Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Мотивация и вознаграждения - файл 1.doc


Контрольная работа - Мотивация и вознаграждения
скачать (101.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc102kb.18.12.2011 05:51скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
План

I Введение …............................................................................................................... 3

II Основная часть …................................................................................................... 4

Теория мотивации ......................................................................................... 4

Модели мотивации ....................................................................................... 5

Способы мотивации труда в организациях ….......................................... 14

Мотивация и вознаграждение в моей организации …............................. 19

III Заключение …...................................................................................................... 22

IV Список использованной литературы …............................................................ 25

^ I Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

^ II Основная часть

Теории мотивации

Теория мотивации достигла психологической зрелости в 1940 –х. Сейчас западную ветвь подразделяют на две группы: содержательную ( исследование содержания, что побуждает? ) и процессуальную ( последовательность шагов, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания) теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность – физиологическое или психическое ощущение недостатка чего-либо.

^ Первичные потребности – физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе.

Вторичные потребности - психологические потребности в успехе, унижении, привязанности, общении, принадлежности к чему-либо.

^ При достижении цели удовлетворение потребностей может быть:

положительным

частичным

отрицательным

В результате человек склонен повторять поведение в сходной ситуации. Человек ищет сами подобные ситуации. (Вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер).

 

В результате человек склонен избегать повторения поведения.



Потребность. Побуждение (ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную цель).

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Большой разброс.

Разные люди Разные действия по их удовлетворению.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

внутренние

внешние

Чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, неформальное общение и т.д.

То, что организация дает за работу: зарплата, премии, похвалы, статус, льготы и т.д.

 

^ Регуляторы мотивации

Рабочая среда ( раб. место, удобства, физические условия работы и т.д.)

Вознаграждение (оплата труда и др. выплаты, выходные дни, системы социальная и мед. обслуживания)

Безопасность (принадлежность, причастность, уважение, стиль управления и т.д.)

^ Главные мотиваторы

Личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, обратная связь).

Чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять кампанию).

 

^ Модели мотивации

Модель Маслоу ( пирамида потребностей) (содержательная)

^ Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

5 категорий потребностей: физиологические – в еде, воде, убежище, отдыхе, сексе;

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

социальные – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими;

в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;

в самовыражении -  в реализации потенциала и личностном росте.

Основание – физиологические потребности.

 

Прежде, чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.

Потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи, что делает процесс мотивации бесконечным.

Основная задача: определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначит его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

Основой технологии создания мотивационной модели являются психографические профили, содержащие количественные и качественные параметры.

 

В целом с дополнением психологическими характеристиками отдельных групп работников может служить основой для расстановки персонала.

1.Необязательно полное удовлетворение более “низких ” потребностей, для того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на человека.

2.Подобной структуры в чистом виде не существует.

3.Не учтены индивидуальные различии людей.

4. Идея о цепочке потребностей и их автоматическом удовлетворении не подтверждается практикой.

5. В России не адаптируется.

6.Не учтен процесс воспроизводства потребности со временем.

 

^ Теория ERG К. Альфреда

Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

Потребности человека составляют иерархию. Она составляет три уровня:

1.Потребность существования (Existence). Удовлетворяется такими факторами, как пища, воздух, вода, зарплата, условия работы.

2. Потребность в отношениях (Relatedness). Потребность в значимых социальных и межличностных связях.

3. Потребность в росте  (Growth). Потребность в условиях для творчества и производительности.

 

Очень похожа на теорию Маслоу.

Отличие в порядке удовлетворения потребностей. Маслоу считал, что человек движется по иерархии вверх. Если не удовлетворена потребность более низкого порядка, не удовлетворяется потребность следующего порядка.

Альфред предположил, что на ряду с процессами “удовлетворение - прогресс”, действует процесс “фрустрация-регресс”. Теория Альфреда полагает, что человек может заменять потребности, определяющие его поведение.

 

^ Модель Врума (теория ожидания) (процессуальная)

Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

Осознание потребностей и через него интенсивности мотивации вызывает поведение человека, которое определяется оценкой им результатов этого поведения; степенью его удовлетворенности в том, оно приведет к желаемому.

Составляющие модели: связи: затраты труда - результат, результат-вознаграждение; и валентность – степень удовлетворения результатом.

Логическая формула модели: сила мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результатов труда и затраченных им усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного вознаграждения и уровень удовлетворения от проделанной работы.

^ Наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Ожидание – личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях.

Сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудника и привести их в соответствие; установить твердое соотношение результат – вознаграждение за эффективную работу; сформировать высокий, но ожидаемый уровень результатов и внушить достижимость цели подчиненному; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных полномочий, проф. знаний и навыков.

1.Не учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. Не проработаны методология, техническая сторона применения в практике

Сложно применить на практике.

 

Модель МакКлелланда – Аткинсона (теория приобретаемых потребностей) ( содержательная)

^ Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

Структура потребностей высшего уровня сводится к 3 факторам:

-                   Стремлению к успеху (на основе личных достижений. Доведение начатой работы до успешного завершения).

-                   К власти (желание воздействовать на других). Потребность в уважении потребность во власти       потребность в самоуважении.

-                   К признанию (или причастности). Потребность в общении, помощи другим.

 

Основа поведения – потребности высших уровней.

 

^ Людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие посты и не назначать их на должности ниже среднего ранга. Ставить сложные задачи, делегировать достаточно полномочий, гарантировать конкретное вознаграждение.

Для людей с сильной потребностью в причастности сохранять неформальные коммуникации ( у них наибольшая преданность фирме).

1.Не выявляется механизм удовлетворения потребностей низшего уровня.

2.Не достаточно учтены индивидуальные потребности и степень их активности.

3.Сложно использовать с организаторской точки зрения.

Основная проблема в использовании: создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

Теория справедливости Адамса ( процессуальная)

^ Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

Гигиенические факторы, связанные с окружающей работника средой: политикой фирмы, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами и т.д. ;

Мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успехом, продвижением по службе, признанием.

Люди субъективно определяют соотношение между полученным вознаграждением и своими усилиями, а также вознаграждением, полученным другими. До тех пор пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность своего труда.

Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда.

Разъяснить перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

1.Определение справедливости – процесс субъективный.

2. Влияют амбиции.

3. Ограничение финансовых возможностей.

4.Модель опирается только на удовлетворение потребностей с помощью денег.

5.Двухфакторная модель Герцберга.

Модель Портера – Лоулера ( процессуальная) интегрирует различные теории

^ Составляющие модели

Закономерности

Методика применения

Недостатки

Человек определяет для себя привлекательность вознаграждения за достижение цели, оценивает вероятность ее реализации и получение вознаграждения. От этого зависят его усилия. На достижение цели влияют индивидуальные способности, восприятие им его обязанностей. Достижение цели влечет результат - внешний и внутренний. Внешний результат        (оценивается как справедливый или нет). Внутреннее и внешнее вознаграждения , их справедливость определяет удовлетворенность работой, которая оказывает воздействие на оценку значимости нового вознаграждения. Достигнутые результаты влияют на оценку вероятности будущих вознаграждений.

Результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы для создания системы мотивации.

Лучшая основа для понимания процесса мотивации.

Нет точного определения ценности.

Оценка способностей и черт характера субъективна, что может свести к минимуму эффективность мотивации.

Недостаток объективности оценок и других элементов модели.

Теория Ф Герцберга “двухфакторная модель” (содержательная). Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом разбил на 2 группы (внешние, по отношению к труду (гарантии сохранения работы, социальный статус и т.д.) и мотивационные (признание заслуг, процесс труда и т.д.), связанные с процессом труда).

Теория усиления мотивации Скиннера. Мотивация зависит от прошлого опыта людей. Наличие стимулов вызывает определенное поведение у человека. Если последствия положительные, то работник аналогично будет себя вести в подобной ситуации и в будущем. Неоднократное повторение одних и тех же (положительных) результатов приводят к формированию поведенческой установки.

Теория Маркгрегора. На основе отношения человека к труду ( лентяй, не ответственный либо желающий трудиться и т.д.) Промежуточный тип теория Оучи ( тип Z).

Практические советы Хамнера:

-        ^ Не вознаграждайте всех одинаково.

-        Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных.

-        ^ Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить вознаграждение.

-        Покажите людям, что они делают неправильно.

-        ^ Не наказывайте сотрудников в присутствии других сотрудников.

-        При вознаграждении будьте честны и справедливы.

 

Одним из важнейших факторов мотивации является коллектив (устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающей групповой сплоченностью). Люди могут получать удовольствие от принадлежности к коллективу.

Факторы групповой сплоченности:

-        общая цель;

-        общение в коллективе;

-        приемлемое для всех равенство социального статуса;

-        участие в установлении групповых норм и стандартов;

-        положительное мнение членов группы друг о друге;

-        преимущества в принадлежности к группе;

-        оптимальный состав группы (5-9 чел.); Лучше нечетное.

-        пространственная близость;

-        преобладание положительного опыта в достижении целей у группы;

-        психологическая совместимость членов группы.

Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимым факторам. Сторонники процессуальных теорий наоборот (деньги удовлетворяют большое число потребностей).
^ Способы мотивации труда в организациях

Способы мотивации труда в организациях объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

- Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

- Правильно располагать и хранить нужные предметы;

- Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

- Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

- Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу;

- хвалите работу человека;

- говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

^ 3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

^ 4. ЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

^ 5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

^ 6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.
Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список литературы

  1. Виханский О.С. Менеджмент/ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарика, 2008г.

  2. Герчикова И.Н. Менеджмент/Герчикова И.Н. - М.: «ЮНИТИ», 2005г.

  3. Десслер Г. Управление персоналом/Десслер Г. - М.: «БИНОМ», 2007г.

  4. Комаров М.А. Менеджмент/Комаров М.А. - М.: «ЮНИТИ»,1998г.

  5. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/Уткин Э.А. - М., 2000г.

  6. Управление персоналом организации: Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова - М.: «ИНФРА-М», 2000г.



Скачать файл (101.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации