Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Контрольная работа по менеджменту - файл 1.doc


Контрольная работа по менеджменту
скачать (218.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc219kb.18.12.2011 17:22скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Содержание:

4. Внутренняя и внешняя среда организации, характеристика факторов внешней и элементов внутренней среды организации. Приведите примеры. Золотое правило менеджмента____________________________________________3
24.Эффективность менеджмента организации, система показателей оценки эффективности. Сделайте вывод: эффективно или нет, работает организация или предприниматель по месту работы________________________11
38. Вы - начальник торгово-коммерческого отдела местной фирмы. За время нахождения в отпуске Ваши обязанности согласно приказу директора фирмы исполнял заместитель, который, к сожалению, допустил серьезные просчеты в работе отдела, повлиявшие на снижение объема продаж и получение чистой прибыли_________________________________________17

Как Вы оцените данную ситуацию?

Дайте понятие и раскройте сущность «делегирования полномочий».

Назовите наиболее серьезные препятствия в делегировании полномочий.

Укажите, какие функции руководителей организаций не подлежат делегированию?

Почему классик менеджмента Мэри Паркер Фоллет сказала: «Именно делегирование превращает Человека в Руководителя»?
46.В ООО «Ступени» работают 10 человек: директор, бухгалтер, товаровед, 6 продавцов, водитель грузового автомобиля.

Определите тип организационной структуры управления предприятием___________________________________________19

Изобразите структуру предприятия схематически. Укажите достоинства и недостатки данной структуры. Каким принципам должна отвечать избранная структура управления?

Список используемой литературы_____________________21

4. Внутренняя и внешняя среда организации, характеристика факторов внешней и элементов внутренней среды организации. Приведите примеры. Золотое правило менеджмента.
Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени – есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптации ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет совокупность, сочетание следующих основных составляющих (рис. 1):



Рис. 1 Факторы внешней и внутренней среды организации
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один».

^ Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- правила, по которым ведется «игра» в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на небольшое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Ими являются:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- оккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах – информационном, вещественном и т.д.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т.е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возможности своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.

Внешнюю среду организации можно характеризовать различным образом. Так, немецкие ученые используют понятия «сложность» и «динамика» при характеристике внешней среды.

Сложность внешней среды целесообразно выражать количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией.

Динамика внешней среды, которую можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивостью внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующий континуум «простой-сложный» и «статичный-динамичный», то можно выделить четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда – среда с незначительной потребностью в гармонизации; большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур.

Простая динамическая внешняя среда – среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.

Сложная статичная среда – среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.

Сложная динамичная внешняя среда – среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством.

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из этих факторов:

- состояние экономики государства;

- социокультурные факторы;

- природно-географические условия;

- законодательная система;

- кредитно-финансовая политика;

- уровень развития техники и технологий;

- мировой рынок и т.д.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:

- потребители;

- конкуренты;

- поставщики;

- деловые партнеры;

- органы системы государственного регулирования;

- источники «силового давления» на организации;

- профсоюзы и т.д.

Следует заметить, что в портфеле любой фирмы всегда имеется центральное ядро деловых партнеров-заказчиков, приносящих при особом управлении отношениями с ними наибольший коммерческий успех. Это те заказчики, которые выполняют особо важные функции для компании-поставщика и которых поставщик определяет как своих ключевых клиентов.

Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают воздействие на организации независимо от их желания. Это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

В современных российских условиях внешняя среда организаций – хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:

- непредсказуемостью;

- быстрыми изменениями;

- значительной неопределенностью;

- сложной структурой;

- некоторой агрессивностью.

Отечественные организации испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов. Так, данные опроса руководителей организаций промышленности России, проведенного Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ1, выявили основные факторы, ограничивающие рост производства в базовых и промышленных организациях России (рис. 2).



Рис. 2 Динамика оценки факторов, ограничивающих рост производства в базовых промышленных организациях

(доля в % от общего числа обследованных организаций)
Кроме того, проведенные нами исследования показали, что в российских условиях существуют также следующие важнейшие факторы, препятствующие нормальной работе организаций – хозяйствующих субъектов, это:

- органы государственного управления и местного самоуправления, контролирующие органы;

- криминальные структуры.

Существенное препятствие нормальной работе современных организаций – хозяйствующих субъектов создают также недостаточный объем деловой информации, хроническая асимметричность информационного пространства2. Последняя состоит в следующем: разные агенты на рынке и внутри фирм, участники сделок имеют неодинаковый доступ к информации, в разной мере информированы, что ведет к оппортунистическому поведению в отношениях «покупатель-продавец», «принципал-агент», крайне затрудняет формирование сделок на покупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск. В основе решений, принимаемых в этих условиях фирмами и менеджерами, лежат «рутины», а не «рациональность», и это требует применения в деловых отношениях не столько жесткости и однозначности, сколько взаимного «компромисса», гибкости и многовариантности.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

Дело в том, что самоорганизующиеся системы с их «диффузными» проницаемыми границами характеризуются граничными арсеналами влияния. Вокруг таких систем образуются своеобразное пространство, в котором эти системы могут приспосабливать к себе окружающую среду. Это могут использовать и используют в своих целях компании. Так, высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя «дочерние» компании, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны «онаучивания» - предприятия, занятые разработочными исследованиями и внедрением, научные общества, издательства и т.д.
Золотое правило менеджмента

Если уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера - не мешать работать подчиненных.

Известно много историй о руководителях крупных корпораций, которые, приходя в офис, требовали ежедневного представления всего двух цифр: планового и реального объема продаж Если эти показатели соответствовали друг другу, то менеджеры не считали нужным углубляться в текущую работу своих организаций. Психологически это очень трудно. Многие руководители не выдерживают и даже при таком идеальном для организации положении дел пытаются что-то «улучшить», вмешаться в зону компетенции своих подчиненных. При этом они нарушают один из важнейших законов управления системами - закон С. Вира. Согласно этому закону, широко известному в технике, но регулярно нарушаемому при управлении организациями, улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом.

Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей - это такое же нарушение, как и их недовыполнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента. «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее - враг хорошего».

 ^ Приведем пример.

Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, доставлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.

Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.


24.Эффективность менеджмента организации, система показателей оценки эффективности. Сделайте вывод: эффективно или нет работает организация или предприниматель по месту работы.
Понятие и сущность эффективности менеджмента.

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

- рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

- рост численности административно-управленческих работников;

- возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность – способность добиваться результата. Эффективность – более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям.

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель – результат – эффективность, т.е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности – с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т.е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) – результат – эффективность.

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента – один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммерции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства (коммерции) росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задачи должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента.

Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном характере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей (табл. 1). Критерий это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.
Табл. 1


Каждый критерий и показатель эффективности менеджмента имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории.

Необходимо заметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности имеют определенные особенности, отражающие их специфику.

Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методической точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором – эффективность управления отдельным ее элементом – подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей.

Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т.д.), и она носит название статистической.

Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ресурсы и т.д. во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений, к примеру сдвиг во времени между началом работы созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганизации системы управления организацией.

Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, влияние которых действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие обратной.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.

В то же время организация и е система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внешнюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею.

Так, внешнюю эффективность управления коммерческой организацией можно характеризовать обобщающим коэффициентом качества обслуживания, в котором нашли отражение такие показатели, как устойчивость ассортимента товаров, использование прогрессивных методов продажи товаров, формы обслуживания покупателей, затраты времени на ожидание обслуживания, культура обслуживания.

Данный коэффициент включает также затраты времени населения на приобретение товаров и услуг. Сокращение затрат времени позволяет добиться положительного социального эффекта в результате использования высвободившегося времени на самообразование, отдых и т.д. Эти затраты составляют, по нашим расчетам, 30 100 руб./час в зависимости от региона страны и уровня средней заработной платы обслуживаемого контингента населения.

Необходимо заметить, что между внутренней и внешней составляющими эффективности управления организацией возможны определенные противоречия. Дело в том, что организация как экономически относительно обособленный, самостоятельный хозяйствующий субъект, выступая в роли производителя или реализатора товаров, услуг, имеет свои частные, отличающиеся от интересов государства, регионов и населения интересы и цели.

Важная задача органов государственного регулирования состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управления. При этом необходимо учитывать, что произведенные изменения и затраты и полученные результаты могут иметь совершенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные мероприятия по совершенствованию системы управления могут состоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться организационными изменениями. Результатами этого могут быть изменения (повышение и (или) понижение) экономической и социальной эффективности менеджмента. Возможно также повышение экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может проявиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения, прежде всего, ее экономической составляющей.
38. Вы - начальник торгово-коммерческого отдела местной фирмы. За время нахождения в отпуске Ваши обязанности согласно приказу директора фирмы исполнял заместитель, который, к сожалению, допустил серьезные просчеты в работе отдела, повлиявшие на снижение объема продаж и получение чистой прибыли.

Как Вы оцените данную ситуацию?

Дайте понятие и раскройте сущность «делегирования полномочий».

Назовите наиболее серьезные препятствия в делегировании полномочий.

Укажите, какие функции руководителей организаций не подлежат делегированию?

Почему классик менеджмента Мэри Паркер Фоллет сказала: «Именно делегирование превращает Человека в Руководителя»?
В данной ситуации заместитель должен предоставить своему начальнику объяснительную записку почему не справился с возложенными на него полномочиями. Возможно сам начальник торгово-коммерческого отдела неправильно распределил свои обязанности, возможно часть своих обязанностей он должен был возложить на других подчиненных.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

^ Делегирование в менеджменте – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем – вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Наиболее серьезными препятствиями в делегировании полномочий являются:

- угроза невыполнения работы;

- ухудшение качества работы;

- усложнение процесса принятия окончательных решений.
На мой взгляд «делегирование превращает человека в руководителя», потому что когда на подчиненного возлагают обязанности руководителя и он с ними справляется в полной мере, значит он может повысить свою квалификацию и сам работать руководителем.


46.В ООО «Ступени» работают 10 человек: директор, бухгалтер, товаровед, 6 продавцов, водитель грузового автомобиля.

Определите тип организационной структуры управления предприятием.

Изобразите структуру предприятия схематически. Укажите достоинства и недостатки данной структуры. Каким принципам должна отвечать избранная структура управления?
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. (рис. 3).



Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения
; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Список используемой литературы:

  1. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230 с.

  2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2008. – 556 с.

  3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

  4. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высш. Шк., 2005. – 376.: ил.

  5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003 – 181 с.



1 Составлено по: Итоги обследования деловой активности организаций розничной торговли России. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации. 2004, 2005.

2 Асимметричность информационной сферы современного бизнеса, деловой информации исследована и доказана американским ученым У.С. Викри и английским исследователем Д.А. Мирлисом, удостоенными в 1996 г. Нобелевской премии по экономике «За фундаментальный вклад в теорию экономических стимулов в условиях асимметричной информации».






Скачать файл (218.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru