Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Организация и совершенствование управления деятельности организации (на примере ООО Советник, сеть туристических офисов Русские каникулы) - файл 1.doc


Организация и совершенствование управления деятельности организации (на примере ООО Советник, сеть туристических офисов Русские каникулы)
скачать (911.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc912kb.19.12.2011 09:33скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………...3

Глава 1.Теоретические основы организации и совершенствования управления деятельности организации ……………………………………………………8

    1. Особенности организации управления на предприятии…………………8

    2. Научные подходы к управлению деятельностью организации……….22

    3. Проблемы и перспективы организации и совершенствования управления организации………………………………………………………………..29

Глава 2. Анализ управленческой деятельности ООО “Советник”

2.1. Характеристика ООО “Советник”……………………………………...40

2.2. Динамика развития ООО “Советник”…………………………………..61

2.3.Проблемы управления деятельностью ООО “Советник”………………74

^ Глава 3. Совершенствование управления деятельностью ООО “Советник”

3.1. Пути совершенствования управления деятельностью ООО “Советник”……………………………………………………………………..79

3.1.Мероприятия по совершенствованию управления деятельностью ООО “Советник”……………………………………………………………………..81

^ Глава 4. Эффективность управления деятельностью ООО “Советник”

4.1. Методика оценки эффективности управления деятельности ООО “Советник”…………………………………………………………………….103

4.2. Прогноз эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности ООО “Советник”……108

Заключение…………………………………………………………………….117

Список литературы……………………………………………………………121

Приложения……………………………………………………………………124

ВВЕДЕНИЕ

Общеизвестно, что в экономике многих стран туризм – основная доходообразующая статья, и современная туристская индустрия наиболее динамично развивающаяся отрасль мирового хозяйства.

По прогнозам ВТО, в ближайшие десятилетия темпы роста туризма сохранятся. Так, к 2020 г. количество международных туристских прибытий должно вырасти в 2,2 раза по отношению к 2000 г. (с 698 млн до полутора млрд поездок). Еще более значительно - в 4,2 раза - должны увеличиться доходы от туризма: с 476 млрд до 2 трлн долларов США.

Современное развитие туризма в России характеризуется увеличением строительства различных туристских объектов, ростом числа выездов россиян в заграничные путешествия и прибытий иностранных туристов, увеличением сети туристских фирм на всей территории страны.

Туристическое агентство представляет собой основное звено, обеспечивающее взаимосвязь всех участников туристского рынка. От эффективности ее работы во многом зависит успех развития всей туристской сферы, как на региональном уровне, так и в стране в целом.

Турагентская деятельность - нелегкий и не приносящий мгновенных больших прибылей бизнес, но он предсказуем, заранее известен средний размер комиссии, известны направления, куда традиционно едут люди, даты и время вылетов. Поэтому идея об открытии своего туристического агентства очень популярна, среди желающих начать свой бизнес предпринимателей. Ежегодно, как грибы после дождя, появляются новые турагентства. Правда, уже к концу первого года выдерживают жесткую конкуренцию лишь 30% новичков. Через два года в строю остается всего 10% турфирм, а стать высоко прибыльной и узнаваемой туристической компанией получается лишь у единиц. Те, кто выживают, получают выгодный, интересный бизнес, прибыль от которого постоянно растет.

Этот вид деятельности носит сезонный характер, поэтому руководители турагентств должны тщательно продумывать свои действия и оценивать ситуацию (предлагать "зимний отдых", находить другие виды деятельности, помогающие фирме выжить). Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

В условиях нарастающей конкуренции туристским фирмам становится все сложнее бороться за клиента. Поэтому повышение уровня профессиональной подготовки специалистов отрасли, изыскание и использование новых технологий работы, а также грамотная и эффективная организация деятельности менеджеров турфирм становится жизненно необходимой задачей.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка туристических услуг. Чтобы выживать и расширяться, туристскому предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Для туристических предприятий источником поступления денежных средств является клиент. А современный клиент стал избирательным и требовательным. Он желает приобрести качественный тур-продукт у надежного партнера.

Более рациональная организация служб турагентского предприятия, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Для эффективной работы турагентского предприятия все участники предприятия должны чётко знать цели предприятия, эти цели не должны противоречить их собственным.В случае несовпадения этих целей предприятию грозит провал. Поэтому структуру управления можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры по туризму должны иметь чёткое и полное представление о деятельности организации, её миссии, предназначении, стратегии, целях, планах.инструкциях Зная все вышеперечисленные элементы управленческой деятельности менеджер по туризму будет иметь чёткое представление о деятельности организации, чёткое представление о своей деяетльности и своём предназначении в организации и будет стремиться к эффективной деятельности, к увеличении прибыли предприятия и своей прибыли, к увеличению клиентской базы и к совершенствованию качественного обслуживания туристов.

Организация качественного обслуживания туристов — цель каждой современной туристской фирмы, стремящейся занять лидирующие позиции на рынке. Для обеспечения же качественного обслуживания в первую очередь необходимо наличие эффективной и квалифицированной деятельности персонала турфирмы, а также необходимо постоянно совершенствовать и повышать эффективность бизнес-процессов, связанных с продажей туров. Ведь для клиента нельзя ограничиться только созданием высококачественного туристского продукта и установлением на него рациональной цены. Турфирма должна уметь также привлекать клиента, добиваться его лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение им туристских услуг. Необходимо еще и соответствующим образом довести продукт и услугу до потребителя. И для обеспечения эффективной реализации продуктов и услуг туристское предприятие должно проводить комплекс мероприятий по совершенствованию организации деятельности менеджеров по продажам.

Тема достаточно актуальна, так как успех в турагентской деятельности измеряется количеством продаж, которые могут совершить менеджеры турагентства. А для достижения максимально высоких показателей как раз необходима грамотная и эффективная организация деятельности предприятия, разработка основных положений деятельности предприятия и эффективная организация деятельности менеджеров ,которая бы полностью удовлетворяла потребности и запросы потребителей услуг турагентства.

^ Цель дипломной работы –разработать направления совершенствования организации и управления деятельности предприятия на примере турфирмы ООО “Советник” сеть туристических офисов “Русские каникулы”

В связи с этим были поставлены и последовательно решались следующие задачи:

1.дать характеристику теоретических основ организации и совершенствования управления деятельности организации

2. провести анализ управленческой деятельности ООО “Советник”

3.разработать пути и мероприятия по совершенствованию управления деятельности ООО “Советник”

4.показать эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления деятельности ООО “Советник”

^ Предметом исследования выступает организация туристической деятельности на туристском предприятии.

Объектом исследования является туристическое агентство ООО “Советник”.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, посвященные вопросам маркетинга, стратегического менеджмента в туризме. Исследование проводилось в рамках системного подхода на основе общенаучных методов познания, адекватных задачам исследования. В работе использованы материалы ведущих организаций по туризму; книжные пособия,статистические и справочные материалы, аналитические обзоры, материалы периодической печати и различных научно-практических конференций, посвященных данной проблеме; тематические Интернет-ресурсы. Нормативно-правовую базу исследования составили следующие документы : законодательно-нормативные акты, законы и распоряжения РФ.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты могут использоваться в реальной практике российских компаний для обеспечения их конкурентоспособности. Материалы исследования могут оказать помощь при планировании деятельности туристических компаний.

Структуру работы составляют введение, четыре главы, заключение, список литературы и приложения.

^ Глава 1.Теоретические основы организации и совершенствования управления деятельности организации.

    1. Особенности организации управления на предприятии.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.[24,c. 150]

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внутренняя среда организации включает в себя следующие элементы: цели, задачи, структура, люди, технология



Рисунок 1.1.Внутренние переменные организации.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 1.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.[11,c.56]

Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии

Для целей характерны следующие черты и свойства:

  • четкая ориентация на определенный интервал времени;

  • конкретность и измеримость;

  • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

  • адресность и контролируемость.


Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

Стратегические цели- долговременные цели, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.[10,c.189]

Текущие цели- детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.[10,c.190]

Оперативные цели- детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов.[10,c.191]

^ Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организацион­ная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура уп­равления включает в себя все цели, распределенные между раз­личными звеньями, связи между которыми обеспечивают коор­динацию их исполнения.[20,c. 210]

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного ме­неджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность организации (как правило, небольшой) или ее структурных под­разделений (в крупной). Это одна из простейших организаци­онных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.[24,c.99]





Рисунок 1.2. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Линейная структура управления является логически строй­ной и формально определенной, но вместе с тем и менее гиб­кой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной оргструктуры управления: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной оргструктуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и смежными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура (рис. 1.3) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.[24,c.105]



Рисунок 1.3. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осу­ществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого про­филя.

Недостатки функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
На практике обычно используется линейно-функциональная организация управления (рис. 1.4.). Специализация управленческого процесса происходит по функциональ­ным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»).

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Наличие функциональных отделов облегчает деятельность всей организации. Недостатки данной структуры заключаются в невозможности быстро реагировать на изменяющиеся условия внеш­ней среды, отсутствии гибкости во взаимоотношениях между подразде­лениями организации из-за применения формальных правил и про­цедур. Все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.[24,c.110]



Рисунок 1.4. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители

Другая разновидность иерархического типа организации управления - дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Организация структурируется по отделе­ниям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потре­бительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежу­точных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уров­нях, росту затрат на содержание менеджмента.



Рисунок 1.5. Продуктовая структура управления.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.



Рисунок 1.6. Региональная организационная структура.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий( проектная, матричная)

Проектная структура необходима, если организация занима­ется новым проектом, например, разрабатывает новый продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. По завершении проекта проектная группа расформировы­вается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечи­вает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность организации как единого целого.[24,c.115]

Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы организации , которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчи­нении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудни­ков функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к та­ким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следую­щим требованиям:[10,c.178]

  1. Оптимальности. Структура управления признается оптималь­ной, если между звеньями и ступенями управления на всех уров­нях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

  2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изме­нения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

  3. Надежности. Структура аппарата управления должна гаранти­ровать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обес­печивать бесперебойность связи в системе управления;

  4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

  5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изме­нениями внешней среды;

  6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и це­лостности функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.[25,c.56]

Технология — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.[25,c.59]

Люди являются основой любой организации и ее главным богатством являются Если руководство — отдельные менеджеры — не признают. что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.



Рисунок 1.7. Взаимосвязанность внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, поставщиков, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие




Рисунок 1.8. Внешняя среда организации.

В наше время становятся актуальными вопросы изучения построения организаций.

1. Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

3. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

4. Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.

. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.9). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.[28,c.167]


Рисунок 1.9. Взаимосвязь функций управления.
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

Функции управления формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Управленческое решение – это концентрированное выражение про­цесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

При росте и постоянном изменении рынка конкуренция чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому организации нуждаются в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга.

Маркетинг – это управленческая деятельность по продвижению товаров и услуг от производителя к потребителю. Деятельность по продаже и рекламе - лишь некоторый аспект маркетинга. Маркетинг - целевая, стратегическая и управляемая деятельность, проходящая через все этапы - от разработки товара, его продвижения на рынке до продажи и послепродажного обслуживания. [6,c.89]

Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия:

· реклама;

· пропаганда;

· стимулирование сбыта;

· личная продажа.

Современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны осуществлять коммуникацию со своими клиентами. При этом в содержании коммуникаций не должно быть ничего случайного, в противном случае, у фирмы уменьшится прибыль из-за больших расходов на осуществление коммуникации и из-за нанесенного ущерба имиджу фирмы.
^ 1.2. Научные подходы к организации и совершенствованию управления деятельностью организации.
Более рациональная организация экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Существуют подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание управления и организации.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Научное управление наиболее тесно связано также с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

^ Заслуги Ф.У. Тейлора и заслуги его последователей:

Доказал возможность разработки на основе анализа затрат времени, движений, усилий, методов осуществление производственных и трудовых операций.

Каждый менеджер должен осуществлять подбор, осуществлять расставку рабочих на те места, где они могут принести пользу, мотивировать, контролировать работу.

Совершенствовать систему оплаты труда.

Исследование каждого отдельного вида деятельности

Отбор работников для выполнения определенных операций и их обучение

Обеспечение работников необходимыми ресурсами

^ К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).[30,c.68]

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения( мотивация и стимулирование ) В современное время тейлоризм определен как «потогонная система», направленная на выжимание из человека максимума сил в интересах прибыли хозяина.

^ Классическая (административная) школа управления

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая теория управления организацией);

создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху);

предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер);

сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.

Принципы управления Анри Файоля

-Разделение труда.,

-Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

-Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками

-Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

-Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

-Подчиненность личных интересов общим.

-Вознаграждение персонала.

-Централизация.

-Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена

-Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

-Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

-Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

-Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

-Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии.

Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.[10,c.50]

^ Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей;

обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями;

-вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.



Рисунок 1.10. Пирамида Маслоу

В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время).

Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке).: Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга

Они изучали:

-различные аспекты социального взаимодействия, мотивации;

-характер власти и авторитета;

-роль организационной структуры (организационное поведение человека);

-коммуникации в организации;

-лидерство;

-качества трудовой жизни человека и др.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук

Отсутствие строгих (точных) математических методов исследования, конкретных расчетов (т.е. эмпирический подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).

^ Школа науки управления (управленческой науки)

Школа науки управления (управленческой науки) (с 1950 г. по настоящее время)ориентировалась на использование в управлении математики, статистики, инженерных наук и количественных методов.

Исследование операций и математические модели применительно к решению управленческих проблем составляют суть подхода этой школы. Математические модели позволяют объективно описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях реального эксперимента.

В современных условиях использование количественных подходов широко поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных технологий.

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли,

были 1920-е гг. В этот период были сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой:

1) демократический централизм, суть которого состояла в сочетании централизованного руководства и хозяйственной самостоятельности коллективов предприятий;

2) единоначалие и коллегиальность, предполагавшие железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и одновременно широкое участие масс в управлении;

5) планирование на всех уровнях экономики темпов, пропорций, показателей и направление всех усилий на выполнение планов;

6) распределение вознаграждения в соответствии с количеством и качеством затрат труда, его материальное и моральное стимулирование;

7) построение системы управления производством на основе научных достижений;

8) ответственность каждого работника предприятия за порученное дело на основе четкого распределения прав и обязанностей;

9) подбор и расстановка кадров таким образом, чтобы каждый работал там, где сможет это делать с наибольшим эффектом;

10) рациональное сочетание и использование ресурсов, наибольшая экономия сил;

Значительный вклад в развитие теории управления внесли дунаевский, керженцев, гастев

Дунаевский рассмотрел возможности руководителя с т.з. числа подчинённых, связав эти возможности с опытом работы, владение искусством управления и наличием технических средств управления

Керженцев рассматривал проблемы рационального использования кадров, дисциплины, ответственности, учёта и контроля.

Гастев предложил идею упорядочения труда каждого работника на основе выполнения общих функций: расчёт, установка, контроль, учёт, анализ.
^ 1.3. Проблемы и перспективы организации и совершенствования управления организации
Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

Эффективное управление сегодня -наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает их видеть высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений, то есть всего того что консультанты переносят от предприятия к предприятию

Одна из наиболее общих причин болезней современных предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

Я выделила основные проблемы с которыми сталкиваются руководители.

Таблица 1.1.

Основные проблемы в руководстве

№ п.п

Проблемы в формулировке руководителей

Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем

Реальные причины проблем

1.

Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков

Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков

Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости

2.

Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров

Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров

Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю

3.

Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам

Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий

Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на <плохое качество>

4.

Недостаток оборотных средств

Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования

Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки

5.

Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам

Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений

Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный

6.

Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции

Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня

Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены:

полный перечень потребителей;

все типы продуктов предприятия;

секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией

7.

Нечетко определена ответственность руководителей

Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры

Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев

8.

Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности

Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений

Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия

9.

Оборудование изношено и морально устарело

Приобретение нового оборудования

Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования

10.

Длительный цикл разработки новой продукции

Приобретение информационных технологий в области проектирования

Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами

11.

Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции

Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов

Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается

12.

Руководство предприятия не является дружной командой

Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей

Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия

13.

Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия

Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота

Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала

14.

Частая смена посредников-поставщиков

Постоянный поиск новых поставщиков

Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок

15.

Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. <Ограничительные> законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции

Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО <Планета> из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов - двух российских и одного зарубежного)

Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции

Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: <низкое качество продукции - это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий>


16.

Низкое качество выпускаемой продукции

Поиск инвестиций.

Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает нас в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности - пятью столпами организационного совершенства.

Итак, пятью столпами совершенства служат:

- управление процессами;

- управление проектами;

- управление изменениями;

- управление знаниями;

- управление ресурсами.[9,c.97]

Всеми пятью составляющими необходимо управлять одновременно и согласованно, а задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой из них. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух столпах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании.

Глава 2. Анализ управленческой деятельности ООО “ Советник”, сеть туристических офисов “Русские каникулы”.
^ 2.1. Характеристика деятельности ООО “Советник”.
Туристическое предприятие ООО «Советник» основано в 1998 году в форме общества с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 603005 г. Нижний Новгород, ул Горького, д.63

Офис «Советник» располагается в жилом пятиэтажном здании, на одной из центральных улиц г. Нижнего Новгорода.

На мой взгляд, расположение фирмы достаточно выгодное. Огромным плюсом является:

- расположение рядом с центром города

- близкое расположение автобусных остановок;

- расположение с лицевой стороны здания, по соседству магазин одежды, свадебный салон, салон оптики и салон красоты

Сайт организации : www.ru-52.ru

Полное название : общество с ограниченной ответственностью Советник

ООО “Советник” имеет самостоятельный баланс, расчетный счёт в учреждениях России на основе полного хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятия обслуживает отделение Нижегородского ф-ала Банка «Возрождение» (ОАО)

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке .Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

ООО «Советник» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Советник» может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

ООО «Советник» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие действует на основании Устава и действующего законодательства.

Основными направлениями деятельности ООО “Советник” являются:

- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

- организация индивидуальных и групповых туров;

- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

- организация трансфертов

- деловой туризм

- организация конференций, симпозиумов, семинаров, выставок

- спортивный туризм

- культурные мероприятия

- лечебно-оздоровительный отдых

- комбинированные туры

- круизы

- индивидуальный и VIP-туризм

- аренда автомобилей, яхт, вертолетов, частных самолетов и многое другое.

В структуре туристических услуг ООО “Советник” различают основные и дополнительные.

К основным относят:

-услуги по организации перевозки

-размещение

-питание туристов

К дополнительным услугам относятся:

-услуги по организации экскурсий

-услуги по страхованию туристов

-услуги гидов, гидов-переводчиков

- услуги визы( обязательная услуга)

-услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания).

Туристическое предприятие ООО “Советник” занимается продажей туров по таким направлениям как Турция, Египет, Тунис, Израиль, Таиланд, Испания, Италия, Франция, Англия, Чехия, Австрия, Хорватия, Черногория, экзотические страны и острова, автобусные туры по Европе, лечебный туризм в Болгарии и Чехии, детские лагеря в Нижегородской области.

ООО “Cоветник” уже 2 года работает по системе франчайзинга и в Нижнем Новгороде имеется 3 офиса сети Русские каникулы . Каждая турфирма пользуется сайтом, названием, фирменным стилем, рекламой, системой бронирования.

Сеть туристических офисов “РУССКИЕ КАНИКУЛЫ” занимает лидирующие позиции на рынке туристических услуг г. Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Были открыты следующие турфирмы ул.Минина, д.27 ООО “Алекс- тур”, , ООО “Пятый сезон”. ул.Ильинская , д.100 и офис на ул.Воротынская, д.3 (Ленинский р-он, ост. Пивзавод "Волга")

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 4 менеджера по направлениям. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 6 человек. Как видно, турфирма относится к числу малых предприятий.

Все менеджеры имеют многолетний опыт работы , знание английского языка и опыт участия в семинарах от ведущих туроператоров и в рекламных турах. Каждый менеджер в совершенстве владеет информацией и отельной базой курортов Турции и Египта, и за каждым закреплено определенное направление, в котором он лучше всего разбирается и является специалистом. Ежегодно менеджеры ездят в рекламные туры в различные страны, такие как Турция, Египет, Испания, Италия и т.д., где у них есть возможность познакомиться с отельной базой и историей этих стран, вследствие чего повышается их профессионализм. Несколько раз в месяц посещают семинары ведущих туроператоров, где организуются встречи с представителями отелей и рассказывается об изменениях и нововведениях в деятельности туроператора. Таким образом менеджеры ООО “Советник” полностью владеют информацией о текущей деятельности туроператоров и могут оперативно реагировать на запросы туристов, что с полной отдачей ведёт к увеличению клиентской базы. С полной уверенностью можно сказать, что клиенты получают информацию из первых рук. Менеджеры лично побывали во многих странах: Эстония, Литва, Израиль, Германия, Великобритания, Австрия , Франция, Кипр, Болгария, Греция, Италия, Турция, Египет, Тунис.
Численность и структура всей компании невелика и представляет собой следующую линейную структуру управления.

Таблица 2.1

Линейная структура управления ООО “Cоветник”

Турфирму ООО “Советник” возглавляет генеральный директор. Он осуществляет управление предпринимательской деятельностью предприятия, планирует коммерческую деятельность, осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов, контроль за работой менеджеров, находящихся в его подчинении, осуществляет подбор и расстановку кадров, организует связи с деловыми партнерами, анализирует спрос на тур. услуги, участвует в разработке стратегии организации и следит за её достижением подчиненными, заботится о выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации.

Бухгалтер ООО “Советник” осуществляет расчет прибыли турфирмы, заработной платы рабочих, обеспечивает бухгалтерский учёт и отчетность.

Менеджер подчиняется непосредственно управляющему туристического агентства. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специальное образование.

^ Менеджер ООО “Советник” должен обладать знаниями:

технологии организации продаж путевок;

основ управления персоналом;

форм и методов профессионального обучения;

организационной структуры компании, профиля, специализации и перспектив ее развития, кадровой политики и стратегии предприятия.

^ У менеджера ООО “Советник” есть должностные обязанности:

1. Участвовать в работе по установлению необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, а также оказанию различных коммерческих услуг.

2. Содействовать покупке и продаже групповых и индивидуальных туров.

3. Обеспечивать надлежащее оформление заключаемых договоров и контрактов, других необходимых документов, в том числе страховых документов.

4. Организовывать предоставление транспортных средств и обеспечение выполнения других условий, предусмотренных заключенными соглашениями, договорами и контрактами.

5. Дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания. Предоставление полной и достаточной информации по стране в которую туристу предстоит поехать.

6. Рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату

Согласно штатному расписанию в турфирме всегда заняты все вакантные места.

За 5 лет работы туристическое предприятие ООО “Cоветник” зарекомендовало себя как надёжное, опытное профессиональное предприятие. В распоряжении ООО ”Советник” контракты с известными надёжными туроператорами и транспортными компаниями, огромная клиентская база туристов, 40 % туристов приходят по рекомендации друзей.

Менеджерами тур предприятия был проведен опрос населения г. Нижнего Новгорода на тему известности и популярности турфирм г. Нижнего Новгорода

Согласно данным исследования, шесть из десяти нижегородцев, планирующих турпоездку, не смогли вспомнить названия ни одного из туристических агентств г. Нижнего Новгорода (для справки: количество туристических агентств, находящихся в г. Нижний Новгороде, превышает цифру 200).

Среди тех агентств, которые все же были названы, наибольшим уровнем приоритетной известности обладает туристическое агентство «Дилижанс» (17%) (табл. 2.2.). На третьем месте по показателю «приоритетная известность» находится агентство ООО «Советник», которое смогли вспомнить 13% респондентов.

Таблица 2.2.

Уровень известности туристических агентств г. Нижнего Новгорода.


Турфирмы г. Нижний Новгород

Уровень приоритетной известности(%)

Уровень известности припоминания(%)

Дилижанс

17

18

Авианна

15

16

Советник

13

15

Фёст

12

10

Капитал тревел

8

9

ЗАО Турист

7,5

9

Ярмарка тур

7

7

Амиго тур НН

6

6

Одиссея

5

4

Адмирал

5

3

Вояж

4,5

3

Сложившееся положение вещей, когда в сознании большинства потенциальных клиентов не засело «гвоздем» названия ни одной фирмы, дает карты в руки всем туристическим фирмам, работающим на рынке города Нижнего Новгорода.

Результаты сравнения с основными конкурентами можно представить в виде сравнительной таблицы (табл.2.3.)

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Таблица 2.3.

Исследование основных конкурентов ООО «Советник»


Параметр
^

ООО Советник


ООО “Авианна”

ООО «Дилижанс»

1. качество турпродукта

4

5

5

2. качество обслуживания

4

5

5

4. цена

4

4.5

4

5. реклама

2,5

5

5

6. месторасположение

5

4.5

5

7. ассортимент

4

4.5

5

8. известность на региональном рынке

4

5

5

ИТОГО

27,5

33.5

35

Из полученных результатов видно, что основным (причем очень сильным) конкурентом является ООО «Дилижанс» и ООО “Авианна”

Таблица 2.4.

Факторы конкурентоспособности



показатели

ООО «Советник»

Основные конкуренты

ООО «Дилижанс»

ООО «Авианна»

Факторы, характеризующие предприятие

Оформление офиса

Традиционно

Стильное

Традиционно

Особенности спектра услуг

Оказывает средний спектр услуг

Широкий спектр услуг

Традиционный набор услуг

Скидки и бонусы

Скидки имеются, бонусы отсутствуют

Имеются

Отсутствуют

Факторы, характеризующие процесс продажи

Уровень цен

Средне-высокие

Высокие

Средне-низкие

Качество услуг

Среднее качество предоставляемых услуг

Высокое качество, высококвалифицированные менеджеры

Среднее качество предоставляемых услуг

Ценовая политика

Гибкая

Гибкая

Традиционная

Богатство ассортимента

Средний ассортимент

Широкий

Ассортимент

Средний

Ассортимент

Факторы, характеризующие покупателей

Процент постоянных покупателей


менее 40%


Около 37%


Около 22%

Мотивация покупателей

Мало предложений, подарки не значительные

Много предложений, предоставление скидок и подарков

Много предложений, предоставление скидок

Факторы, характеризующие маркетинговую политику

Маркетинговая политика

Практически отсутствует

Разработана и действует

Внедрены отдельные элементы

Реклама

Не достаточная

активная

Не достаточная

ООО “Советник” в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой оно владеет и её основными стратегиями будут наступательная и конкурентноспособная, сущность которых в увеличении доли рынка путём понижения цены на продукцию в виде гибкой системы скидок,предложения на рынок новых разнообразных маршрутов. К основным факторам, учитываемым при конкуренции, относятся: цена, качественные показатели турпродукта, условия платежа, реклама, работа с общественностью и другие мероприятия системы стимулирования сбыта.

Мы провели анализ основных конкурентов, теперь обратим внимание на более сложные маркетинговые исследования.

Профессионально организованное маркетинговое исследование несет в себе кладезь ценнейшей информации, способной, при условии правильного применения, радикально улучшить показатели бизнеса или значительно помочь в конкурентной борьбе. Следовательно, правильное понимание полученной информации - одна из центральных проблем маркетинговых исследований. Самое короткое и простое решение этой проблемы - применение инструментов визуализации данных, например таких, как графические матрицы. Широко известны матрицы McKensey/GE, Boston Consulting Group, , товарно/рыночная матрица Ансоффа и прочие.

Для построения матрицы GE для ООО “Советник” потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

  1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

  2. Определение веса каждого фактора

  3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

  4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: генеральный директор, менеджеры отделов и бухгалтер ООО “Советник”.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, сотрудникам ООО “Советник”был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

  • Размер рынка и предполагаемый рост

  • Интенсивность конкуренции

  • Сезонность

  • Технологическое состояние

  • Требования к капиталовложениям

  • Доходность отрасли

  • Барьеры вхождения и выхода из рынка

  • Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

  • Относительная доля рынка

  • Относительный уровень издержек

  • Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

  • Знание потребителей и рынка

  • Технические возможности

  • Уровень управления

  • Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Оценка весов параметров матрицы GE для ООО “Советник”


Долгосрочная привлекательность рынка

Вес

Позиция в конкуренции

Вес

Размер рынка и предполагаемый рост

Интенсивность конкуренции

Сезонность

Технологическое состояние

Требования к капиталовложениям

Доходность отрасли

Барьеры вхождения и выхода из рынка

Существующие возможности и угрозы

0,26
0,08

0,05

0,12
0,10

0,14

0,09
0,16

Относительная доля рынка

Относительный уровень издержек

Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

Знание потребителей и рынка

Технические возможности

Уровень управления

Конкурентная сила и слабость

0,20
0,14
0,17
0,10

0,13

0,14

0,12


Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ООО «Советник» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Средние значения оценок параметров для матрицы GE для ООО “Советник”


Долгосрочная привлекательность рынка

Значение

Позиция в конкуренции

Значение

Размер рынка и предполагаемый рост

Интенсивность конкуренции

Сезонность

Технологическое состояние

Требования к капиталовложениям

Доходность отрасли

Барьеры вхождения и выхода из рынка

Существующие возможности и угрозы

9
7

4

6

3
8

1
6

Относительная доля рынка

Относительный уровень издержек

Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

Знание потребителей и рынка

Технические возможности

Уровень управления

Конкурентная сила и слабость

7

6
8


9
7

6

6

Средневзвешенная оценка

6,29

Средневзвешенная оценка

6,97


Теперь построим графическое отображение матрицы GE для ООО “Советник ”на рисунке 2.1.

Рисунок. 2.1.

Матрица GE ООО «Советник»





Позиция в конкуренции










Сильная

Средняя

Слабая











Долгосрочная привлекательность отрасли


Сильная












Средняя












Слабая












По данным графика можно сделать выводы что ООО Советник имеет среднюю позицию по конкуренции на туристическом рынке Нижнего Новгорода, вследствие чего ей необходимо выработать мероприятия по совершенствованию конкурентного положения. Если ООО “Советник ” не будет предпринимать действий, её грозит опасность в виде слабой позиции в конкуренции, что означает быть совсем не конкурентоспособным предприятием с низкой прибылью.

Для выявления сегментации по возрастному признаку мною был проведён опрос в котором участвовали менеджеры по туризму ООО «Советник». На вопрос о возрасте клиентов в ООО “Советник”, ответы, принявших участие в опросе распределились следующим образом (рис. 2.2).


Рисунок. 2.2.

Возраст клиентов ООО « Советник»


Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы – это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа – люди в возрасте от 36 до 40 лет – 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Другим наиболее значимым критерием для сегментации является средняя стоимость тура. На сегодняшний день на российском рынке отчетливо выделяются два основных сегмента по этому критерию:

"Дешевый отдых". Стоимость путевки до 1000 долларов. Целевая аудитория – люди с доходом от 300 до 800 долларов на члена семьи.

"Дорогой отдых". Стоимость путевки свыше 1000 долларов. Целевая аудитория – люди с доходом свыше 1000 долларов на одного члена семьи.

ООО "Советник" позиционируется в сегменте "Дорогого отдыха"

( средняя стоимость тура 1000 долларов ).

В процентном соотношении поездки распределены: детский отдых – 10%, молодежный – 12%, экскурсионный (в основном это автобусные туры включающие несколько стран) – 24%, пляжный отдых ( в основном Турция, Египет) – 48%, поездки с целью оздоровления - 6%
Рисунок 2.3.

Структура товарного пакета по видам туризма.

Технико – материальное обеспечение ООО “Советник”

Как и большинство туристических офисов города, офис фирмы "Советник" хорошо оснащен техническо-материальными средствами.

Техническими средствами считаются: оргтехника, канцелярские принадлежности.

Материальными средствами считаются: мебель, двери, окна офиса, лицензия, туристические брегеты и другие документы.

Офис оснащен шестью компьютерами. Компьютеры старой версии с громоздкими экранами, процессоры компьютеров рассчитаны на объем памяти в 100 Гб каждый. Также в офисе есть один из наиболее сложных типов оргтехники, который позволяет совмещать в одном устройстве достоинства нескольких - принтера, ксерокса и сканера - принтер 3 в 1. Очень нужная и удобная в обращении техника. Занимает мало места в сравнении с тремя возможными аппаратами по отдельности. Офис оснащен тремя телефонными аппаратами с двумя номерами и одним телефоном-факсом. В офисе установлен кондиционер, что помогает летом не чувствовать жары и духоты в помещении. В офисе много канцелярских принадлежностей - ручки, простые карандаши, маркеры, кнопки, скрепки, степлер, дырокол, бумага формата А4 и многое другое необходимое для повседневной работы в турфирме.
Информационные технологии в ООО “Советник”
В персональных компьютерах менеджеров установлена программа бронирования «Мастер Агент». Основными функциями программы являются:

  • Работа с путевками: создание путевки, контроль над изменениями, работа со статусами;

  • Механизм создания и хранения заявок. В путевке может быть одна или несколько заявок одного или разных операторов;

  • Импорт ранее забронированных заявок с сайтов туроператоров;

  • Проверка изменений внесенных оператором: в статусах, в услугах, в стоимости;

  • Привязка файлов к конкретной путевке;

  • Импорт курсов-валют: центробанка, внутренних курсов оператора. Закачка информации по финансовым гарантиям операторов;

  • Работа с платежами: осуществление взаиморасчетов с клиентами и поставщиками. Возможность внесения авансовых платежей и привязка нескольких путевок к проведенному платежу;

  • Работа с базой данных клиентов: редактирование информации о клиентах (паспортные, анкетные данные, адреса, телефоны и т.д.);

  • Занесение клиента в базу постоянных туристов без привязки к путевке. Признаки туриста, главного туриста и плательщика по путевке;

  • Механизм предупреждения и оповещения менеджеров агентства при работе с клиентами позволяет поставить запрет на работу с тем или иным клиентом или проинформировать об особенностях;

  • Работа с базой данных партнеров. Занесение, хранение и редактирование информации о партнерах. Привязка туроператоров к странам;

  • Работа с договорами. Хранение информации согласно требованиям закона о финансовых гарантиях. Хранение информации о проценте на конвертацию по договору, оповещение по истечению срока действия договора;

  • Механизм предупреждения и оповещения менеджеров агентства при работе с партнерами информирует об особенностях работы с партнером, позволяет поставить запрет на работу с тем или иным партнером;

  • Возможность создания организационной структуры агентства и привязки пользователей к отделам;

  • Возможность учета кросс-курсов валют и процента на конвертацию при проведении платежа с учетом офиса проведения платежа;

  • Печать документов («Турпутевка», «Лист бронирования», «Договор об обслуживании» и т.п.);

  • Статистическая обработка данных;

  • Взаимодействия с внешними информационно-поисковыми системами. (www.bronni.ru и www.ruspo.ru).

Бухгалтерия фирмы использует программное обеспечение «1С Бухгалтерия» и «1С Зарплата и Кадры». Программа «1С Бухгалтерия» позволяет вести бухгалтерский и налоговый учет. «1С Бухгалтерия» позволяет автоматизировать рутинные операции, при этом она удобна и эргономична. Программа «1С Зарплата и Кадры» предназначена для расчета заработной платы и кадрового учета. Она позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу. Рассмотрим основные функциональные возможности данной программы:

ООО “Советник” имеет в своём распоряжении сайт в интернете www.ru-52.ru. Данный сайт имеет очень удобный интерфейс, где туристы могут ознакомиться с основными турами, горящими предложениями, скидками. Сайт содержит все контакты организации, устав, свидетельство о регистрации юридического лица, все полученные дипломы. Также турист может увидеть на сайте погоду в разных странах, в том числе и в Нижнем Новгороде, курс валюты, фазу луны, карты стран, памятки по странам, чёрный список туристов, чёрный список менеджеров по туризму, чёрный список отелей, гостиниц, поиск попутчика, новости туризма, конвертёр валют.

Фирма для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно к нам. Самый большой плюс в работе менеджера по туризму - это использование электронных систем бронирования. Система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения
Государственное регулирование туристической деятельности ООО “Советник”

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости. Обществом с ограниченной ответственностью является коммерческая организация, созданная одним или несколькими учредителями, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами, участники которой не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в размере внесенной доли уставного капитала.

Турфирма ООО “Советник” создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли.

Турфирма ООО “Советник” имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов – устав и сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения вклада руководителя организации. Как юридическое лицо, турфирма «Советник» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Юридический адрес: 603001 г. Нижний Новгород ,ул. Горького д.63

Фактический адрес: 603001 г. Нижний Новгород ,ул. Горького д.63

Заключение договора на обслуживание гарантирует клиентам ООО «Советник » предоставление всех необходимых услуг, включая:

  • приоритет в обслуживании с выделением персонального менеджера-куратора,

  • предоставление отчетности по поездкам,

  • бесплатные консультации специалистов по любым вопросам в сфере туризма,

  • информацию о специальных акциях авиакомпаний и спецпредложениях туроператоров

  • информация об изменениях в путёвке.

Основные документы, которые ООО “Советник” обязано предоставить туристам:

    1. договор об оказании туристических услуг

    2. сведения о финансовом обеспечении туроператора

    3. заявка на бронировании

    4. подтверждение тура

    5. памятка по вылетам

    6. схема аэропорта

    7. правила провоза ручной клади

    8. памятка по стране

Регулирование туристской деятельности ООО «Советник» осуществляется федеральными законами, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами и нормативными и правовыми документами субъектов Российской Федерации.

К числу основных относятся:

1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 года Ф132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

Настоящий Федеральный закон определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при реализации права граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий, а также определяет порядок рационального использования туристских ресурсов Российской Федерации.

В законе даются определения таких понятий как туристические ресурсы, туристическая индустрия, туристический продукт. Определяются вопросы продвижения туристического продукта, услуги гида-переводчика. Вводятся понятия туристической путевки и ваучера.

В соответствии со статьей 3 данного федерального закона деятельность государства направлена на поддержку и содействие туристической деятельности, осуществление защиты российских туристов, туроператоров, турагентов и их объединений.

Цели, приоритетные направления и способы государственного регулирования туристической деятельности определены статьей 4 данного федерального закона. Государство обеспечивает создания нормативных правовых актов, направленных на совершенствование отношений в сфере туристской индустрии, а так же вопросы защита прав и интересов туристов, обеспечение их безопасности.

2. «Закон о защите прав потребителей».

Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

3. Постановление правительства «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта».

Под потребителем понимаются заказчик туристского продукта, имеющий намерение заказать или заказывающий и использующий туристский продукт исключительно для личных, семейных и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности. Под исполнителем понимаются туроператор, который заключает с потребителем договор о реализации туристского продукта или от имени которого заключается этот договор, а также турагент, действующий на основании договора с сформировавшим туристский продукт туроператором и заключающий с потребителем договор о реализации туристского продукта от своего имени, но по поручению и за счет туроператора в соответствии с Федеральным законом "Об основах туристской деятельности Российской Федерации" и Гражданским кодексом Российской Федерации.

Координацию туристской деятельности ООО «Советник» осуществляет федеральный орган исполнительной власти в сфере туризма.

Таким образом, можно сказать что деятельность организации ООО «Советник» полностью соответствует нормативно-правовым документам.

Сеть туристических офисов ООО “РУССКИЕ КАНИКУЛЫ” имеет следующие награды: Диплом от оператора «Пегас» «За долгосрочное и плодотворное сотрудничество в 2009-2010 г.г.», диплом от оператора «Пегас» «За весомый вклад в развитие индустрии международного туризма с компанией «PEGAS TOURISTIK» в летнем сезоне 2009 г., диплом от туроператора CORAL как агентство которое обеспечило наибольшую продажу туристических путёвок от этого туроператора в летнем сезоне 2010 г.,а также многочисленные дипломы от туроператоров для менеджеров за отличное знание их туристического продукта и умение их продавать
^ 2.2. ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ ООО “Советник”, сеть туристических офисов Русские каникулы
Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени.

За 4 года туристической деятельности предприятие показало хорошие результаты, достигло хорошего уровня развития, появилась стабильность в работе, так как хорошая и слаженная работа менеджеров профессионалов позволила зарекомендовать себя в глазах туристов как надёжного и качественного партнёра.

Если сравнивать финансовые показатели, то мы можем наблюдать положительную и перспективную динамику развития тур предприятия

Проведем анализ реализации туристических услуг в таблице 2.7. на основе отчета о прибылях и убытках (приложения 1 и 2).

Таблица 2. 7

Анализ реализации услуг


Вид услуг

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Изменения

2008-09гг.

2009-10гг.

Тыс.млн. руб.

Выездной

9836

12038

14005

222

1967

Внутренний

9735

9740

11442

5

1702

Въездной

2998

2860

2273

-138

-587

Итого

22569

24638

27720

2069

3082

По результатам таблицы, отметим, объем продаж туров растет, при этом снижается уровень въездного туризма и растет продажа туров выездного и внутреннего.

Так же важно рассмотреть показатели рентабельности:

1. Общая рентабельность характеризует эффективность производственно-хозяйственной (коммерческой) деятельности предприятия и определяется по формуле:


Rоб =

Пб

*100% ,




Ф-

(2.1.)

Где П6 — общая сумма балансовой прибыли;

Ф- — среднегодовая стоимость основных фондов, нематериальных активов и материальных оборотных средств.

Rоб (на 2009 г.)= 57 / 24638 * 100% = 0,23%

Rоб (на 2010 г.)= 72,9 / 27720 * 100% = 0,26%

Для более точного определения развития предприятия, исходя из уровня ее общей рентабельности, необходимо вычислить еще два индикатора: рентабельность оборота и чистый оборотный капитал.

2. Рентабельность оборота отражает зависимость между валовой выручкой предприятия и его издержками и вычисляется по формуле:


Роб =

Пн.п.

*100% ,




В

(2.2.)

Где Пн.п - прибыль до начисления процентов;

В – валовая выручка.

Роб (на 2009 г.)= 54 / 69 * 100% = 78,26%

Роб (на 2010 г.)= 80,9 / 117,9 * 100% =68,62%

3. Число оборотов капитала отражает отношение валовой выручки предприятия к величине его капитала и вычисляется по формуле:


Чоб =

В




А ,

(2.3.)


Где В – валовая выручка;

А - активы.

Чоб (на 2009 г.)= 69 / 233855 = 0,0003

Чоб (на 2010 г.)= 117,9 / 303945 =0,0004

4. Уровень общей рентабельность исчисляется по формуле:


(2.4.)
Уоб.р. = Роб * Чоб ,

Где Роб – рентабельность оборота;

Чоб – число оборотов капитала.

Уоб (на 2009г.)= 78,26%* 0,0003= 0,02%

Уоб (на 2010 г.)= 68,62% * 0,0004= 0,03 %

5. Рентабельность реализуемой продукции отражает эффективность использования текущих затрат и исчисляется как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости этой продукции:


Rрп =

Прп

*100% ,




С

(2.5.)

Где Прп — прибыль от реализации продукции;

С — полная себе стоимость реализованной продукции.

Rрп (на 2009г.)= 54 / 24569 * 100% = 0,22%

Rрп (на 2010 г.)= 80,9 / 27602,1 * 100% = 0,29%

6. Рентабельность активов рассчитывается по формуле:


RА =

ЧП

*100% ,




А

(2.6.)

Где ЧП – чистая прибыль;

А - активы.

RА (на 2009 г.)= 43,3 / 233855 * 100% = 0,02%

RА (на 2010 г.)= 58,3 / 303945 * 100% = 0,02%

7
(2.7.)
. А рентабельность собственного капитала определяется следующим образом:


РСК =

ЧП

*100% ,




СК

Где ЧП – чистая прибыль;

СК – собственный капитал.

РСК (на 2009 г.)= 43,3/ 21796 * 100% = 0,20%

РСК (на 2010 г.)= 58,3 / 30147 * 100% = 0,19%

8. Рентабельности по чистой прибыли, который рассчитывается по формуле:


(2.8.)


РЧП=

ЧП

* 100% ,




В


Где ЧП – чистая прибыль;

В – выручка от реализации.

РЧП (на 2009 г.)= 43,3/ 24638 * 100% = 0,18%

РЧП (на 2010 г.)= 58,3 / 27720 * 100% = 0,21%

Таблица 2.8.

Анализ показателей рентабельности

Показатели

2009г.

2010г.

Изменения

%

Общая рентабельность

0,23

0,26

0,03

Рентабельность оборота

78,26

68,62

9,64

Уровень общей рентабельность

0,02

0,03

0,01

Рентабельность реализуемой продукции

0,22

0,29

0,07

Рентабельность активов

0,02

0,02

0

Рентабельность собственного капитала

0,20

0,19

-0,01

Рентабельности по чистой прибыли РЧП

0,18

0,21

0,03


По проведенному анализу можно отметить, что произошел спад в росте рентабельности собственного капитала. Замечен хороший рост рентабельности реализуемой продукции.

Показатели рентабельности являются общеэкономическими, они отражают конечный финансовый результат.

На начальном этапе своего развития фирма «Советник» представляла собой небольшую туристическую компанию, на данный момент компания активно развивается, сотрудничает с крупнейшими туроператорскими компаниями.

Партнеры:

  • TEZ TOUR

  • PEGAS

  • ANEX

  • CORAL

  • SUNMAR

  • ^ PAC GROUP

В 2009 году Советник имела следующие показатели по объему занимаемой ей рыночной доли туррынка.

Основные конкуренты:

    • Дилижанс

    • Авианна

    • Апельсин

    • Остальные

Диаграмма 2.1.

Доля рынка туристических услуг.

Из данных таблицы мы видим, что несмотря на молодость турфирмы, на первых этапах её деятельности ей сразу удалось занять лидирующие позиции и уже на следующий год увеличить свою долю в туристической отрасли.

Диаграмма 2.2.

Доля рынка туристических услуг.

Рыночная ниша достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Компанию можно охарактеризовать, как малое предприятие.

Самой сильной стороной турфирмы ООО “Советник” является работа профессионалов, готовых удовлетворить все пожелания клиента.

Грамотная и слаженная работа профессионалов ООО “Советник”позволяет приносить турфирме прибыль с каждым годом всё больше и больше.

В туристическом бизнесе прибыль тур предприятия складывается из комиссионного вознаграждения туроператора. Стандартная комиссия туроператора на началах работы с новой незнакомой турфирмой составляет 10%. Комиссия увеличивается в зависимости от количества отправленных туристов.

Таблица 2.9.

Комиссия ТО





CORAL

TEZ ТOUR

PEGAS

SUNMAR

Базовая комиссия

10%

10%

10%

10%

30 и более в сезон

11%

11%

11%

11%

50 и более в сезон

12%

11%

11%

11%


150 и более в сезон

13%

13%

13%

13%

250 и более в сезон

14%

14%

14%

14%

Сезоном в туристической деятельности считается год с 1января по 31 декабря. ООО “Советник” удалось в течение 2 лет наработать повышенную комиссию

и в дальнейшем предлагать туристам скидки, что является мощным инструментом для привлечения и удержания дополнительной доли рынка. На начальной работе у турфирмы не может быть большой прибыли, вследствие небольшой комиссии туроператора, неизвестности фирмы и не возможности турфирмы давать большие скидки туристам.

Большие комиссии ТО позволяют проводить ОО “Советник” более гибкую ценовую политику на рынке услуг, т.е использовать стратегию цен проникновения на рынок. Данная стратегия базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью расширения доли рынка. Фирма быстрее отреагировала на изменение спроса, снизив уровень цены по сравнению с ценой основного конкурента.


Таблица 2.10.

Цены на услуги за 2010 г.


Вид услуг

Себестои­мость

Прибыль

Цена турфирмы ООО «СоветникН»

Цена ближайшего конкурента фирмы «Авианна»

Отдых в Турции

6322

1294

7616

8 100

Отдых в Египте

7122

1393

8515

9690

Отдых на Кипре

756

1264

9020

10320

Экс. тур в ОАЭ

8022

1393

9415

10490

Чехия (пивной тур)

4656

664

5320

6500

Болгария (Золотые пески)

7135

1064

8199

9660

Франция. Париж

8556

1364

9920

10 950

Италия (Рим, Венеция)

8656

1364

10020

11040

Отдых в Греции

5156

1064

6220

7300

Отдых в Тунисе

9156

1664

10820

11895


Анализируя цены на услуги можно сказать, что наиболее дорогие туры в фирме в Тунис. Наиболее дешевые туры - это туры в Турцию и Египет. Из этого следует вывод, что клиентами данной фирмы являются люди, как с большим, так и со средним достатком.

ООО Советник поставила своей целью на начальном этапе деятельности завоевание доли туристического рынка, даже если это было в ущерб своей прибыли. Основную статью расходов составлял маркетинговые расходы.

Расходы на рекламу 2008-2011 годы

Таблица 2.11.

Статистика расходов на рекламу





2008

2009

2010

Публикация в газетных изданиях

20 000

10 000

5 000

Создание и обслуживание сайта

30 000

4 000

6 000

Брошюры и подарочные сертификаты

15 000

15 000

5 000

Реклама на сайтах, интернет порталах

15 000

5 000

10 000

Итого

80 000

36 000

26 000


Из данных о расходах на рекламу видно что с каждым годом они становятся меньше, что может отразиться на потоке туристов в сезоне 2011 года. Наибольший поток туристов приносят следующие виды рекламы:

Диаграмма 2.3.

Виды рекламы

Все вложенные средства в рекламу быстро окупились большим потоком туристов, что позволило турфирме уже к концу 2008 года перейти на повышенную комиссию от туроператора в размере 12 %, а к концу 2009 года на комиссию 14 %.

Туристическая фирма ООО “Советник” в начале 2010 года объявила себя как центр бронирования туруслуг. Схема работы центра бронирования туруслуг заключалась в следующем: турфирмы с маленьким комиссионным вознаграждением получали возможность бронировать туруслуги через данный центр получая повышенную комиссию в размере 12%, а ООО Советник получали за свои услуги остальные 2% от комиссии, что позволило получать дополнительный заработок.

В туристической фирме был назначен сотрудник ответственный за бронирование туруслуг других фирм, за что конечно была увеличена зп.

Помимо этого, в самом офисе используются различные красочные проспекты, брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности. При покупке туров клиентам дарятся календари, открытки или каталоги с тематикой по выбранному ими направлению.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.

В турфирме с открытия работают два сотрудника, и 2 сотрудника работают год. Все сотрудники оформлены в соответствии с трудовым договором с первого дня работы. Директор делает всё возможное для создания хороших условий работы

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Актуальность анализа средней заработной платы заключается в исключительно важной проблеме стимулирования трудовой деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.

Таблица 2.12.

Анализ средней заработной платы.

Категории

работающих

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Изменения

2008-09гг.

2009-10гг.

Тыс. руб.

Директор

20

25

33

5

8

Бухгалтер

10

13

17

3

4

Менеджер

6

8

12

2

4

Итог

36

46

62

10

16
  1   2   3



Скачать файл (911.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru