Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Курсовая работа - Феноменология принятия управленческого решения на примере ООО Кедр - файл феноменология управленческого решения курс р рагс 2009.docx


Загрузка...
Курсовая работа - Феноменология принятия управленческого решения на примере ООО Кедр
скачать (207.5 kb.)

Доступные файлы (2):

приложения к феноменологии.docx44kb.28.02.2010 17:20скачать
феноменология управленческого решения курс р рагс 2009.docx172kb.01.03.2010 12:54скачать

феноменология управленческого решения курс р рагс 2009.docx

1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Результаты анализа показывают, что рост прибыли в 2008 году обусловлен в первую очередь изменениями объема реализации продукции (+ 680 тыс. руб.) и отпускных цен (+ 5776 тыс. руб.); при чем влияние цены намного значительнее. Росту суммы прибыли на 90 тыс. руб. способствовало также изменения в структуре товарной продукции. Это говорит о том, что в общем объеме увеличился вес наиболее рентабельных вариантов продукции.

Отрицательное влияние на конечный результат оказало увеличение себестоимости (- 5600 тыс.руб.). Но темпы роста объема реализации и цен компенсировали это воздействие и обеспечили положительную динамику прибыли. Это говорит об эффективности деятельности организации.

От анализа абсолютных показателей эффективности деятельности перейдем к относительным.




2.3 Анализ показателей рентабельности деятельности ООО «Кедр»

Для оценки деятельности ООО «Кедр» будем использовать следующие показатели: рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность текущих активов, рентабельность собственного капитала. Для проведения анализа показателей рентабельности деятельности ООО «Кедр» нам понадобятся данные, представленные в таблице 14.

Таблица 14 - Данные для расчета показателей рентабельности деятельности (тыс. руб.)

Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Выручка (нетто) (В)

48 357

38 517

57 337

Полная себестоимость (ПС)

45 306

36 252

54 126

Прибыль от продаж (Пр)

3 051

2 265

3 211

Чистая прибыль (Пч)

2 275

1 666

2 379

Среднегодовая стоимость активов (Аср)

6 819

7 516

9 066

Среднегодовая стоимость текущих активов

4 708

4 672

5 181

Среднегодовая стоимость СК (Кс.ср)

4 747

5707

6 801

Рассчитаем показатели рентабельности.

1) Рентабельность продукции (коэффициент окупаемости затрат)

2006 год: Рпр = 3051 : 45306 * 100 = 6, 73 %

2007 год: Рпр = 2265 : 36252 * 100 = 6, 25 %

2008 год: Рпр = 3211 : 54126 * 100 = 5, 93 %

По рассчитанным данным мы видим, что рентабельность продукции к 2008 году снижается. Если в 2006 году организация с 10 затраченных рублей на производство и реализацию продукции получало 67 копеек, то в 2007 году – 63 копейки, а в 2008 году – уже 59 копеек.

2) Рентабельность продаж (оборота)

2006 год: Роб = 3051 : 48357 * 100 = 6,3 %

2007 год: Роб = 2265 : 38517 * 100 = 5,88 %

2008 год: Роб = 3211 : 57337 * 100 = 5,6 %

Показатели рентабельности продаж также имеют отрицательную динамику. Отдача с одного рубля продаж снижается с 6,3 % до 5,6 %, но это снижение незначительное.

3) Рентабельность активов

2006 год: Ра = 2275 : 6819 * 100 = 33,36 %

2007 год: Ра = 1666 : 7516 * 100 = 22,17 %

2008 год: Ра = 2379 : 9066 * 100 = 26,24 %

Данный показатель служит для определения эффективности использования активов организации. У анализируемой организации он находится на достаточно высоком уровне.


И хотя в 2007 году рентабельность активов снижается, в 2008 году она достигает 26,24 %, т.е. с каждого рубля используемых активов организация получает 26 коп. чистой прибыли.

4) Рентабельность текущих активов

2006 год: Рта = 2275 : 4708 * 100 = 48,32 %

2007 год: Рта = 1666 : 4672 * 100 = 35,66 %

2008 год: Рта = 2379 : 5181 * 100 = 45,92 %

Рентабельность текущих активов имеет высокое значение. Её значение колеблется в пределах 35,66 – 48,32 %. Характеризует чистую прибыль, полученную с каждого рубля. Высокие значения говорят об эффективной политике организации в области распоряжения оборотными средствами, рациональным подходом к организации запасов, управлению дебиторской задолженностью. Организация не образует запасов готовой продукции, т.е. работает под заказ и реализует продукцию сразу по мере изготовления. Также налажен вопрос с поставкой сырья и материалов, и организации не требуется создавать больших запасов для производства.

5) Рентабельность собственного капитала

2006 год: Рск = 2275 : 4747 * 100 = 47,92 %

2007 год: Рск = 1666 : 5707 * 100 = 29,19 %

2008 год: Рск = 2379 : 6801 * 100 = 34,98 %

Данный показатель характеризует эффективность использования собственных средств, т.е. прибыль, остающуюся в распоряжении организации, полученную на каждый рубль вложений в данную организацию. Эффективность использования собственного капитала в 2006 году составляла 47,92 %, в 2007 – она снижается в 1,64 раза (29,19 %), а потом возрастает до 34,98 %. Представим полученные данные в таблице 15.
Таблица 15 - Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Кедр»


Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение 2008 г.(±) к

2006 г.

2007 г.

Рентабельность продукции, %

6, 73

6,25

5,93

- 0,8

- 0,32

Рентабельность продаж, %

6,3

5,88

5,6

- 0,7

- 0,28

Рентабельность активов, %

33,36

22,17

26,24

- 7,12

+ 4,07

Рентабельность текущих активов, %

48,32

35,66

45,92

- 2,4

+ 10,26

Рентабельность собственного капитала, %

47,92

29,19

34,98

- 12,94

+ 5,79


Показатели рентабельности характеризуют прибыльность деятельности организации, эффект в качестве прироста прибыли на вложенные ресурсы и 

произведенные затраты на производство и реализацию продукции. ООО «Кедр» имеет достаточно высокие значения по данным параметрам. Это говорит об эффективности использования собственного капитала; активов, в т.ч. оборотных средств. Только показатели рентабельности продукции и продаж немного снижаются из года в год. Перейдем к анализу уровня рентабельности продукции.

Уровень рентабельности продукции (коэффициент окупаемости затрат), исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, её себестоимости и средних цен реализации.

Факторная модель этого показателя имеет следующий вид:

Расчет влияния факторов изменения рентабельности 2007 года по сравнению с 2006 годом выполним способом цепной подстановки. Для этого вычислим сначала фактические и условные значения рентабельности.


Р0 = 3051 : 45306 * 100 = 6,73 %;

Русл1 = 2410 : (45306 * 0,79) = 6,73 %;

Русл2 = 2627 : 35727 * 100 = 7,35 %;

Русл3 = 2790 : 35727 * 100 = 7,81 %;

Р1 = 2265 : 36252 * 100 = 6,25 %
Сравнивая рассчитанные условные и фактические показатели, вычислим влияние факторов:

Изменение объема реализации

∆РVpn = Русл1 – Р0

∆РVpn = 6,73 – 6,73 = 0;

Изменение структуры

∆Руд = Русл2 – Русл1

∆Руд = 7,35 – 6,73 = + 0,62 %;




Изменение цены

∆Рц = Русл3 – Русл2

∆Рц = 7,81 – 7,35 = + 0,46 %;

Изменение себестоимости

∆Рс = Р1 – Русл3

∆Рс = 6,25 – 7,81 = - 1,56 %;

Баланс факторов ∆Р = 0 + 0,62 + 0,46 – 1,56 = - 0,48 %.

Обобщим данные в таблице 16.
Таблица 16 - Влияние факторов на изменение рентабельности продукции в 2007 г.

Фактор

Изменение рентабельности, %

Структура выпускаемой продукции

+ 0,62

Цена

+ 0,46

Себестоимость

- 1,56

Итого

- 0,48



Снижению рентабельности продукции в 2007 году на 0,48 процентных пункта способствовало увеличение себестоимости. Реализации более рентабельных видов продукции и рост цен был недостаточным, чтобы перекрыть это негативное воздействие.

Аналогичным способом проведем расчет влияния факторов изменения рентабельности продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

1) Р0 = 2265 : 36252 * 100 = 6,25 %;

2) Русл1 = 2946 : (36252 * 1,3) = 6,25 %;

3) Русл2 = 3035 : 48526 * 100 = 6,29 %;

4) Русл3 = 8811 : 48526 * 100 = 18,16 %;

5) Р1 = 3211 : 54126 * 100 = 5,93 %

Рентабельность продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 0,32 процентных пункта за счет:

- изменения объема реализации:

∆РVpn = 6,25 – 6,25 = 0;

- изменения структуры: ∆Руд = 6,29 – 6,25 = + 0,04 %;

- изменения цены: ∆Рц = 18,16 – 6,29 = + 11,87 %;

- изменения себестоимости ∆Рс = 5,93 – 18,16 = - 12,23 %;

Баланс факторов: ∆Р = 0 + 0,04 + 11,87 – 12,23 = - 0,32 %.

Сведем полученные данные в таблицу 17.
Таблица 17 - Влияние факторов на изменение рентабельности продукции в 2008 году

Фактор

Изменение рентабельности, %

Структура выпускаемой продукции

+ 0,04

Цена

+ 11,87

Себестоимость

- 12,23

Итого

- 0,32


Полученные результаты показывают, что снижение рентабельности про

изводственной деятельности происходит за счет увеличения себестоимости и даже рост среднереализационных цен не может полностью компенсировать это влияние. Таким образом, анализ показал, что снижение финансовых результатов в 2007 году обусловлено уменьшением объема реализации и ростом затрат. Наращение объема производства и реализации и увеличение стоимости продукции в 2008 году приводит к росту прибыли. Однако, несмотря на это положительное изменение, увеличивающаяся себестоимость приводит к постепенному снижению рентабельности производства продукции и продаж. Поэтому политика организации должна быть направлена на поиск резервов за счет увеличения объема реализации, снижения себестоимости, по возможности роста цены; проведение мероприятий по ресурсосбережению и стимулированию спроса.
^ 2.4 Анализ феноменологии принятия управленческих решений в ООО «Кедр»
Для анализа системы принятия решения в ООО «Кедр» необходимо максимально объективно оценить текущую ситуацию и общий климат в организации. Для начала, нужно отметить, что психологический климат на предприятии не является идеальным. В организации сложилась следующая управленческая ситуация: почти полностью нарушены иерархическая и горизонтальная связи работников и его руководства.

Процессы, приведшие к образованию данной ситуации, нельзя назвать открытыми, поскольку нельзя установить четкую причинно-следственную связь. Повода к яркому протеканию конфликта не было (следует отметить попутно, что активность коллектива в отстаивании своих интересов и выражении своих требований минимальна). Процесс нарастания конфликтной ситуации развивался достаточно медленно и равномерно, без ярко выраженных максимумов и минимумов, так как каждое событие лишь добавляло напряжение, но не снимало его. Применительно к исследуемой конфликтной ситуации можно отметить, что она не требует немедленного и решительного вмешательства. Наоборот, для максимально эффективного снятия напряжения в коллективе необходимо лишь постепенно внедрять мероприятия, ведущие к нейтрализации негативного влияния составляющих данного процесса. Для приостановки течения этих процессов достаточно изменить политику мотивации и стимулирования труда. После этого можно начинать тщательно спланированный комплекс мероприятий по устранению негативных последствий наличия конфликтных ситуаций. Таким образом, сложившаяся ситуация не является безысходной, а только требующей комплексного и обстоятельно продуманного подхода к ее решению.

Для формирования конкретной программы действий по преодолению негативных сторон сложившейся в ООО «Кедр» управленческой ситуации необходимо еще раз отметить ее основные причины. По моему мнению, основной причиной почти полного разрушения иерархических и горизонтальных связей работников и его руководства является простое незнание основ управления персоналом и мотивации труда работников и надежда на уже давно не действующие принципы организации производства советского времени. Если вос

полнить пробелы в знаниях работников всех уровней (как руководителей на предмет основных правил руководства подразделениями, так и работников о роли работников и самого руководства в эффективности работы организации), то проблемы должны отпасть сами собой. Затем будет необходимо лишь проводить профилактические мероприятия. Можно, конечно, руководству предприятия формировать в себе качества настоящих управленцев. К этим качествам можно отнести:

-Наличие общих знаний в области технологии управления.

-Компетентность в вопросах технологии производства в данной фирме.

-Владение навыками администрирования.

-Инициативность и умение активно перераспределять имеющиеся ресурсы в наиболее выгодные сферы применения.

-Принятие своевременных и обоснованных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и правильное распределение участия каждого из них в их исполнении.

-Умение отстаивать принятые решения.

-Умение анализировать собственную деятельность и передовой опыт.

Помимо этого к любому управленцу предъявляются требования к способностям управления персоналом и своими подчиненными. К ним относятся:

-Знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы.

-Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов и тех и других на справедливой основе.

-Устранение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Таким образом, применительно к данной проблеме у руководителей финансового отдела отсутствуют знания практически во всех областях, кроме финансов – одной из сфер их деятельности.

Для выработки окончательного решения, необходимо провести дополнительные исследования при помощи следующих анкет.
Таблица 18 – Оценка влияния внешних условий и субъективных факторов на стиль работы руководителя (Анкета № 3)

Общие условия и внешние факторы труда руководителя

Оценка в баллах

1

2

Организация труда на вышестоящем уровне и на подчиненном ему участке управления (вид, объем, ясность постановки задач, реальность и непрерывность выполнения работы в срок)

4

Оперативный простор для действий, включая соотношение между правами и обязанностями

3

Индивидуальные способности

2

Материально-технические возможности для решения поставленных задач

2

Коллективизм в работе

3



Продолжение таблицы 18


1

2

Морально-психологический климат в определении отношений между людьми

2

Условия получения и обработки информации

1

Уровень оценки труда и его материального и морального стимулирования

3

Ответственность и связанные с этим меры регулирования их поведения

2

Условия на рабочем месте

2

Средства оргтехники

4


Таблица 19 – Оценка присущего работникам стиля работы (Анкета № 4)

Содержание вопроса

Оценка в баллах

Является ли их собственный, подчас неправильный, стиль работы причиной их большой загруженности

4


Таблица 20 – Оценка значимости мотивов поведения руководителя в процессе подготовки принятия решения (Анкета № 2)

Сущность и содержание мотивации

Оценка в баллах

Самому непосредственно влиять на решение возможно большего числа вопросов

4

Иметь представление о многих процессах

3

В случае необходимости корректировать намерения подчиненных (участвующих в подготовке решений)

2

В силу занимаемой должности больше других быть в курсе долгосрочного развития взаимосвязей производственного процесса

3

Вовремя ухватить основное звено в цепи управления и решить возникшие вопросы

2


Таблица 21 – Оценка значимости факторов, влияющих на повышение активности, творчества, чувства ответственности (Анкета № 5)

Факторы активности, творчества, чувства ответственности

Оценка в баллах

1

2

Если бы условия труда были такими, чтобы труд доставлял радость и удовлетворение

3

Если бы данные затраты давали больший результат

4

Если бы уменьшить физическое напряжение в работе и больше энергии отдавать инициативному труду

3

Если бы из-за дефицита времени не было ощущения, что многие работник вынужден делать лишь наполовину

5

Если бы у работника был другой рабочий день

5



Продолжение таблицы 21


1

2

Если бы работник имел больший оперативный простор для решения и действия вообще

3

Если бы было меньше мелочной опеки и вмешательств (проверок) в работу работника

2

Если бы было больше возможностей разработки долгосрочных концепций и их реализации

4

Если бы при отдельных неудачах не было бы опасности прослыть плохим работником

2

Если бы труд имел более высокие моральные стимулы и руководителем оказывалось бы больше уважения

3

Если бы заработная плата руководителя больше соответствовала затратам его труда

1

Если бы вышестоящий руководитель оказывал больше поддержки в работе

1

Если бы на работе не было столько трений, снижающих трудовой подъем

2


При заполнении данных анкет использовалась следующая система оценок:

1 – влияние данного фактора максимально.

2 – влияние очень сильное.

3 – влияние достаточно сильное.

4 – влияние данного фактора мало.

5 – влияния данный фактор практически не оказывает.

Теперь проведем анализ данных, полученных при помощи данного экспертного опроса. Сначала проанализируем Анкету № 3, в которой дается оценка влияния внешних условий и субъективных факторов на стиль работы руководителя. Из нее наглядно видно, что правильная организация труда в ООО «Кедр» присутствует, но не на должном уровне. Например, ни вычислительная техника и средства автоматизированного управления, ни организация труда на всех уровнях управления не влияют на стиль руководства, а, следовательно, и на работу в целом. Зато стиль руководства руководителя отдела в значительной степени зависит от меры ответственности, условий и степени информирования, морально-психологических факторов и определяется индивидуальными способностями. При этом, таким приемам как стимулирование и мотивация, коллективизм и взаимовыручка в коллективе, оперативному простору для действия и развития руководством уделяется большое, но явно не достаточное, особенно в создавшемся в отделе положении, внимание.

Анкета № 4 показывает, что собственный стиль работы коллектива в целом практически не оказывает влияние на работу предприятия. Это является подтверждением того, что уровень активности самих работников и их желания повлиять на собственную работу в сторону ее улучшения крайне низок. И степень развития принципов демократических стилей управления крайне слабая.

Теперь обратимся к Анкете № 2. Из ее анализа видно, что руководитель 

при принятии решений руководствуется двумя противоречивыми тенденциями. С одной стороны он якобы не стремится непосредственно влиять на решение максимального числа вопросов и довлеть над волей и намерениями собственных подчиненных. Нет у него и ярко выраженного желания быть в курсе всех вопросов, касающихся внутренней жизни предприятия в целом. Но в тоже время он стремится вовремя ухватить основное звено в управлении, и корректировать действия собственных подчиненных. С известной степенью вероятности можно предположить, что именно подобного рода противоречия и приводят к конфликтам и спорам подобно тем, которые развиваются вокруг размещения имеющихся в наличии и создаваемых на предприятии денежных фондов планово-предупредительных мероприятий по поддержанию стабильности работы ООО «Кедр» и мотивирования труда его работников.

Проанализируем Анкету № 5. В ней дается оценка значимости факторов, влияющих на повышение активности, творчества, чувства ответственности. Среди факторов, которые препятствуют трудовому подъему подчиненных и раскрытию всех талантов работников, развитию у них творческого отношения к труду, особую роль играют следующие:

Отсутствие поддержки и должного контроля со стороны руководства ООО «Кедр».

Отсутствие тесной связи и взаимопонимания между работниками и администрацией предприятия.

Постоянные конфликты в трудовом коллективе и отсутствие отношений взаимопомощи между работниками разных отделов.

Наличие чрезмерных форм контроля и вмешательства в работу коллектива со стороны руководства всех уровней.

Отсутствие в отделе современных социально-психологических стилей управления, в которых работника мотивирует не боязнь наказания, а другие социальные и психологические стимулы.

При анализе анкеты необходимо отметить, что такие факторы как потребность в радости и удовлетворения от работы, в оперативном просторе для деятельности, потребность в моральных стимулах и уважении со стороны руководства не могут послужить мерами кардинального изменения положения дел. Подобное положение вещей довольно странное: если судить по иерархии Маслоу, то можно отметить, что коллектив в большинстве своем не поднялся по иерархии на высший уровень социальных потребностей. Так до шестого уровня – потребности в социальном статусе – они явно не поднялись, а по отдельным параметрам – потребности радости, развлечениях и удовольствии – они не поднялись выше четвертого.

Также необходимо отметить, что работники довольны результатом собственной работы, рабочим днем и у него нет ощущения дефицита времени, нет у работников и стремления разрабатывать и реализовывать долгосрочные концепции. Все это говорит о том, что степень связи работников с организацией и степень их заинтересованности в результатах ее работы крайне низки. Вследствие этого необходимо разработать систему мер по повышению связи работников с организацией. Можно для этого воспользоваться приемами и мерами зарубежных фирм по воспитанию работников для организации в самой организации (особенно японских). Таким образом, для повышения результатов деятель

ности нужны серьезные разработки системы мер по приданию организации статуса неотъемлемой части в жизни любого работника.

Теперь приступим к окончательной оценке стиля принятия решений и руководства, присущего директору нашего исследуемого предприятия. Необходимо узнать его организационно-распорядительный стиль, стиль производственно-экономической деятельности, стиль воспитательной деятельности, его оценку деятельности подчиненных, оценку возникающих конфликтных ситуаций. Для этого используем Анкету № 1.
Таблица 22– Исследование стиля руководителя (Анкета № 1)


Вопросы для исследования стиля руководителя

Ответ (оценка)

1

2

1. Организационно-распорядительный стиль:




– Поддерживает ли инициативу подчиненных?

4

– Как часто распределяет задания с учетом способностей подчиненных?

5

– Может ли убедить подчиненных в правильности своей точки зрения?

3

2. Стиль производственно-экономической деятельности:




– Всегда ли достаточно хорошо разбирается в технико-экономических вопросах производства?

2

– Умеет ли достаточно быстро оценить производственную ситуацию?

3

– Часто ли принимает рискованные решения, которые приводят к положительным результатам?

5

3. Стиль воспитательной деятельности




– Часто ли применяет дисциплинарные взыскания?

2

– Часто ли беседует с подчиненными о политических событиях, спорте, искусстве?

5

– Всегда ли находит индивидуально-психологический подход к подчиненным?

4

4. Стиль принятия решений:




– Всегда ли информирует подчиненных о задачах, итогах работы и принятых решениях?

4

– Часто ли поручает подчиненным разработку решений?

5

– Часто ли советуется с подчиненными перед принятием решений?

4

5. Оценка деятельности подчиненных работников:




– Достаточна ли штатная численность непосредственно подчиненных ему работников?

1

– Удовлетворяет ли его квалификация подчиненных?

2

– Удовлетворяет ли его их исполнительность?

2

– Удовлетворяет ли его их инициативность?

2

– Удовлетворяет ли его их организаторские способности и умение работать с людьми?

2



Продолжение таблицы 22


1

2

– Достаточно ли его подчиненные загружены работой?

1

– Достаточен ли объем полномочий, предоставленных его подчиненным?

1

– Используют ли подчиненные предоставленные им права?

2

6. Оценка конфликтных ситуаций:




– Как часто возникают конфликты? Из них по причинам:

Раз в неделю

а) недостатки в организации материально-технического снабжения, труда, производства в целом.

75%

б) нетактичность и грубое обращение.

10%

в) недисциплинированность отдельных работников.

5%

г) недобросовестное отношение работников к труду

10%

– Частота появления конфликтов следующих видов:




а) положительно влияющих на коллектив.

15%

б) лихорадящих и мешающих работе коллектива.

40%

в) разрушающих коллектив.

45%


Варианты ответов:

1 – Да, всегда.

2 – Да, очень часто, но не всегда.

3 – Да, в половине случаев.

4 – Нет, редко.

5 – Нет, очень редко.

6 – Нет, никогда.

При этом первая часть ответа (Да или Нет) – свидетельство и наличии или отсутствии того или иного стиля руководства (его качественная оценка). Вторая часть (очень часто, в половине случаев, редко, очень редко, никогда) – количественная оценка той или иной черты стиля руководства.
Таблица 23 – Оценка стиля руководства организацией




Группы стилей руководства

1

2




Организационно- распорядительный

Производственно-экономической деятельности

Воспитательной деятельности

Принятия решения

ДА

ДА
ДА

Демократический

Уверенно- лидирующий

Уверенно- эксперементаторский

Делегирующий

НЕТ
НЕТ
НЕТ

Анархический

Тормозящий

Безразличный

Директивный

ДА
НЕТ
НЕТ

Либеральный

Умеренно- специалистический

Скептический

Разуверившийся



Продолжение таблицы 23


1

2

ДА
ДА
НЕТ

Начинающий демократ

Умеренно- лидирующий

Экспериментаторский

Самоуверенный

НЕТ
НЕТ
ДА

Автократический

Прожектерский

Скованно-воспитательский

Неуверенный

НЕТ

ДА

ДА

Скованнодемократический

Уверенно-организаторский

Подлинно-воспитательский

Недооценивающий

НЕТ

ДА

НЕТ

Эмпирический

Умеренно- организаторский

Начинающий воспитательский

Консультативный

ДА
НЕТ
ДА

Структурированный

Заторможеннолидирующий

Скованноэксперементаторский

Скованноответственный


Проанализируем Анкету № 1. Согласно Таблице 23 получается, что руководитель в своей организационно-распорядительной деятельности использует стиль автократический и, в некоторых случаях, близкий к нему анархический. Он пользуется практически неограниченной властью в ООО «Кедр». При этом он применяет анахронические методы, которые были характерны для прошлых систем организации труда. То есть, начальник применяет в основном методы кнута и пряника, методы прямого принуждения и директивного административного управления. И учет способностей работника, и поддержка инициативы работников этими методами полностью отрицаются. В производственно-экономической деятельности использует стиль умеренно лидирующий. То есть, получается, что начальник не очень уверен в своих силах в производственной деятельности и иногда сомневается в принятии того или много решения. И это притом, что он достаточно хорошо разбирается в вопросах производства и самого процесса работы организации. При этом он использует методы коллективной разработки решения, хотя последнее слово привык оставлять за собой.

Относительно стиля в воспитательной деятельности можно отметить, что он скептический. Одним словом, руководитель практически не верит в возможность перевоспитания собственных работников, и, следовательно, совершенно не применяет подобные методы в процессе формирования необходимого, по ее мнению, организационного поведения работников своего коллектива. То есть все методы социально-психологического воздействия на человека и мотивирования его труда он практически полностью отвергает.

При принятии управленческих решений, согласно Анкете № 1 руководство используются методы директивного управления. Таким образом, используются методы давления на подчиненных своим служебным положением, даже порой в ущерб эффективности деятельности предприятия, а порой, и здравому смыслу. При этом система критериев, которыми пользуется начальник, практически не претерпела изменений. Принимая решения единолично, он практиче

ски не участвует в их обсуждении с подчиненными, то есть совершается роковая ошибка в управлении, – руководитель отделяется от коллектива и становится чем-то чужеродным и недосягаемым для собственных подчиненных. А это напрямую ведет к практически полному разрыву всех неформальных связей в коллективе и нарастает конфликт непонимания. При этом сам начальник полностью доволен текущим положением дел. Он не замечает недостатка к инициативности собственных работников, объемом предоставленных им полномочий, почти полное отсутствие прав со стороны работников. Не обращает внимания конфликты, которые возникают раз в неделю и вызваны недостатками в организации самого процесса работы. И если не предпринимать антикризисных мер, то коллектив будет настолько взбудоражен этими конфликтами, что связи, уже подорванные ими, перестанут связывать его, и он превратится просто в группу людей, объединенных необходимостью совместного времяпрепровождения.

Это отрицательные черты стиля управления. Но следует отметить, что по Анкете № 1 можно выделить и относительно положительные направления. Достаточно хорошее знание специфики работы ООО «Кедр» и умение достаточно быстро оценить производственную ситуацию, например, нельзя назвать негативным свойством. Отсутствие неоправданного риска при принятии управленческих решений и наличие четкой и непоколебимой системы оценки действий подчиненных также позитивное качество.



3 Реализация управленческого решения по расширению деятельности ООО «Кедр»

^ 3.1 Технико-экономическое обоснование расширения ООО «Кедр»
В рамках нашей курсовой работы целесообразным представляется разработка и создание проекта нового дочернего малого предприятия. Это дочерние образование могло бы взять на себя обязанности по открытию новых, еще не освоенных ООО «Кедр» наборов работ и услуг, и обеспечить стабильный приток оборотных средств, в которых нуждается головная организация. На оренбургском мебельном рынке имеется еще много в достаточной степени свободных рыночных ниш и сегментов рынка. Именно на заполнение этих пробелов и направлено данное управленческое решение. Относительно возможных перспектив можно сделать следующие выводы и стартовые предпосылки:

Та область деятельности, которую ООО «Кедр» выбрало в качестве базовой для оказания услуг всем субъектам предпринимательства, является наиболее сильно развитой на мебельном рынке Оренбурга. Услуги подобного рода оказывает более половины всех организации, существующих на данном сегменте рынка. При этом справедливости ради надо признать, что данный сегмент рынка услуг является в достаточной степени емким. И все-таки при этом он не всегда сможет и в дальнейшем вмещать в себя всех желающих развернуть свою деятельность именно на данном сегменте. Следовательно, чтобы добиться успеха в избранной сфере деятельности, организации необходимо добиваться на ней максимально возможных конкурентных преимуществ. Этого можно добиться поэтапным повышением качества услуг при неизменном уровне цены, то есть, нужно произвести интенсификацию работы организации. Не стоит забывать и об активизации в области рекламы своей деятельности. В настоящее время организации экономит на рекламе, поскольку надеется, что ее достаточно высокая репутация на рынке и постоянно позитивные отзывы клиентов о качестве услуг смогут обеспечить не снижающийся поток клиентов. Данная предпосылка до известной степени верна. Но если какой-либо клиент уже сделал свой выбор в пользу другой фирмы, то соображения консервативности, пассивности и присущей многим потенциальным потребителям лености могут помешать им сменить обслуживающую их фирму. Именно поэтому и нужна реклама, которая поможет сломать этот налет консерватизма у своих потенциальных клиентов. Нужно склонить их сделать осознанный выбор в пользу ООО «Кедр». Именно реклама может стать тем информирующим инструментом, способным привлечь вновь образуемые организации, не имеющие рыночных контрагентов, которые посоветовали бы обратиться за мебелью именно в ООО «Кедр».

Расширяя избранный сегмент рынка, ООО «Кедр» не следует пренебрегать и возможностью расширения номенклатуры услуг, оказываемых организацией. Впрочем, потенциальные инвесторы и иностранные партнеры вполне могли бы обращаться с заказами в ООО «Кедр».

Не стоит ООО «Кедр» пренебрегать и возможностью послужить для своих клиентов справочным бюро по мебели в нашем регионе, заполняя пробелы в их информационном поле. Действительно, степень обеспеченности российских организаций и предпринимателей многими видами информации остается крайне низким: до одной четверти от желающих ее обладать. А ведь информация в 

рыночной экономике является одним из основных ресурсов управления любой организацией, неотъемлемой частью принятия всех управленческих решений. На мой взгляд, с внедрением в работу ООО «Кедр» автоматизированных систем управления, в том числе информацией, организация сможет оказывать гораздо больший спектр информационно-консультационных услуг, оказывать посильную помощь в поиске информации на другие интересующие клиента темы. И вследствие этого, работа организации будет приносить не только дополнительных доход ей самой, но и огромную общественно-полезную работу, то есть исполнять одну из основных ролей каждой организации. В результате ООО «Кедр» будет не только процветать, но и содействовать развитию предпринимательства в России.

В данной работе было самым тщательным образом проанализировано текущее положение дел в ООО «Кедр». Как оказалось, исследуемый объект практически в полной мере готов дать жизнь новому малому предприятию, основной целью которого было бы дополнение услуг, уже оказываемых головным предприятием.

Необходимость организации новой дочерней фирмы для ООО «Кедр» объясняется еще и тем, что не все виды работ и услуг, которые планируются организацией к оказанию, сочетаются друг с другом логически и юридически. При этом нужно иметь не только четкое финансово-экономическое обоснование, но и план дальнейших действий на ближайшую перспективу, и доказательство общественной необходимости подобного начинания.

Относительно планируемых направлений развития деятельности ООО «Кедр» в предстоящие несколько лет есть положительные перспективные оценки и успеху ООО «Кедр» и его дочернего предприятия в выбранных для него сферах деятельности нечего не должно помешать, если всю работу по организации нового предприятия сделать в соответствии с современными экономическими требованиями.

Целесообразно выяснить степень вероятности успеха или неуспеха организации, максимально обрисовать возможного клиента и его запросы. Для этого необходимо провести серию экспертных опросов. В качестве экспертов привлечем десять экспертов-маркетологов, специалистов по мебельному рынку города Оренбурга. Им будет заданы вопросы, на которые они дадут ответы. Их согласованное мнение будет определено как среднее их ответов на поставленные вопросы. Результаты экспертных опросов приведены в таблице 24.




Таблица 24 – Определение средних параметров проекта


Вопрос

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Среднее

Вероятность успеха проекта по расширению ассортимента мебельной продукции

0,8

0,75

0,7

0,85

0,8

0,9

0,7

0,8

0,75

0,85

0,79

Вероятность успеха проекта по производству традиционной продукции

0,7

0,75

0,9

0,8

0,85

0,95

0,7

0,75

0,75

0,85

0,80

Вероятность успеха совместного проекта

0,75

0,65

0,75

0,65

0,65

0,8

0,7

0,8

0,65

0,65

0,71

Предполагаемый спрос на мебельную продукцию

1

1,5

0,85

1

1,5

0,65

1

0,75

0,8

1

1,01

1   2   3



Скачать файл (207.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации