Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Кадровая политика - файл 1.docx


Кадровая политика
скачать (43.4 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx44kb.18.12.2011 09:51скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...


Негосударственное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования

«Столичная финансово – гуманитарная академия»

филиал в г. Омске.
Специальность: Финансы и кредит
РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом».

Тема: «Кадровая политика».


Выполнила:


Проверил (а):


г. Омск.

2009 год.



Содержание:


Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики………………………….4

Глава 2. Кадровая политика……………………………………………………...5

2.1. Типы кадровой политики……………………………………………5

2.2. Этапы проектирования кадровой политики……………………..10

2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия…………………..12

Глава 3. Условия разработки кадровой политики……………………………..15

Заключение…………………………………………………………………………18

Список использованной литературы…………………………………………..19


Введение.

Процесс реформирования институтов и организационной среды государственного управления - один из приоритетов государственной политики на современном этапе развития российского общества. Успешное осуществление реформы государственного управления предполагает создание качественной системы подготовки и переподготовки специалистов-управленцев. В настоящее время укрепляются институциональные основы обучения кадров, в том числе в системе государственной службы, однако проблема дефицита современных профессиональных государственных служащих сохраняет свою остроту, что требует особого внимания к исследованию мотивации чиновников к качественной профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации управленцев в органах исполнительной власти. Проводимая реформа системы подготовки государственных служащих и повышения их квалификации пока еще не привела к качественному улучшению данной системы.

Данная работа посвящена изучению и анализу кадровой политики. В работе подробно рассмотрены следующие аспекты:

1. Типы кадровой политики;

2. Этапы проектирования кадровой политики;

3.Кадровые мероприятия и кадровая стратегия;

4.Условия разработки кадровой политики.



Глава 1. Теоретические основы кадровой политики.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор

ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со

хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от

ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро

приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас

писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла

нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку

щими задачами организации.

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.


Глава 2. Кадровая политика.

2.1. Типы кадровой политики.

Два основания для группировки кадро

вой политики.

Анализ существующей в конкретных организа

циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

^ Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Одна

ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от

сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково

дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.



При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо

ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо

нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис

ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони

мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо

лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа

ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

^ Превентивная и активная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб

ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от

ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра

ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, 

а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не

скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч

ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро

вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики 

персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад

ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу

ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по

литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест

венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

^ Открытая и закрытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци

альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко

водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую

щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст

венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе

рен для современных телекоммуникационных компаний или ав

томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры

того типа может быть адекватна для новых организаций, веду

щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

^ Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга

низация ориентируется на включение в свой состав нового пер

сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва

кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо

бого духа 

причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1

^

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике





^ Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая
^
Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы

Адаптация персонала


Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

^ Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации

^ Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

^ Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
^
Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия


2.2. Этапы проектирования кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает

ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат

чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо

димо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, опреде

ление приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по

требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка систе

мы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов рас

пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла

нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали

фикации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея

тельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга

низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран

ным представительствам) существует документально закреплен

ное 

представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо

налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до

кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра

боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче

том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос

тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен

ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш

него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей

ствия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства 

массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа

ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использо

вание строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ

водственных ситуаций.

3. ^ Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг

ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта

пе важно определить существенные индикаторы состояния кад

рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ

ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето

дику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социаль

но-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру

мент управления предприятием.
2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Основные фазы стратегического менеджмента.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:



1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предви

дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме

няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно

сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта

бе времени — разработка и реализация постоянно корректи

рующейся программы.

^ Кадровые программы и кадровые мероприятия.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли

тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво

рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

^



Таблица 2


Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

^ Уровень планирования

долгосрочный (стратегический)
среднесрочный (управленческий)
краткосрочный (оперативный)

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования)

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

^ Динамического роста

(стадия интенсивного роста

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев  формирование горизонтальных и вертикальных

управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики

фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)
Ликвидационная

(стадия кризиса)

Разработка новых форм организации труда под новые технологии
^

Не рассматривается


Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи



2. Закрытая кадровая политика

  1. Предпринимательская (стадия формирования)


Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

  1. ^ Динамического роста (стадия интенсивного

роста)

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный  Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

  1. ^ Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма»  совмещение

  1. Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса


Глава 3. Условия разработки кадровой политики.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

^ Факторы внешней среды.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:



1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутст

вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи

мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком

плектования, структурный и профессиональный состав сво

бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще

ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра

ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по

добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек

тивных кадровых программ.

^ Факторы внутренней политики.

Наиболее значимыми представляются сле

дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек

тива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин

цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;



• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека

тельных для работников задач требует от менеджера по персона

лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни

тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого со

трудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп

пы;

• получение адекватной информации о работниках, способст

вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.



Заключение.

Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа

ционную, финансовую политику и политику развития персонала.

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли

тики является мониторинг персонала.


Список использованной литературы:

  1. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина: Управление персоналом – Учебник для вузов – 2 – е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

2. И. А. Коноплева, П. И. Сидоров, В. И. Стародубов: Управление персоналом организации – Учебник для вузов. М.: Гэотар- Медиа, 2006.

3. И. К. Макарова: Управление персоналом – Учебник. М.: 2004.

4. А. П. Егоршин: Управление персоналом – Учебник. Н.Новгород: Нимб,2007.

5. М. И. Бухалков: Управление персоналом – Учебник. М.: Инфра – М, 2007.


Скачать файл (43.4 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru