Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Внедрение нововведений в организациях - файл 1.doc


Контрольная работа - Внедрение нововведений в организациях
скачать (169.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc170kb.18.12.2011 02:44скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание:

Введение……………………………………………………………………….4

1. Нововведения в управлении рыночным поведением ……………………6

2. Новое в деятельности предприятий………………………………………8

3. Обновление ассортимента…………………………………………………9

4. Продуктовые инновации ………………………………………………….10

5. Эффективность нововведений в управлении рыночным поведением …12

5.1. Динамика показателей деятельности ……………………………12

5.2. Условия и цели деятельности…………………………………….13

5.3. Влияние нововведений на перспективы бизнеса………………..15

6. Роли и позиции в нововведениях………………………………………….16

Выводы и рекомендации……………………………………………………..20

Библиографический список……………………………………………….…22

Введение.

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование», который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration - «государственное управление».

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

^ Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Для рыночной экономики характерна конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. Поэтому существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.

Новый сложный этап реформирования экономики России требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов.

^ 1. Нововведения в управлении рыночным поведением.

Один из основных показателей зрелости бизнеса, не по времени существования, а по ясности представления целей, перспектив, по степени осознания проблем и разнообразию методов их решения - это факт управления поведением на рынке. Т.е. тот этап развития предпринимательской деятельности, когда решения по основным вопросам бизнеса: что производить, где закупать, кому продавать, по какой цене и т.д. принимаются не спонтанно и независимо, а целенаправленно и согласованно, подчиняясь поставленной цели, реализуя ее.

Результаты опроса свидетельствуют: как сфера деятельности, управление рыночным поведением, во-первых, знакома далеко не всем руководителям МП. На вопросы, связанные с данной тематикой, ответили лишь 43% опрошенных. Во-вторых, указанный тип управления является для московских предпринимателей достаточно проблемным. 58% от числа ответивших признали, что испытывают затруднения, управляя поведением фирмы на рынке. Во многом трудности обусловлены непригодностью, неэффективностью тех способов управления, которыми практически владеют руководители малых предприятий. Так, 46% респондентов констатировали необходимость внедрения новых методов управления. Не исключено, что набор “старых” методов крайне скуден и/или не специфицирован, т.е. не ориентирован на управление именно рыночным поведением малых предприятий.

Потребность в новых методах управления рыночным поведением в настоящее время усиливается; число фирм, где новшества уже реализованы (24%) в 1,9 раза меньше количества предприятий, признавших их необходимость. Однако разрыв между “надо” и “есть” сокращается достаточно медленно. Только у 16% МП есть новации в управлении рыночным поведением, подготовленные к внедрению (это в 2,9 раза меньше числа фирм, где такие новации нужны).

Такая сфера деятельности, как управление реализацией продукции, лучше знакома предпринимателям. На вопросы, связанные с ее спецификой, ответили 56% опрошенных. Количество респондентов, указавших, что их фирмы испытывают трудности в указанной области (46%), практически совпадает с долей тех, кто заинтересован в использовании новых методов (42%). Данный результат прежде всего говорит о следующем: руководители МП осознали – со старым багажом знаний новых проблем рынка не решить. В управлении реализацией продукции в отличии от управления рыночным поведением достаточно высок уровень внедрения новых методов. На момент опроса их уже практиковали 34% МП, что незначительно (на 8%) меньше количества предприятий, заинтересованных в нововведениях. Что касается предполагаемой скорости заполнения “вакууму новшеств”, она невелика. Готовы к внедрению новации на 23% фирм, а есть потребность в них у 42% МП1.

Сопоставление полученных данных подтверждает: предприниматели не четко представляют, что есть управление рыночным поведением. Иначе доли респондентов, констатировавших как реализованные, так и подготовленные новации в этой сфере были бы выше. Во всяком случае, не ниже величин, характеризующих ответы респондентов на те же вопросы применительно к управлению реализацией продукции. Ведь последнее – составная часть первого.

Учитывая фактическую неструктурированность представлений предпринимателей по вопросам управления реализацией и рыночным поведением в целом, в дальнейшем (в рамках данного подраздела) объединим для анализа в одну группу те МП, руководители которых подтвердили осведомленность по проблематике хотя бы одной из указанных выше сфер управления. Количество предприятий, вошедших в объединенную группу, составило 69% от общего числа опрошенных. В ее рамках по некоторым вопросам отмечены значительные отраслевые различия между промышленными и торговыми МП. Руководители из сферы торговли в 1,7 раза реже упоминали о затруднениях в управлении. Вероятно потому, что управленческие нововведения в этой отрасли практикуются достаточно давно. Число фирм, реализовавших управленческие новации, в 1,6 раза превосходит количество МП, где они необходимы. Применительно к промышленным МП оба показателя практически совпадают2.

Чтобы оценить результативность управленческих инноваций в сфере рыночного поведения, сопоставим ответы на вопросы анкеты респондентов, отметивших затруднения и констатировавших реализацию новшеств в данной области.

^ 2. Новое в деятельности предприятий

Результаты опроса позволяют ответить на вопрос, в чем конкретно заключались нововведения в рыночной политике МП за последние 2 года (см. Таблицу 1).

^ Таблица 1. Нововведения в рыночной политике малых предприятий.

^ Новое в деятельности предприятия

Управление рыночным поведением

есть затруднения, в % от числа ответивших

осуществлены нововведения, в % от числа ответивших

Новые потребители

62

63

Новые товары

58

63

Новые поставщики

47

59

Новые посредники

17

26

Новые виды деятельности

37

43

Новое оборудование, технологии

36

45

Новые помещения

7

15

Новые работники

31

44

Новые структурные подразделения

7

12

Как следует из приведенных в таблице 1 данных, там, где были нововведения в управлении рыночным поведением, налицо значительно более интенсивное обновление по всем внутренним и внешним характеристикам бизнеса: что производить, кому продавать, с кем сотрудничать и т.д. В среднем, обновляемость констатировалась респондентами данной группы МП в 1,4 раза чаще. Показательно, что на указанных предприятиях в 1,7 раза чаще отмечалось создание новых структурных подразделений. Рационализация управления, и в сфере рыночного поведения в том числе, требует персонификциии управленческих функций, усложнения структуры управления. Для МП с их изначально упрощенной организационной структурой эти процессы почти наверняка выливаются в создание новых структурных подразделений.

^ 3. Обновление ассортимента

Судя по данным таблицы 1, нововведения в управлении рыночным поведением - в том числе и более частая смена ассортимента. Объясняется это следующим. Принимая решение об обновлении текущего ассортимента, руководители МП из группы “новаторов” значительно чаще отслеживают не снижение, а стабилизацию его прибыльности. Соотношение оценок по двум выделенным группам предприятий следующее: условием принятия решения об обновлении ассортимента снижение прибыльности назвали 22% респондентов, чьи фирмы испытывают трудности в управлении рыночным поведением; стабилизацию прибыльности – 14%. По другой группе МП (были новации в управлении указанной сферой) ответы респондентов – 12% и 22% соответственно. Политика обновления ассортимента этих предприятий более рациональна, согласно теории маркетинга, и более выигрышна (эффективна), согласно результатам опроса. Кстати, в соответствии с ними, руководители указанных МП, принимая управленческие решения, чаще ориентируются на научные рекомендации. Каждый четвертый из них признал: толчок к нововведениям дает специальная литература. Среди респондентов противоположной группы такого мнения придерживается лишь каждый шестой (в 1,4 раза меньше).

Ориентация на стабилизацию прибыльности (в отличии от ее снижения) требует постоянного и более тщательного контроля за результатами и перспективами функционирования предприятия. В альтернативном случая, возможно, ограничиваются эпизодическим и фрагментарным сопоставлением затрат и результатов. Во всяком случае, внутрифирменный анализ, как источник информации для обновления деятельности, отметил каждый второй предприниматель из группы “были нововведения в управлении” и лишь каждый третий из группы “есть трудности в управлении” (в 1,5 раза меньше).

^ 4. Продуктовые инновации

Модификация рыночной политики с большой вероятностью связана с пересмотром, хотя бы частичным, текущего ассортимента, т.е. с продуктовыми инновациями. Результаты опроса, представленные в таблице 2, доказывают связь между нововведениями в управлении рыночным поведением и практикой продуктовых инноваций. Кроме того, иллюстрируют преимущественное направление продуктовых инноваций для каждой из выделенных групп предприятий. Лишь небольшая доля МП, реализовавших управленческие нововведения, не вводили их. Фирмы из другой группы из года в год отставали с внедрением продуктовых инноваций. В том числе и поэтому они столкнулись с проблемами на рынке. Во временном плане расхождение по позиции “продуктовых инноваций не было” между данными группами предприятий растет. Если в 1995 г. оно составило 1,7 раза в “пользу” фирм, имеющих трудности в управлении, то в 1998 г. – уже 2,1 раза. При сохранении тенденции сложно рассчитывать на уменьшение числа МП, проблемных в вопросах рыночного поведения.

Таблица 2. Направление продуктовых инноваций

^ Виды продуктовых инноваций

Управление рыночным поведением

есть затруднения, %

осуществлены нововведения, %

Запуск в производство новых продуктов:

до 1995г

52

44

в 1995 – 96 гг.

40

46

в 1997 г.

43

60

в 1998 г.

41

59

Улучшение качества продукции:

до 1995 г.

45

69

в 1995 – 96 гг.

63

86

в 1997 г.

59

66

в 1998 г.

61

59

Продуктовых инноваций не было: до 1995 г.

21

13

в 1995 – 96 гг.

18

5

в 1997 г.

14

6

в 1998 г.

16

7

Что касается видов продуктовых инноваций, можно констатировать следующее. До 1995г. новые продукты запускали в производство чаще предприятия из группы “есть затруднения” (в 1,2 раза), в 1998 г. – чаще предприятия из группы “осуществлены нововведения” (в 1,4 раза). До 1995 г. чаще улучшали качество выпускаемой продукции МП группы “новаторов” (в 1,5 раза), в 1998 г. – чаще “проблемные” МП (расхождение незначительно). Начиная с 1995г., предприятия, модернизирующие управление рыночным поведением, наращивают запуск в производство новых продуктов и ограничивают меры по улучшению качества выпускаемых товаров. МП, испытывающие трудности в данной сфере управления, в последние четыре года практически не меняли масштабов обновления ассортимента и улучшения качества продукции.

Полученный результат, с учетом положительного эффекта нововведений в рыночной политике, косвенно подтверждает: сегодня “игра на качестве” дает относительно незначительные рыночные преимущества, является не самой выигрышной конкурентной мерой. Резкое сжатие платежеспособного спроса, по-видимому, усилило его ценовую эластичность и ослабило эластичность по качественным параметрам. Рационализировать рыночное поведение в сложившихся условиях означает делать основной упор на обновление ассортимента вплоть до его изменения, т.е. на диверсификацию деятельности.

Еще одно доказательство тому – более “молодая” продукция у МП, модернизировавших управление рыночным поведением. Доля продукции, выпускаемой менее 1 года, в объеме производства предприятий этой группы – 49% против 40% у предприятий другой группы.

^ 5. Эффективность нововведений в управлении рыночным поведением

5.1. Динамика показателей деятельности

На динамику показателей результативности бизнеса новшества в управлении рыночным поведением повлияли ощутимо. Так, среди МП, реализовавших нововведения, оказалось в 1,7 раз меньше убыточных фирм, соответственно больше работавших с прибылью (всего на 7%). Предприятия той же группы в 1,5 раза чаще констатировали увеличение выручки от реализации/оборота. Новшества в рыночной политике позволили МП легче справиться с последствиями финансового кризиса. Одно из главных – сокращение спроса, “новаторами” отмечено существенно реже: 41% представителей группы “в управлении осуществлены нововведения” против 56% по группе “в управлении есть проблемы”3.

Интегральный показатель состояния бизнеса, финансовое положение предприятия, также не остался “равнодушным” к управленческим новациям в сфере рыночного поведения (см. таблицу 3). Предприятия, осуществившие их, в лучшем финансовом состоянии встретили кризис (по данной группе доля МП с хорошим финансовым состоянием была в 1,4 раза выше). Эти фирмы относительно меньше ухудшили состояние в результате кризиса и, немаловажно, прогнозируют интенсивнее восстанавливать финансовую стабильность бизнеса. На хорошее финансовое состояние рассчитывает в 1,5 раза больше предприятий, ранее реализовавших нововведения в управлении рыночным поведением.

^ Таблица 3. Управленческие новации в сфере рыночного поведения.

^ Оценка финансового состояния

Управление реализацией продукции и рыночным поведением

есть затруднения, в % от числа ответивших

осуществлены нововведения, в % от числа ответивших

По итогам 1997 г.: плохое

9

1

удовлетворительное

61

69

хорошее

30

30

В июле 1998г.: плохое

16

12

удовлетворительное

59

53

хорошее

25

36

По итогам 1998г.: плохое

44

39

удовлетворительное

48

50

хорошее

8

11

Прогноз на 1999г.: плохое

24

18

удовлетворительное

57

53

хорошее

19

29

^ 5.2. Условия и цели деятельности

Достаточно противоречивый, на первый взгляд, результат получен при сопоставлении обеспеченности бизнеса ресурсами и состояния дел в управлении рыночным поведением (см. таблицу 4). Там, где были нововведения в управлении рыночной политикой, отмечена повышенная, в среднем в 1,5 раза, дефицитность всех ресурсов. По нашему мнению, более “дефицитарный” режим функционирования свидетельствует о том, что в результате модернизации управления рыночным поведением увеличились “обороты” бизнеса, появился ощутимый задел для его роста. Косвенно это подтверждается следующим обстоятельством: вводя новшества в управлении рыночным поведением, предприятие добивается определенных конкурентных преимуществ. Во всяком случае, эти МП в 1,2 раза реже оценивают уровень конкуренции как высокий.

Таблица 4. Обеспеченность бизнеса ресурсами.

^ Дефицит ресурса

Управление рыночным поведением

есть затруднения, в % от числа ответивших

осуществлены нововведения, в % от числа ответивших

Трудовые ресурсы

5

7

Оборудование

18

29

Помещения

21

33

Производственные запасы

25

37

Готовая продукция

13

27

Денежные оборотные средства

80

86

Тот факт, что МП реализовало новые методы управления в сфере рыночного поведения, характеризует его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно и обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что цель их бизнеса – выживание. Среди МП, реализовавших новшества в указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.

Несомненным показателем эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для развития бизнеса, для реализации целей предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами из группы “были нововведения в управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями из группы “есть затруднения в управлении”. Для “новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств на развитие – в 1,3 раза чаще, чем респондентами другой группы.

Планируя бизнес на следующий год, руководители МП в качестве основных, определяющих деятельность предприятия называли разные факторы. Там, где уже знакомы с практикой управленческих нововведений в области регулирования рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают перспективы бизнеса с обновлением номенклатуры выпуска, освоением новых видов деятельности, привлечением новых поставщиков. Данный результат, если его интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика - политика активной адаптации за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых партнеров. Для реализации данных установок необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее финансирование. С возможностью его привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную смену его ориентации.

^ 5.3. Влияние нововведений на перспективы бизнеса

Эффективность управленческих новаций в области рыночного поведения, по признанию респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним. Как следует из данных таблицы 5, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние бизнеса.

^ Таблица 5. Эффективность управленческих новаций в области рыночного поведения.

^ Влияние управленческих нововведений на состояние фирмы

Управление рыночным поведением

есть затруднения, в % от числа ответивших

осуществлены нововведения, в % от числа ответивших

Значительное улучшение

16

22

Улучшение в средней степени

21

37

Незначительное улучшение

27

25

Нет улучшения

16

6

Затрудняюсь ответить

20

10

Ожидают его улучшения, значительного или в средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли прогнозировать влияние управленческих нововведений на состояние своей фирмы .

6. Роли и позиции в нововведениях

Обратимся к случаям нововведений, используя позиционный анализ.

Суть позиционного анализа состоит в том, что в инновационном процессе разделение труда рассматривается по разным группам участников (организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом получает свою роль. Но в рамках этой роли она может занять разные по своей активности и заинтересованности позиции: инициативы, содействия, бездействия, противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?
Организаторы

Этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления.

Характеристика группы. В инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый характер, незначительны по размеру.

Назначение. Роль руководителя методического обеспечения и технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.

Отношения с партнёрами. Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).
Разработчики. Эта группа участников нововведения объединяет ряд исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих сотрудников. Назначение. Главная задача - разработка новых методических и технических средств. Их продукция - расчёты, схемы, чертежи - оцениваются по следующим главным параметрам (по степени важности):

  • защита отчётов в плановые сроки;

  • качество работ;

  • отдача на рубль затрат.



Отношения с партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие контакты со всеми участниками нововведения.

Основная проблема отношений разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные материалы, отчего замысел разработчиков упрощается, «заземляется» в противовес их первоначальным целям.

Связи с пользователями у разработчиков в основном сводятся к работе с так называемыми опытными отрядами (партиями) внедрения.

Вклад. Особенность участия разработчиков в данном инновационном процессе состоит в том, что они выполняют значительно более широкий круг функций, чем тот, который задан им извне.

Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними (когда одни и те же работники выполняют оба этапа). Положение обеих групп весьма сходно, поэтому многое из того, что было сказано о разработчиках, можно отнести и к проектировщикам.

Характеристика группы. Их особенность в том, что они стоят на одном из самых критических переломов инновационного процесса - переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.

Назначение. Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое задание для его промышленного производства.

Отношения с партнёрами. Переговоры по линии общения с управлением (отношения директивно-исполнительские) если и возникают, то касаются главным образом сроков и финансирования. Элемент самостоятельности здесь меньше, чем у разработчиков.

При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца свою часть работы, вынуждая проектировщиков увеличивать свою производственную нагрузку.

Вклад. Фактическое участие проектировщиков в осуществлении нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры передачи проекта изготовителям.
Изготовители. Участие изготовителей по ряду важных параметров существенно отличается от деятельности других групп, занятых в инновационном процессе.

Характеристика группы. Зачастую, для многих предприятий данная продукция не является основной как по номенклатуре, так и по объёму.

Назначение. Роль поставщика серийных партий новшества. Главный критерий оценки работы изготовителей - реализация продукции в рублях.

Вклад. Изготовители - единственная группа участников данного нововведения, которая не имеет прямой заинтересованности в его успехе, хотя и находится в непосредственной близости к завершающей стадии его внедрения. В силу экономических причин производственники заинтересованы в максимальном удлинении своей стадии применительно к каждому нововведению. Это связано со снижением рентабельности предприятия при переходе на изготовление нового изделия.

Пользователи. На завершающей стадии осуществления нововведения сходятся ролевые позиции всех его участников.

Характеристика группы. Зачастую, среди всех участников нововведения только пользователи представляют профессиональную группу, состоящую из первичных ячеек - отрядов.

Назначение. - Использование данного нововведения.

Отношения с партнёрами. Директивным органом по отношению к пользователям является управление, которое прямо заинтересовано в выполнении ими плановых заданий.

С разработчиками и проектировщиками связаны, в основном, внедренческие (опытные) партии. Инициаторами в этих отношениях обычно выступают создатели новшества.

Вклад. В принципе, выполнение плановых заданий как правило ускоряется с переходом на новые методы работы.

Позиционный анализ нововведения позволяет сделать некоторые обобщения. Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных и организационных групп. В целом преимущественное распределение групп участников выглядит следующим образом:

Таблица 6. Позиционный анализ распределения групп участников.

Группа участников

Ролевые позиции

Инициатива

Содействие

Бездействие

Противодействие

Организаторы







Х







Разработчики




Х










Проектировщики







Х







Изготовители













Х

Пользователи







Х







Наиболее активной социальной группой выступают разработчики, с наибольшими трудностями нововведение встречается у изготовителей.

Интеграции инновационных процессов будет способствовать создание временных межролевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении различий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении «смежных» проблем. Наиболее целесообразно введение таких групп между разработчиками и проектировщиками, между разработчиками и пользователями.

^ Выводы и рекомендации.

Таким образом, управление нововведениями на предприятии представляет собой перспективный нетоварный анализ с выходом на обобщающие показатели в целом по предприятию, при котором целевые параметры задаются потребителями, а результативные определяются затратоемкостью продукции, ее конкуренто-способностью и перспективностью.

Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся на:

  • новые для отрасли в мире;

  • новые для отрасли в стране;

  • новые для данного предприятия (группы предприятий).

В зависимости от сфер деятельности выделяют инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. Организационными структурами инновационного менеджмента являются научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты. Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами-патиентами; фирмами-коммутантами.

Эффект от использования инноваций зависит от учитываемых результатов и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект. В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта. Эффективность определяется через соотношение результата (эффекта) и затрат. Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму или неовеществленную форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие "интеллектуальная собственность". Объекты интеллектуальной собственности могут приносить доход и включаются в состав нематериальных активов. Охранными документами на изобретения являются патенты, авторские права. Средством индивидуализации продукции является товарный знак. "Ноу-хау" представляют собой полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и другого характера. Коммерческая передача "ноу-хау" оформляется лицензионными соглашениями. Следствием инновационной деятельности являются также промышленные образцы. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации.

Выход на рынок технологий свидетельствует об эффективности инновационной деятельности. Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей и покупателей новшеств.
^

Библиографический список:

  1. Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998г.


  2. Ансофф И.С., «Стратегическое управление». - М.: Экономика, 1999г.

  3. Рокман Т.В., «Системообразующие факторы инновационного производства». – Саратов.: С-Эксмо, 1998г.

  4. Трошин В.А., «Нововведения как сфера бизнеса» – С-Пб.: Экслер, 1996г.

  5. Трошин В.А., «Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды». – С-Пб.: Экслер, 1996г.

  6. Корбан К.С., «Комплексный анализ в процессе формирования политики предприятия», - М.: Дрофа, 1998г.

  7. Журнал: «Проблемы теории и практики управления». – 2000 г. - №5; 2001г. - № 1.

  8. Международный сетевой журнал - «Проблемы теории и практики управления», http://www.ptpu.ru/.

1 Трошин В.А., «Нововведения как сфера бизнеса», стр. 37.

2 Трошин В.А., «Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды», стр. 147-149.

3 Международный сетевой журнал - «Проблемы теории и практики управления», http://www.ptpu.ru/.



Скачать файл (169.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации