Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Курс лекций по автоматизированным системам управления - файл 1.doc


Лекции - Курс лекций по автоматизированным системам управления
скачать (8603.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc8604kb.18.12.2011 02:37скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20
Реклама MarketGid:
Загрузка...

ЛЕКЦИЯ 16


^ Функциональная структура ERP-платформы SAP

ERP-система (R/3, mySAP.com} ком­пании SAP AG обладает всеми необходи­мыми свойствами для успешного реше­ния задач поддержки основной производ­ственной деятельности Корпорации и управления бизнес-процессами на основе единого информационного пространства (рис. 1.11).

Основные задачи управления финан­сами, затратами, бюджетом решаются в модулях:

  • FI — финансовая бухгалтерия;

  • ММ — материально-техническое обеспечение;

  • учет затрат и результатов;

  • СО — расчет себестоимости;

  • АА — управление основными средствами;

  • IM — управление инвестициями.

В состав ERP-системы входят модули управления предприятием как единым целым (ЕС), ведения договоров по прода­же продукции, учета дебиторов, кредито­ров и оказываемых услуг (SD), управле­ния персоналом (HR). Наибольший эффект от внедрения системы достигается именно при совместном использовании модулей. Для объединения различных модулей (подсистем) в одно информационное пространство ERP-системы используют стандартные технологии и средства инте­грации (DCOM, CORBA и др.) или пред­лагают а дополнение к стандартным тех­нологиям собственные технологии. На­пример, система mySAP.com использует, наряду со стандартными средствами, тех­нологию ALE (Applications Link Enabling}, обеспечивающую подключение и обмен данными между различными прикладны­ми модулями. ALE представляет собой не только инструмент, предназначенный для внедрения ERP-снстемы в имеющееся окружение, но и контролирующий экс­плуатацию гетерогенного системного ланд­шафта, на котором взаимодействуют сис­темы различных проачводителей. Исполь­зование технологии интеграции ALE не исключает применения других многочис­ленных технологий и протоколов (интер­фейсов).

Каждый модуль ERP-системы позво­ляет решать задачи независимо от других.



Аналитические возможности mySAP.com. Метод Balanced Scorecard. Система mySAP.com имеет встроенный модуль аналитики, позволяющий реализовать любой метод оценки эффективности дея­тельности Корпорации (предприятия) в целом или отдельных се направлений: оценки эффективности капитальных вло­жений, использования основных фондов или информационных технологий. Метод оценки может быть любым: например. Balanced Scorecard (BSc; P. Каплана и Д. Нортона, 1992), Effective Progress and Per­formance Measurement (EP2M К. Адамса и П. Роберта, 1993) или любой другой .

Основой реализации любою метода оценки является корпоративная база дан­ных, содержащая исчерпывающую и все­гда доступную информацию о всех биз­нес-процессах компании, и мощные воз­можности реализации любого аналитиче­ского метода посредством модуля анали­тики.

Наиболее популярный в настоящее время метод оценки Balanced Scorecard представляет собой систему стратегиче­ского управления Корпорацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Система BSc переводит понимание миссии и общую стратегию Корпорации в систему взаимосвязанных показателей.

Ключевые особенности системы управления на основе BSc следующие:

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности Корпорации (финансы, маркетинг, производство, развитие);

• система включает причинно-следст­венную связь всех ключевых показа­телей;

  • система включает причинно-следственную связь ключевых показателей и стратегических задач компании;

  • система включает связь результирующих показателей и определяющих факторов;

  • система включает связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Создатели метода оценки эффективно­сти деятельности Корпорации Balanced
Scorecard разработали программу сертификации специализированного программного
обеспечения, поддерживающего эту техно­логию. Компонент SEM (Strategic Enter­prise Management Стратегическое
управление Корпорацией) аналитического блока системы my SAP сертифицирован
в соответствии с этой программой.

CALS-технологии. Термин CALS (Continuous Acquisition and Lifecycle Sup­port, ранее Computer-Aided Logistics Sup­port) означает непрерывное развитие и поддержку жизненного цикла (ЖЦ) про­дукта, включая маркетинг, проектирование, производство, эксплуатацию и утилизацию Большое распространение по­лучила русскоязычная аббревиатура и фор­мулировка понятия CALS: ИГТИ — "Ин­формационная поддержка процессов жизненного цикла изделий".

Задача С ALS-технологи и — преобра­зование ЖЦ изделия в автоматизирован­ный процесс путем реструктуризации (ре­инжиниринга) входящих в него подпро­цессов.

Одной из важнейших сторон CALS-технологий является развитие коопера­ции между участниками ЖЦ изделия (в том числе создание "виртуальных пред­приятий" — ВП).

^ Поддержка жизненного цикла изделия, предусматриваемая САЕ5-те\нологиями. предполагает организацию взаимодейст­вия между участниками этого цикла на основе новых информационных и теле­коммуникационных технологий.

Одна из основных проблем, стоящих перед разработчиками ИСУ, — коммуни­кационные барьеры между участниками ЖЦ изделия (в первую очередь из-за ис­пользования несовместимых компьютер­ных систем).

Для реализации СALS-технологий не­обходимо создание единого информаци­онною пространства для всех участников ЖЦ изделия.

Единое информационное пространст­во должно:

  • аккумулировать всю информацию об изделии;

  • быть единственным источником дан­ных о нем;

  • формироваться на основе междуна­родных, государственных и отрасле­вых стандартов.

Стратегия внедрения CALS-технологий предусматривает два этапа создания единого информационного пространства предприятия:

  • автоматизация отдельных процессов ЖЦ изделия и представление данных
    о них в электронном виде согласно международным стандартам;

  • интеграция автоматизированных про­цессов и относящихся к ним данных в
    составе единого информационного пространства.

В жизненном цикле продукта анали­тиками выделяются три взаимосвязанных процесса:

  • определение продукта;

  • производство;

  • поддержка функционирования.
    Вершиной развития PDM-технологии является ее четвертое поколение, так на­зываемое cPDm (collaborative Product De­finition management — совместное управ­ление определением продукта), представ­ляющее собой Web-ориентированные системы PDM. Для систем категории cPDm важна полная координация и связь этих процессов. Модуль mySAP PLM включает в себя с PD т-функциональность, обеспе­чивая полную взаимосвязь всех процес­сов ЖЦ.

Карта решений mySAP PLM включает шесть ключевых функциональных об­ластей:

  • управление данными о продукте (Life Cycle Data Management);

  • управление жизненным циклом ос­новного средства (Asset Life Cycle Management);

  • управление программами и проектами (Programm and Project Management);

  • сотрудничество на протяжении жиз­ненного цикла продукта (Life Cycle Collaboration);

  • управление качеством (Quality Ma­nagement);

  • охрана окружающей среды и труда, производственная медицина (Environ­ mental Health and Safity).

^ Распределенная клиент-серверная архитектура ERP-системы

Базовая технология системы

mySAP.com позволяет осуществлять рас­пределение приложений, работающих в среде клиент-сервер, между тремя уров­нями. Сюда относится разделение функций представления данных (внешний ин­терфейс), прикладной логики и базы дан­ных, тем самым достигается вышеописан­ная распределяемость и возможность масштабируемости.

Система mySAP.com является полной клиент-серверной системой как с точки зрения аппаратных средств, так и с точки зрения программного обеспечения. Для работы mySAP.com возможны пять вари­антов конфигурации системы на базе ар­хитектуры клиент-сервер:

  • центральная система;

  • разделенная презентация;

  • двухуровневая архитектура клиент-сервер (центральная система mySAP.com и
    база данных на одном сервере);

  • трехуровневая архитектура клиент-сер­вер (центральная система mySAP.com
    и база данных на разных серверах).

В трехуровневой системе несколько серверов приложений могут одновре­менно работать с данными, находя­щимися на общем сервере базы дан­ных. Отдельные серверы приложений могут использоваться для отдельных прикладных областей, чтобы добить­ся сбалансированной нагрузки. Трех­ уровневая система позволяет добить­ся исключительного масштабирования системы: подобная распределенная
система способна одновременно об­служивать в зависимости от приме­няемого аппаратного обеспечения десятки тысяч пользователей;

  • многоуровневая совмещенная архитектура клиент-сервер. Многоуровневая
    архитектура подразумевает распределение приложений и базы данных по не­
    скольким серверам. Такое распределение позволяет добиться лучшего рас­пределения нагрузки и более высокой производительности системы.

С точки зрения программного обеспе­чения различают три уровня:

• уровень мощной реляционной базы данных масштаба предприятия (например, Oracle, DB2);

  • уровень прикладного программного обеспечения SAP (модули системы mySAP.com);

  • уровень диалога — графического представления данных на рабочем столе пользователя (SAP GUI — Grafical User Interface).

Решения на основе архитектуры кли­ент-сервер в области обработки данных реализуют методы:

  • совместной обработки;

  • распределенной обработки;

  • масштабируемости;

  • поддержки различных платформ.
    Совместная обработка в среде клиент-сервер, которая основывается на распре­деленных приложениях, также позволяет создавать вычислительные системы мас­штаба Корпорации, ведущей глобальный бизнес.

Базовая технология позволяет свобод­но комбинировать основные типы рас­пределенной обработки. Таким образом, широкое разнообразие требований в от­ношении производительности, доступно­сти системы и защиты данных может быть непосредственным образом удовлетворено. Технологической основой для возможно­сти масштабировать является поддержка, которую базовая технология обеспечивает для трехуровневой архитектуры клиент-сервер, что позволяет настраивать работу компьютера на конкретные требования и гарантирует возможность увеличения чис­ла приложений с ростом потребностей.

^ Организация доступа пользователей к сервисам ERP-системы

Наиболее перспективным способом организации доступа пользователей к сервисам ИСУ б настоящее время являет­ся доступ посредством корпоративного портала. Непосредственно на рабочих местах пользователь может получать дос­туп к функциям прикладных систем по­средством одного из стандартных видов интерфейса:

  • графического пользовательского интерфейса, предоставляемого ОС -Windows, MacOS или др.;

  • Web-ориентированного графического пользовательского интерфейса (Web-GUI).

Источники экономической эффективности внедрения ERP-системы

В табл. 1.3 приведены сведения об экономической эффективности внедре­ния ERP-системы.

Таблица 1.3 Источники экономической эффективности внедрения ЕКР-системы

Результаты внедрения

Эффективность

Управление финансами


Обеспечение планирования и кон гриля затрат, анализа

хозяйственной деятель­ности

^ Обработка и регистрация хозяйственных операций

Сокращение времени на закрытие периода



• Уменьшение затрат на обработку данных

• Повышение своевременности данных для управления

• Высвобождение времени для анализа данных

Прозрачность данных


•Улучшение возможностей контроля данных и увязки

проводок



Результаты внедрения
Упрощение обработки первичных данных
Общий план счетов

^ Планирование, контроль и отчетность
Единый процесс финансового планирования
Возможность бухгалтерского учета выполнения проектных

работ (ремонт, строительство и т. д.)

Единые форматы отчетов и возможность прочтении источников формирования показателей (drill down)

Управление материальными ценностями

^ Материально-техническое снабжение

Согласованные закупки

Согласование процессов закупок и выполнения платежей

И интегрированная система управления запасами


^ Управление основными средствами

Обеспечение взаимосвязи и согласованности данных об основных средствах сданными бухгалтерского учета

Возможность контроля движения основных средств

Управление персоналом
Адекватность, взаимосвязанность целей


Обеспеченность потребностей компании в персонале н необходимом и достаточном количестве


Обеспеченность потребностей компании и специалистах

требуемого уровня квалификации
Готовность кадрового состава к преобразованиям

Информация для руководителей

Эффективность
• Повышение точности данных, уменьшение времени на выверку счетов и об­легчение консолидации

• Согласованная нумерации операций и возможность формирования сравни­мых отчетов


• Последовательное финансовое планирование, облегчение анализа факторов, влияющих на бюджет, анализ различных сценариев

• Улучшение контроля затрат, повышение точности и детальности данных
• Уменьшение затрат на внутренний аудит
Уменьшение затрат на материалы и улучшение снабжения
• Уменьшение затрат за счет использования общих баз данных поставщиков и материалов

•Уменьшение затрат времени на работу с поставщиками

• Прозрачность полного цикла закупок

• Повышение точности данных, реализация автоматической связи между дан­ными о запасах материалов и стоимости запасов

• Уменьшение запасов материалов за счет возможности планировать потребно­сти в материалах и контроля движения запасов
• Улучшение контроля затрат
• Уменьшение затрат на запасные части

Повышение производительности труда, повышение качества, уменьшение затрат

на персонал

• Соответствие характера и периодичности реализуемых мероприятий по управ­лению персоналом потребностям компании.

• Четкость и обоснованность планов работы с персоналом, в том числе комплек­тования, н соответствие их задачам развития организации

• Относительная текучесть кадров

• Периодичность и наличие четких процедур комплектования штата — экспер­тизы вакансий, поиска, отбора, ротаций

• Совершенствование комплектовании штата

• Удержание персонала

• Квалификация (знания и навыки)

• Совершенствование работы по развитию и обучению персонала

• Наличие возможностей карьерного роста внутри компании, работа с резервом

• Наличие процедур повышения инновационной готовности персонала

•Численность (с учетом загрузки и распределения зон ответственности)

•Уровень конкретизации и систематизации работ

Информационная поддержка стратегических решений


^ Средние показатели

экономической эффективности внедрения ERP-системы

В табл. 1.4 в качестве примера приве­дены обобщенные данные но показате­лям экономической эффективности вне­дрения ERP-систем на предприятиях те­лекоммуникационного сектора мира. Ис­пользуя эти данные, можно с достаточной степенью вероятности рассчитать потен­циальные сокращения затрат и возмож­ные прибыли от деятельности компании после внедрения системы.

Для наибольшего числа компаний пе­риод окупаемости составил от 18 до ЗОмес после внедрения. Окупаемость измеря­лась путем учета следующих показателей: » уровня удовлетворенности клиентов;

  • уровня запасов материальных ценно­стей;

  • затрат на производство;

  • производительности;

  • времени на обработку платежных до­кументов;

  • рентабельности;

  • затрат на информационную систему;

  • доходов;

  • длительности цикла производства/реализации;

  • качества продукции/услуг.

Управление рисками ERP-проекта

Проекты внедрения ERP-систем, как очень сложных и продолжительных по реализации технологических решений, всегда связаны с определенными риска­ми. Управление рисками является важным фактором, способствующим успешном) завершению проекта.

Уменьшение времени закрытия периода

Уменьшение времени выполнения платежей

Повышение рентабельности

Уменьшение затрат на заключение и контроль исполнения договоров по закуп-

кам

Уменьшение стоимости закупаемых материалов и услуг

Уменьшение уровня запасов материальных ценностей

Уменьшение затрат на хранение

Уменьшение затрат на согласование вспомогательных книг с Главной книгой

Уменьшение затраг на интерфейсы (т. е. сокращение числа старых систем/ин-

терфейсов)

Экономия за счет уменьшения числа несостоявшихся продаж (одноразово)

Сокращение числа жалоб клиентов (из-за некорректных начислений) в год

Сокращение затрат на ИТ, связанных с обработкой транзакций

Сокращение потери прибылей, связанных с некорректным расчетом

Сокращение неплатежей

Сокращение затрат, связанных с оценкой кредитоспособности (в мультибил-

линговых системах)

25—50 %

До 200 %

5 — 15 %

5 — 10 %
2—5 %

20—40 %

10—20 %

До 80 %

До 60 %
До 25 %

До 25 %

До 25 %

До 15 %

До 15 %

До 15 %

Таблица 1.4 Показатели экономической эффективности введрения ERP- системы

Ниже перечислен ряд потенциальных рисков и технологические предложения (рекомендации) для сведения их к мини­муму.

  • Консервативность пользователей и неприятие новой системы. Сотрудники, которые будут работать в ERP-системе, должны быть вовлечены в информацион­ное поле с четкими ориентирами, целями и критериями для обеспечения их лояль­ности будущим изменениям в условиях работы.

  • Сложность эксплуатации системы.
    Поддержка бизнеса при эксплуатации системы должна быть по возможности
    простой. Это обеспечивается тем, что вне­дрение должно быть основано на про­стейших решениях. К тому же на ранних фазах проекта следует провести специальный анализ в целях обеспечения простого и своевременного решения проблем, свя­занных с функциональными (отраслевы­ми) ограничениями выбранного решения.

  • Умножение вариантов течения бизнеса.

Подразделения компании для дости­жения унифицированного решения долж­ны сотрудничать на основе выбранной стандартной ERP-системы. При этом они
должны быть готовы к незначительным изменениям делового оборота. Руковод­ство холдинга и компаний должно пони­мать, что реализация множества решений
приведет к увеличению объема работ по внедрению проекта и, таким образом,
к неэффективному расходованию вре­менных и других ресурсов.

Интерфейсы. Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечиваю­щих связь решения с внешними система­ми, представляет собой потенциальный риск для проекта. Для снижения этого риска работам по разработке интерфейсов должен быть присвоен высокий приори­тет, что позволит обеспечить выделение соответствующих ресурсов И завершение разработки до начала интеграционного тестирования.

Ресурсообеспечение работы системы.
В компаниях следует установить новые программные средства. Поэтому необхо­димо проверить влияние новой системы на корпоративные операции, связанные с информационными технологиями, а так­же следует определить стратегию для све­дения к минимуму возможных негатив­ных последствий, связанных, например, с отсутствием обученного персонала, адек­ватной поддержки и т. п.

  • Отсутствие компетенции в методологии. Если для проекта будут применять­ся элементы методологии поставщика ре­шения, одной из основных обязанностей
    руководителя проекта со стороны Испол­нителя должно быть обеспечение прием­лемого использования данной методоло­гии, а также обучение персонала Заказчи­ка принципам данной методологии.

  • Невнимание спонсора проекта и руко­водства Заказчика. Для обеспечения вы­
    полнения четкого и своевременного про­цесса принятия решений у проекта дол­
    жен быть один спонсор (влиятельный куратор), который заинтересован во внедрения проекта. Его поддержка должна быть постоянной. Руководство Заказчика должно постоянно проявлять интерес к проек­ту, обеспечивая адекватную PR поддерж­ку среди персонала компании.

  • Уход членов проектной группы до конца проекта. При распределении ролей руко­водство проекта должно обеспечивать пе­ресечение зон ответственности членов проектных групп, чтобы избежать чрез­мерной концентрации знаний. Для облегчения распространения знаний внутрипроектных групп следует создать однородную информационную среду: все чле­ны проектных групп работают в одном помещении, имеют возможность участво­вать в обсуждении проектных решений и возникающих проблем, улучшать свои знания в смежных областях. Руководство проекта должно следить за достаточностью документации.

  • Изменения структуры компании, и/или методов ведения бизнеса. При принятии решений по изменениям в компании руководство Заказчика должно принимать во внимание влияние этих изменений на ресурсоемкость и сроки реализации проекта.

^ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ERP-ПРОЕКТА УРОВНЯ ОТРАСЛИ

Построение ERP-системы отраслевого масштаба

Крупное предприятие, мощный кон­церн, разветвленная и рассредоточенная по территории отраслевая система со слож­ной организационной структурой состоит из многих подразделений (предприятий, филиалов), решающих различные задачи и имеющих, помимо определенной само­стоятельности, также и единое экономиче­ское и финансовое управление.

Учитывая масштабы и сложность ор­ганизационной и технической структуры современных предприятий отрасли, мно­гообразие решаемых руководством пред­приятия задач, становится ясно, что не­возможно достичь слаженной работы ор­ганизации без применения специальных методологических и технологических проектных решений.

Комплексное решение производст­венно-экономических задач, способность совместно функционировать с различны­ми техническими и технологическими сис­темами в рамках единого информационно­го пространства — необходимые предпо­сылки эффективного оперативного, так­тического и стратегического управления предприятием.

Современная ERP-систем а решает ряд ключевых задач, среди которых;

  • обеспечение оперативного управления финансово-хозяйственной дея­тельностью предприятия на основе единой методологии управленческого и бухгалтерского учета;

  • обеспечение нового уровня учета затрат, начинающегося с анализа источ­ников этих затрат на любом уровне и возможности управления ими, про­никновения во все области возникно­вения затрат на любом из предпри­ятий и их анализ;

  • функциональная замена имеющегося программного обеспечения, представ­ляющего собой отдельные изолиро­ванные островки информатизации, быстро устаревающего и перестающего удовлетворять потребностям эф­фективного управления.

При реализации ERP-систсм отрасле­вого масштаба учитываются следующие факторы:

  • Функциовальвость. Функциональность проектов верхнего и нижнего уровней (а также трудоемкость их разработки и стоимость внедрения) различаются
    весьма существенным образом.




  • Архитектура. Полностью централизованное решение нереально, а деиентр

лизованное решение неэффективно, следует придерживаться централизо­ванно-распределенного решения.

  • Организация. Следует разумно сочетать профессиональную экспертизу с отраслевой экспертизой.

  • Типизация и стандартизация. Нужно строго следовать единой методологии, вести единую нормативно-справоч­ную информацию и использовать типовые бизнес-процессы.

^ Концептуальная схема развития корпоративной ERP-системы

Стратегической целью организации корпоративного уровня (концерна) явля­ется повышение эффективности бизнеса. Реализация этой цели в виде набора биз­нес-целей достигается автоматизацией и централизацией основных бизнес-проце­дур финансово-хозяйственной деятель­ности концерна. Детализированное пред­ставление основных бизнес-процедур ор­ганизации описывают бизнес-функции.

Достижение стратегических целей Кор­порации посредством перевода ее бизнес-процессов под управление корпоративной ERP-системы требует проведения большого комплекса мероприятий, которые действу­ют по нескольким векторам.

Для создания ERP-системы необхо­димо:

  • разработать модель архитектуры и концепцию реализации проекта;

  • создать организационную структуру, управляющую проектом;

  • создать рабочие (исполнительные) группы по разработке и внедрению проектных решений;

• определить ключевых функциональ­ных пользователей подразделений;

• организовать новые рабочие места в подразделениях по автоматизируемой функциональности (что потребует из­менения организационной структуры по согласованию с корпоративным центром).

ERP-решение не может быть развер­нуто без необходимой инфраструктуры. Для этого на техническом уровне необхо­димо определить требования к составу, характеристикам и развернуть сетевую ин­фраструктуру (средства коммуникации), вычислительную инфраструктуру (серве­ры устройства хранения и архивации) и прикладную инфраструктуру (комплексы базового и вспомогательного програм­много обеспечения).

Указанные мероприятия должны быть спланированы и подготовлены в виде ком­плексной программы построения и развития корпоративной информационной системы концерна (КИС).

Комплексная программа построения и развития корпоративной информационной системы

Комплексная программа должна быть согласована и поддержана на самом высоком уровне Корпорации, так как она будет затрагивать интересы многих со­трудников Корпорации, приводить к из­менениям бизнес-процедур и структуры подразделений на всех уровнях организа­ционной корпоративной структуры. При значительном объеме изменений может потребоваться реинжиниринг бизнес-модели концерна.

Методологические основы комплекс­ной программы создания ERP-системы (рис. 1.12) содержат в себе формализован­ный опыт многочисленных проектов вне­дрения и представляют собой фактически "know-how" конкретной компании, зани­мающейся профессиональным внедрени­ем ERP-систем. Базовая методология по разворачиванию ERP-систем в зарубежных Корпорациях определена в материалах ее разработчика (компании SAP AG) — Ac­celerated SAP (ASAP). Специфичная ме-* тодология внедрения системы SAP в ре­альных российских Корпорациях уровня отрасли нашла свое отражение в виде ав­торских технологий и методик.

^ Прикладная архитектура ЕRР-проекта. ERP-систем а охватывает все уровни управления предприятием: корпоратив­ный центр, филиалы, структурные подраз­деления и подведомственные организации.

В Центре управления предприятием располагается единая база данных Систе­мы (ЕБД), куда поступают данные фи­нансово-хозяйственной деятельности (ФХД) подведомственных организаций и филиалов предприятия.

ЕБД ERP-системы содержит единую для всех уровней управления предприяти­ем нормативно-справочную информа­цию, а также набор отчетных форм. При работе с Системой в подразделениях ниж­них уровней данные справочников и отчет­ные формы реплицируются из ЕБД. При обновлении и добавлении справочников все изменения становятся доступными всем пользователям Системы, имеющим соответствующий уровень доступа.

Модули Системы на всех уровнях управления предприятием отвечают тре­бованиям единства методологии управле­ния. В качестве платформ для программ­ных комплексов, как правило, использу­ются продукты производителей мирового уровня: SAP AG, Oracle, IBM, HP, Sun, Microsoft.

Реализация проекта разработки и вне­дрения ERP-системы обеспечивает взаи­модействие с другими автоматизирован­ными системами управления, действую­щими на предприятии Заказчика, а также с автоматизированной системой ведения централизованной нормативно -справочной информации.

^ Вычислительная инфраструктура про­екта. На основе общих принципов по­строения инфраструктуры (трехсистемный ландшафт вычислительной установки) осуществляется поэтапное наращивание мощности и функциональности серверов.

Для реализации указанных общих принципов необходимо удовлетворение следующих требований:

  • работа в режиме реального времени;

  • трехсистемный ландшафт (система разработки, тестирования и продук­тивная);

  • конфиденциальность финансовой информации;

  • недопустимость потери информации;

  • большой объем данных.

Начиная с сервера, на котором ведет­ся разработка первой очереди системы, вычислительная инфраструктура ERP-системы последовательно развивается, следуя за процессом проектирования. К моменту внедрения развертываются про­дуктивная система, обеспечивающая ра­боту конечных пользователей, и тестовая система, предназначенная для испыта­ний новых версий технологических настроек, а также для резервирования про­дуктивной системы.



Специальные реше­ния предназначаются для обучения персо­нала и разработки последующих версий системы. Проблема консолидации инфор­мационных ресурсов решается применени­ем интегрированных дисковых массивов и роботизированных архивных библиотек. Доступность ресурсов обеспечивается за счет создания специализированной сети доступа к данным (SAN — Storage Area Networks), объединяющей все активные элементы вычислительной установки.

Сетевая архитектура проекта. Для эф­фективной эксплуатации ERP-системы необходима развитая сетевая инфра­структура, соединяющая серверы вычис­лительной установки и рабочие места пользователей. В этой области выполня­ются работы по созданию масштабируе­мых локальных сетевых систем, распреде­ленных корпоративных сетей, распреде­ленных и мультинротоколышх сетей пе­редачи данных, систем передачи голоса, структурированных кабельных систем. Особое внимание уделяется интеграции сетевых и телекоммуникационных реше­ний с разнообразными аппаратными и программными средствами управления, мониторинга и анализа.

Реализация сетевой части комплекс­ных проектов включает в себя обследова­ние информационной структуры Заказ­чика, разработку проекта системы, по­ставку, инсталляцию и наладку оборудо­вания, а также услуги по сервисному га­рантийному и послегарантийному обслу­живанию.

Надежное функционирование ERP-системы предполагает создание необхо­димых условий эксплуатации средств вы­числительной техники.

^ Концептуальная архитектура построения ERP-системы

Концепция архитектуры решения оп­ределяется спецификой организацион­ной структуры Корпорации (концерна), функциональностью решения и принци­пом централизации разработки (унифи­кация решения). Организационная кор­поративная структура состоит из двух (уп­рощенный вариант, хотя могут быть и три и четыре уровня) уровней — уровня кор­поративного центра (концерна) и уровня филиалов (предприятий). Филиалы могут иметь собственные структурные подраз­деления, решения для которых (филиал + + структурные подразделения) концеп­туально строятся так же, как и связка Центр + Филиалы. На уровне Центра (рис. 1.13) находится руководство Кон­церна, функциональные департаменты и службы Концерна, которые принимают информацию (транзакционную) от ниж­них уровней, анализируют ее, принимают общие управленческие решения, управ­ляют бюджетом филиалов. Филиалы, как независимые (в части хозяйственной дея­тельности) хозяйствующие объекты, реа­лизуют свой специфичный набор бизнес-процессов. Однако в филиалах могут на­ходиться пользователи, участвующие (как удаленные пользователи) в бизнес-про­цессах Центра.

В Центре и в каждом филиале разво­рачивается вычислительная платформа, с помощью сетевой инфраструктуры эти узлы связываются в единую коммуника­ционную среду.

Для уровня корпоративного центра разрабатывается Проектное Решение Центра, рабочие места для которого могут находиться не только в Центре, но и в фи­лиалах. Для уровня филиалов в центре разрабатывается единое Типовое Проект­ное решение филиала (ТПРФ). Разрабо­танные решения устанавливаются в Цен­тре и Филиалах, постепенно подвергаясь адаптации и донастройке, что выражается в появлении "версий" и "очередей" систе­мы. ТПРФ в каждом филиале наполняет­ся конкретными специфичными данны­ми, нормативно-справочной информаци­ей, настройками на бизнес-процессы фи­лиала. Таким образом, реализуется прин­цип централизованной унифицированной разработки проектного решения филиала с последующей настройкой этого решения под специфику филиала. Централизация и унификация разработки для филиалов значительно снижает стоим ость разработ­ки — отпадает необходимость в группах разработки в каждом филиале, упрощает­ся сопровождение и поверсионное разви­тие единого проектного решения.

^ Основные принципы организации

процесса разработки и внедрения

Практика создания и внедрения ERP-систем отраслевого масштаба показывает необходимость следования определенной схеме управления проектом. Все работы по созданию ERP-системы Корпорации проводятся под общим руководством Цен­трального аппарата. Определяется Руково­дитель проекта, сосредотачивающий все организационно-распорядительные функ­ции по привлечению исполнителей и ко­ординации их деятельности. Разрабаты­вается схема договорно-финансового обеспечения хода проектирования и вне­дрения системы.

В соответствии с принципами отрас­левой методологии управления проектом в Центре (рис. 1.14) создается Отраслевой центр разработки и внедрения проектных решений (ОЦРВ), в котором собираются специалисты-проектировщики и кон­сультанты. Рабочие группы ОЦРВ выпол­няют проектирование функциональных подсистем для центральных организаций Корпорации и обеспечивают их внедре­ние. Для предприятий и организаций раз­рабатываются типизированные проект­ные решения для последующего тиражи­рования по предприятиям отрасли. Для внедрения ERP-решений на местах орга­низуются специальные центры внедрения (ЦБ) филиала. Специалисты ЦБ филиа­лов и пользователи ERP-систем всех уровней управления обучаются по специ­ально разработанной с участием экспер­тов отраслевой программе.

Методология управления проектом создания ERP-системы

Схема управления проектом создания ERP-системы имеет матричную структуру (рис. 1.15). По вертикали ее образуют три объекта-колонки:

  • управляющая структура (Управляю­щий комитет);

  • исполнительная структура (рабочие группы Заказчика);

  • консультирующая структура (коман­ды консультантов-разработчиков).






По горизонтали три указанные верти­кальные структуры пронизывают функциональные подпроекты. Управляющий комитет реализует функ­ции стратегического управления: прини­мает решения по ключевым проектным решениям, подготовке и изменению про­граммы работ, утверждению и коррекции бюджетных статей. Функции руководителя Управляющего комитета выполняет спонсор ERP-проекта. Спонсор проекта обладает полнотой власти, достаточной для решения всех проблем, препятствую­щих ходу выполнения проекта на любых уровнях оргструктуры Корпорации. В со­став Управляющего комитета входят ру­ководители департаментов, вовлеченных в проект, представители от группы мето­дологов (внешняя компания) и руководи­тель разработки ERP-системы {компания SAP). С каждым департаментом связан отдельный функциональный подпроект. Руководителям департаментов делегиро­ваны полномочия для решения на уровне Управляющего комитета проблем и стра­тегических вопросов, порождаемых в ра­бочих группах подпроектов.. Кроме функциональных подпроектов организу­ется обеспечивающий подпроект, кото­рый решает общие задачи. В задачи обес­печивающего подпроекта входят:






  • формирование собственной SAP-команды;

  • определение и разворачивание ин­фраструктуры ERP-системы;

  • обучение пользователей;

  • обеспечение последующей эксплуатации ERP-системы.
    Представителем интересов рабочей группы обеспечивающего проекта в Управ­ляющем комитете является руководитель ИТ-департамента. В состав рабочих групп всех подпроектов входят:

  • ключевые специалисты, высоко ком­петентные в данной функциональной
    области;

  • собственные (Заказчика) SAP-спе­циалисты ;

  • внешние SAP-консультанты и разра­ботчики;

• методологи от внешней компании.
Ключевые специалисты (как предста­вители Корпорации) в подпросктах осу­ществляют постановку задачи и органи­зацию работы в департаменте. Каждым
подпроектом руководит Исполнительный менеджер, который эскалирует проблемы подпроекта руководителю департамента для их решения на уровне Управляющего совета. Координированной работой всех рабочих групп подпроектов управляет ру­ководитель ERP-проекта Заказчика.

Внешние SAP-консультанты и разра­ботчики, входящие в состав рабочих групп подпроектов, представляют внеш­нюю команду консультантов, которая управляется руководителем разработки ERP-системы. Назначение этой коман­ды — усилить ресурсный потенциал ра­бочих групп подпроектов на этапе разра­ботки и внедрения.

^ Основные этапы проекта внедрения отраслевой ERP-системы

Концептуально можно выделить три основных этапа внедрения ERP-системы, которые представлены в табл. 1.5.

В ходе создания ERP-системы прово­дится обследование деятельности пред­приятии Заказчика, разработка модели и анализ существующих хозяйственно-фи­нансовых процессов, бизнес-реинжини­ринг, комплексная установка решения (выбор, установка, настройка ERP-систе­мы и технического обеспечения, обуче­ние конечных пользователей) и сопрово­ждение. Консультанты, работающие в проектах создании ERP-систем, должны иметь большой опыт работы в сфере ав­томатизации финансов, производства, снабжении, подготовки производства, ав­томатизации технологических процессов, внедрении средств вычислительной тех­ники и программирования.

С точки зрения реализации комплек­са указанных мероприятий для исполне­ния комплексной программы внедрения корпоративной ERP-системы можно вы­делить семь разделов проекта (рис. 1.16),

Задачи подготовительного этапа -организаций управления проектом, фор­мирование команды специалистов и ис­полнительных органов, реализация пи­лотной конфигурации вычислительной установки для проектирования системы. На первом этапе осуществляется обследо­вание бизнес-процессов, решение мето­дологических вопросов и настройка сис­темы финансово-бухгалтерского учета — информационной основы ERP-системы. На последующих этапах настраиваются


Таблица 1,5 Этапы внедрения отраслевой ERP-системы

1-й этап 2-й этап 3-й этап
разрабо Пилот-проект. Разра- Настройка и внедрение Кадры, обеспечение ботка типового реше- типоного решения. Про- производства. Управ- Е ния (финансы, логи- изводство, материально- ление проектами. Кор- g стика...) техническое снабжение, поративное упракте- g техническое обслужива- ние нис и ремонт
-

Создание Корпоративная сеть. Корпоративный элек- Резервный вычисли- инфра- Датапентр. Консоли- чронный архив. Элек- тельный центр. Рабо- х структу- да ция информацией- тронный документообо- та в Интернет, Центр jf ры проек- ных ресурсов. Мони- рот. Безостановочность ситуационного та торинг работы приложений управления

. о

Обеспе- Методология корпора- Эксплуатация. Обучение Заключительная ин- ? чиваю- тивного учета. Обуче- персонала. Выполнение тсграпня систем щие про- ние персонала. Созда- собственных разработок скты ние профессиональной со команды



вводятся в эксплуатацию такие составляю­щие ERP-решения, как подсистема мате­риально-технического снабжения, сбыта, управления персоналом и др. На всех эта­пах работ используется общая методоло­гия и программные средства ее поддерж­ки. Параллельно с процессом разработки проводится обучение пользователей и становление служб сопровождения ERP-системы. Вычислительная инфраструкту­ра наращивается в соответствии с потреб­ностями внедряемых подсистем. Основ­ной принцип определения границ этапов и объемов внедрения — получение прак­тической отдачи от каждой внедряемой части ERP-системы.

Подготовка проекта. Обследование. На данной фазе будет фактически начат ("запущен") проект, и эта фаза будет включать следующие задачи:

  • анализ и уточнение стратегии внедре­ния;

  • первая оценка объема проекта и этапов его реализации;

  • оценка ресурсов, требуемых для реализации проекта;

  • определение организационной структуры проекта;

  • определение стандартов и процедур управления проектом;

  • определение стандартов и процедур внедрения проекта;

  • определение стратегии построения системного ландшафта;

  • определение требований к техниче­ской поддержке проекта;

  • совещание по фактическому началу (запуску) проекта;

  • совещание по стандартам;

  • создание рабочей среды для проект­ной группы.

Для начала работы по проекту суще­ственным является назначение спонсора и руководителя проекта со стороны За­казчика.

Концептуальное проектирование. На этой фазе определяются:

• установившийся порядок деятельности компаний Заказчика;

• все относящиеся к проекту бизнес-процессы;

  • представление о целях и организаци­онной структуре Заказчика;

  • способ реализации данных исполнителем.

Результатом таких подготовительных мероприятий является ''концептуальный проект" будущей Корпоративной Инфор­мационной Системы. На этапе системно­го проектирования определяется страте­гия создания информационной системы, обеспечивающая быструю окупаемость инвестиций. Разработка системного про­екта позволит не только иметь программу действий при поэтапном внедрении, но и получить существенные экономические выгоды за счет усовершенствования на базе материалов системного проекта су­ществующей Корпоративной Информа­ционной Системы.

Ниже перечислены задачи, относящие­ся к фазе концептуального проектирования:

  • определение и анализ бизнес-процессов;

  • детализация и утверждение окончательного объема проекта;

  • определение необходимых интерфейсов;

  • выявление возникающих функцио­нальных разрывов и функционально­
    го дефицита;

• анализ и уточнение стратегии обуче­ния членов проектных групп;

  • установка среды разработок;

  • первоначальная установка системного ландшафта;

  • администрирование систем;

  • инициализация руководства по вне­дрению системы;

  • первоначальное тестирование предлагаемых решений;

  • проведение семинаров по бизнес-процессам;

  • проведение семинаров по определе­нию подробных требований.
    Существенным для начала данной фа­зы является наличие:

  • рабочей среды для рабочих групп;

  • руководителей приложений;

• ключевых пользователей.
Разработка прототипа решения.

На этой фазе будет разработан и сконфигу­рирован прототип системы с учетом тре­бований Заказчика, определенных в Кон­цептуальном проекте- Прототип решения должен представлять собой единое (уни­фицированное) проектное решение, кото­рое включает в себя (объединяет) реализа­цию специфичных особенностей бизнес-процессов финансово-хозяйственной дея­тельности всех филиалов/подразделений компании. Работы проводятся силами специалистов групп внедрения и кон­сультантов Исполнителя. Консультанты Исполнителя выполняют непосредствен­ные настройки системы в соответствии с концептуальным проектом, планом работ и индивидуальным заданием на настрой­ку. Все настройки, выполненные членами групп внедрения и консультантами Ис

полнителя, должны быть задокументиро­ваны в соответствии с принятыми прин­ципами пеления настроек системы.

К задачам фазы разработки прототипа решения относятся:

  • конфигурирование, тестирование и
    утверждение прототипа (за несколько
    итераций);

  • системное управление, включая планы тестирования, предоставление ус­
    луг, настройку сред обеспечения качества и продуктивной эксплуатации
    и функции системного администри­рования;

  • разработка программ переноса данных;

разработка интерфейсных программ;

разработка расширений;

создание отчетов и формуля ров;

создание концепции полномочий;

создание рабочих мест пользователей;

обеспечение управления архивацией;

проверка качества информационной

системы.

Данная фаза проводится за несколько итераций, с постоянной доводкой полу­чающейся системы на каждой последую­щей итерации. Конец очередной итера­ции может быть зафиксирован протоко­лом тестирования бизнес-процессов, под­писанным руководителем приложения, ключевыми пользователями и другими привлеченными работниками Заказчика.

^ Тиражирование проектных решений. Разработанное унифицированное про­ектное решение устанавливается во всех филиалах и подразделениях компании За­казчика (тиражируется). В каждом фи­лиале установленное проектное решение подвергается



адаптационной настройке в соответствии со спецификой оргструкту­ры и бизнес-процессов подразделений.

^ Подготовка продуктивной эксплуата­ции. Осуществляется подготовка к вне­дрению системы. Начинаясданнойфазы, ответственность за проект в основном пе­реходит от Исполнителя к Заказчику.

К задачам данной фазы относятся:

  • разработка документации для конечных пользователей и обучающих ма­териалов;

  • подготовка и проведение начального обучения конечных пользователей;

  • уточнение процесса управления сис­темой;

  • уточнение планов подготовки системы к продуктивному старту и под­держки продуктивной эксплуатации;

  • осуществление подготовки системы к
    продуктивному старту;

  • подготовка и перенос основных спра­вочников;

• выполнение проверки качества.
Существенным для начала данной фа­зы являются:

  • поддержка рабочих групп проекта со стороны функциональных подразде­лений в плане своевременного обеспечения необходимой информацией по основным справочникам;

  • готовность интерфейсов для переноса основных справочников.

На этой фазе предоставляются сле­дующие выходные документы:

• протоколы завершения переноса данных;

• решение о готовности/неготовности системы к продуктивному старту.
^ Переход к продуктивной эксплуатации. Обеспечивается начало продуктив­ной эксплуатации и переход функциони­рования системы к: режиму реального вре­мени. Там, где возможно, будут проводить­ся мероприятия по удовлетворению по­требностей конечных пользователей.

К задачам данной фазы относятся:

  • подготовка и перенос начальных дан­ных;

  • продолжение обучения конечных пользователей;

• окончательная настройка производи­тельности системы.
Существенным для начала данной фа­зы являются:

  • решение руководства о начале продуктивной эксплуатации системы,

  • поддержка рабочих групп проекта со стороны функциональных подразде­лений в плане своевременного обес­печения необходимой информацией
    по начальным остаткам;

  • готовность интерфейсов для переноса начальных остатков;

  • завершение процесса обучения конеч­ных пользователей.

^ Поддержка продуктивной эксплуата­ции. Поддержка продуктивной эксплуата­ции в основном нацелена на обеспечение удовлетворения потребностей конечных пользователей. При этом решаются сле­дующие задачи:

  • поддержка продуктивной эксплуата­ции;

  • последующее обучение конечных пользователей;

• определение планов дальнейшего раз­вития системы.

Структура проекта внедрения отраслевой ERP-системы

Структура проекта внедрения ERP-системы образуется из трех направлений но подпроектам (рис. 1.17):

  • функциональный (централизованный подпроект);

  • подпроекты уровня филиалов;

• и итерационные (обеспечивающие) подпроекты.

Централизованные подпроекты раз­рабатываются пи» уровня Центра и дета­лизируются в зависимости от реализуе­мых функциональных модулей. В связи с тем, что ядром ERP-системы является функциональность финансы, расписание (порядок внедрения функциональности и) начинается (при соблюдении методоло­гии и логики эффективного внедрения) именно с модуля финансы. Следующим модулем внедряется консолидированная отчетность, затем могут идти функцио­нальности:

  • веление договоров;

  • управление персоналом;

  • материально-техническое снабжение (МТС);

  • нормативно-справочная информация (НСИ);

  • капитальное строительство;

  • прочее.

Подпроекты уровня филиалов реали­зуются на базе типового проектного ре­шении (эталона ТПРФ), единого для все* филиалов, которое затем адаптируется в каждом конкретном филиале. В результа­те появляется набор экземпляров ТПРФ по числу филиалов.

Интеграционные {обеспечивающие проекты) предназначены для обеспече­ния вспомогательных бизнес-процессов, необходимых при реализации проекта разработки и внедрения корпоративной ERP- системы.

Интеграционные подпроекты обеспе­чивают выполнение работ по:

  • методологическому обеспечению (ме­тодики, планы, технологии, НСИ);

  • подготовке персонала (обучение, цен­тры компетенции);

  • обеспечению информационной безопасности;

  • развитию информационной инфраструктуры;

  • развитию системы управления проек­том.


Концептуальный план внедрения ERP-систем

Проект внедрения ERP-системы можно представить в виде укрупненного плана-графика (рис. 1.18, см. третью сторону обложки). Б красной зоне изображены проекты уровня Центра (основные и
обеспечивающие), в голубой зоне — про­екты уровня филиала (основные и обес­печивающие). В число основных проек­тов уровня Центра входят подпроекты по различным функциональностям. Поквартально для каждого функционального подпроекта указывается динамика увели­чения рабочих мест для этой функцио­нальности. Проектное решение уровня Центра по мере разработки и развития получает неколько версий (версия-1,всрсия-2, ...). Обеспечивающие проекты уровня Центра организационные, учебные подпроекты, инфраструктурный проект — запускаются с начала проекта и в течение его хода получают развитие по структуре и количественным параметрам.

Проекты уровня филиала также име­ют аналогичные обеспечивающие проек­ты (организационные, учебные подпро­екты, инфраструктурный проект). В каче­стве основного проекта проводится раз­работка и тестирование единого ТПРФ, которое с течением времени развивается по версиям. Первая версия ТПРФ вне­дряется и отлаживается в двух пилотных филиалах. Пилотные филиалы выбира­ются как представители различных по виду деятельности классов филиала. Нако­пленные исправления, замечания и до­полнения, полученные во время тестиро­вания первой версии ТПРФ в пилотных филиалах, служат материалом для усовер­шенствования первой версии ТПРФ и разработки второй версии. Вторая версия ТПРФ апробируется также в пилотных филиалах и затем уже тиражируется по всем остальным филиалам. В филиалах выполняется настройка параметров и бизнес-логики ТПРФ под специфику фи­нансово-хозяйственной деятельности ка­ждого конкретного филиала. Накоплен­ные во всех филиалах замечания и пред­ложения по второй версии ТПРФ служат основанием для доработки второй версии и разработки третьей, которая внедряется во всех филиалах.

^ Принципиальные факторы успеха внедрения ERP-системы

Практика внедрения ERP-систем многоуровневого корпоративного мас­штаба и системный анализ этого опыта показали, что для достижения эффектив­ных результатов от внедрения ERP-систе­мы необходимо соблюдение следующих методологических требований:

  • максимально быстрое достижение ре­зультатов на первых этапах внедре­ния, для чего необходимо внедрение ядра системы — "Финансы";

  • Типовое Проектное Решение (ТПР) — единые, унифицированные процессы,
    процедуры и, соответственно, конфи­гурация системы;

  • минимальная доработка под специ­фику каждого филиала;

  • максимально возможное централизованное решение, что уменьшает риски
    и затраты;

  • создание единого центра разработки и внедрения — организационной струк­туры поддержки внедрения и эксплуа­тации приложений и технических решений;

  • создание ФЦВ — Филиальных цен­тров внедрения на основе местных
    ИТ-служб (для внедрения ТПРФ); реализация взаимосвязанных обеспе­чивающих проектов (нормативно-справочная информация, инфра­структура, учебный центр);

  • специалисты компании должны быть всегда нацелены только на экономи­чески оптимальное решение; хозяйственные операции должны быть своевременно и полно отражены в системе;

  • должна быть разработана и строго соблюдаться четкая методика взаимодей­ствия подразделений предприятия;

  • перед началом работ должна быть раз­работана и утверждена учетная поли­тика предприятия;

  • операции по работе с данными прошлых периодов строго регламентиро­ваны;

  • менеджеры компании должны быть обучены принципам управления
    предприятием, принятым в качестве стандарта в экономически развитых
    странах;

  • максимально активное участие высшего руководства при внедрении сис­темы.



1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20



Скачать файл (8603.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru