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.



^ Инновационная политика фирмы

Опыт показывает, что стабильное развитие производства в течение длительного времени зависит не только от ресурсов, но и от характера, от размеров инновационной деятельности, связанной с разработкой, внедрением, применением нововведений, которая направлена на внедрение итогов научных исследований и разработок в практический технологический процесс, т. е. она соединяет в себе производство, обмен, потребление и включает многие сферы деятельности, главная цель которой можно определить как создание, накопление и развитие научно-технического возможностей субъекта хозяйст-вования, которая обеспечивает его конкурентоспособность, экономическую безопасность и дальнейшее развитие.

Основной чертой современной экономики является скорость воплощения инновационного процесса. Инновационная стратегия в современной экономике – это обязательность выхода на рынок с инновациями по мере возникновения технологических возможностей. Источники идей часто находятся вне фирмы. Отсюда возникает интерес в увеличении взаимодействия с разными структурами. Из-за этого укорачивается жизненный цикл товара и усиливается конкуренция. Отличительная черта современной экономики – это ускоренное развитие нематериальной сферы (производство, распространение и использование знаний – основа, а всемирная информационная сеть – инфраструктура).

В наше время с ростом научно-технической конкуренции инновации стали главным условием выживания. Снижение нормы прибыли служит побудительным фактором к крупным инвестициям в инновации.

Инновационная деятельность очень сильно влияет на экономическое развитие страны и отдельной фирмы.

Предприниматели рассматривают издержки, которые связаны с созданием инноваций, как неизбежные вложения.

Что дает инновационное развитие фирмы предпринимателю:

1) позволяет приспособиться к меняющимся условиям;

2) помогает увеличить качество товаров и услуг, более широко удовлетворить запросы потребителей;

3) создает условия для выживания и развития в конкурентной борьбе;

4) оказывает содействие в поддержании высокого уровня эффективности производства;

5) укрепляет финансовое положение фирмы;

6) укрепляет имидж фирмы, поднимает ее конкурентоспособность;

7) упрочает партнерские связи;

8) способствует развитию организационной структуры;

9) способствует повышению квалификации персонала;

10) увеличивает производительность труда.

^ Основные приемы управления рисками

Методы управления рисками:

1) методы уклонения от риска, используемые в хозяйственной деятельности: отказ от не-

надежных партнеров, от рискованных проектов, страхование рисков, поиск гарантов, увольнение некомпетентных работников;

2) методы локализации рисков используются нечасто, только когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения, к ним относятся: создание венчурных предприятий (дочернего предприя-тия);создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом); заключение договоров о совместной деятельности для претворения в жизнь рискованных проектов;

3) методы диверсификации рисков – это распределение общего риска на: ответственности между участниками; диверсификацию сбыта и поставок; диверсификацию инвестиций; распределение риска во времени (по этапам работы);

4) методы компенсации рисков тесно связаны с созданием механизмов предупреждения возникновения опасности. К ним относятся:

а) стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска;

б) прогнозирование внешней обстановки; мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды; создание системы резервов;

в) выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами; обучение персонала и его инструктирование;

5) метод страхования – образование специального фонда средств;

6) хеджирование – снижения риска заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов).

^ Внешняя и внутреняя среда влияющая на процесс освоения инноваций

Структура внешней среды организации. В структуре внеш­ней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: со­циальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организа­ции и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъек­тов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объек­том анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цеди и стра­тегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов -- территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя мак­росреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, не­посредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влия­ние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект ана­лиза - зоны микросреды. Предмет — их влияние на инно­вационные цели и стратегии через влияние на инноваци­онный потенциал, то есть определение инновационного мик­роклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, пред­ставляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Изме­рение и анализ инновационного климата на стратегичес­ком уровне можно проводить экспертным путем, исполь­зуя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отлич­ная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использова­ния инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно -угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его дина­микой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный

потенциал. Это состояние классифицируется как неко­торая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Аббревиатура SWOT:

S — strength (сила),

W — weakness (слабость),

О — opportunity (возможность),

Т— threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по мат­рице SWOТ-анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (го­ризонтальная ось) и состоянии внутренней среды (верти­кальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала орга­низации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

Поле SO -- «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

Поле ST-- «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа,

Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, оп­ределяется совместно инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:




^ Значение и разработка стратегии

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.

В чем заключается необходимость инновационного планирования?

Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С чего начать разработку инновационной стратегии?

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

  • основное направление деятельности фирмы;

  • рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

  • культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Как внутренняя и внешняя среда фирмы влияют на процесс планирования?

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

  • оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

  • выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

  • исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

  • планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Какие факторы внутренней и внешней среды необходимо проанализировать?

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

  • оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

  • исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

  • попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.



Заметим, что разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей Вашего бизнеса и условий внешней среды



^ Методы выбора инновационной стратегии

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении

групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

^

. Организационные структуры инновационного менеджмента


Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

Научная организация – организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности. Научные исследования и разработки могут быть основной деятельностью для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации в той или иной отрасли экономики, организационно-правовой формы собственности.
^ Классификация инновационных организаций по секторам науки и сферам деятельности

В соответствии с рекомендациями Руководства Фраскати в России действует следующая классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ:

Секторы науки (деятельности)

 

Сектор

Содержание

Государственный

  • Организации министерств и ведомств, которые обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный порядок; здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение и т. п.), включая федеральные и местные органы.

  •  

  • Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью или в основном финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся к высшему образованию. Эти организации в первую очередь обслуживают правительство и не ставят своей задачей получение прибыли, а в основном вовлечены в исследовательскую деятельность, касающуюся общественных и административных функций.

  • Предпринимательский

  • Все организации и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в собственности государства.

  •  

  • Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в

  • основном обслуживающие вышеназванные организации.

Высшее образование

  • Университеты и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса.

  •  

  • Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или ассоциированные с высшими учебными заведениями.

  •  

  • Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (организации системы Госкомитета по высшему образованию).

  • Частный бесприбыльный (некоммерческий)

  • Частные организации, не ставящие своей целью получение прибыли (профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды); кроме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, которые относятся к государственному сектору.

  •  

  • Частные индивидуальные организации.

 

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит малым фирмам.

^ Система управления венчурными фирмами

Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях , разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Он широко распространен в США, Западной Европе, Японии.

Небольшой коллектив гораздо мобильнее может воспринимать и генерировать новые идеи.

Малый исследовательский бизнес сформировался в 60-х годах.

Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий.

Венчурные фирмы, как правило. Неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам - эксплерентам, патиентам, коммутантам.

Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм. Количество сотрудников небольшое.

Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны. Например, из консалтинговой фирмы.

Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов:

идеи инновации – нового изделия, технологии;

общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму;

рискового капитала для финансирования подобных фирм.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах – путем приобретения акций новых фирм либо посредством предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции.

Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов, в сферы с повышенной степенью риска, в новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес.

В отличие от других форм инвестирования, данная форма обладает рядом специфических черт, а именно:

1. Долевое участие инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной форме.

2. Предоставление средств на длительный срок.

3. Активная роль инвестора в управлении финансируемой фирмой.

Рассмотрим виды венчурных предприятий:

1. Собственно рисковый бизнес

2. Внутренние рисковые проекты крупных корпораций.

В свою очередь собственно рисковый бизнес делится на два основных вида хозяйствующих субъектов:

Первый вид – независимые малые инновационные фирмы.

Второй вид – предоставляющие им капитал финансовые учреждения.

Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, что примерно в 3 раза выше, чем в целом по экономике США.


  1   2   3



Скачать файл (321.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru