Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Васильев С.В. Инновационный менеджмент - файл 1.doc


Васильев С.В. Инновационный менеджмент
скачать (2752 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc2752kb.20.12.2011 12:15скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Реклама MarketGid:
Загрузка...
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методическое пособие

ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

2006 г.

ББК 65.290-2 Печатается по решению

И66 РИС НовГУ

Рецензент –
И66 Инновационный менеджмент: Учеб.-метод. Пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 94 с.


В учебно-методическом пособии изложены основные сведения по курсу «Инновационный менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов дневной, вечерней и заочной форм обучения.

ББК 65.2909-2

© Новгородский государственный

университет, 2006

© С.В.Васильев, составление, 2006

Содержание


Содержание 3

Тема 1. Введение в «Управление инновациями» 7

1.1.Основные определения 7

1.2. Бизнес-среда 2000-2010 7

1.2.1. Информациональная и глобальная экономика 7

1.2.2. Третья промышленная революция. 8

1.2.3. Четвертая информационная революция. 8

1.2.4. Дематериализация рыночных продуктов . 9

1.2.5. Новые ремесленники. 9

1.2.7. Сети в обществе и в производстве. 9

1.2.8. Ускоряющееся изменение техно-экономической среды 9

Контрольные вопросы 12

Тема 2 Основы инноватики 13

2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции 13

2.1.1. Н.Д. Кондратьев (1892-1938) - Длинные волны конъюнктуры 13

2.1.2. Й.Шумпетер (1883-1950) - Созидательное разрушение, инновации, мультицикличность. 14

2.1.3. Й.Шумпетер - «Новатор — банки — эффективная монополия». Инновационно-инвестиционный процесс. 15

2.1.4. С.Ю. Глазьев - Технологические уклады 15

2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность 19

2.2.1. Особенности организации инновационных процессов 19

2.2.2. Оценка результативности работы научно-технических организаций. 20

2.3. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений 21

2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции. 23

2.4.1. Практика как определитель ценности. Интеллектуальная собственность. 23

2.4.2. Формирование конкуренции в инновационной деятельности 26

2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями 27

2.5.1. Решения, принимаемые по сетевым графикам 28

2.5.2. Планирование технологического освоения производства новой продукции 28

Контрольные вопросы 28

Тема 3. Инновационные стратегии 29

3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий 29

3.1.1. Понятие и виды инновационных стратегий 29

3.1.2. Особенности инновационных стратегий 29

3.1.3. Инновационный аспект базовых стратегий организации 30

3.2. Типы инновационного поведения фирм 31

3.3. Стратегии в сфере массового производства 33

3.3.1. Основные черты и сферы деятельности виолентов 33

3.3.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе 33

3.3.3. Эволюция виолентов 34

3.4. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка – патиенты. 37

3.4.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм – патиентов. 37

3.4.2. Эволюция патиентов 37

3.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций – эксплерентов. 38

3.5.1. Инновационная роль 38

3.5.2. Эволюция эксплерентов 38

3.6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - коммутанты. 40

3.6.1. Роль в экономике и инновационном процессе 40

3.6.2. Эволюция коммутантов 41

3.7. Специфика российских инновационных стратегий 42

3.7.1. Стратегия массового и стандартного производства 42

3.7.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш) 42

3.7.3. Стратегия мелких фирм 43

3.7.4. Комбинация стратегий 43

Конкретная ситуация: "Создание малой фирмы" 44

Вопросы для обсуждения 1: 45

Вопросы для обсуждения 2: 45

Контрольные вопросы 45

Тема 4. Управление инновационными преобразованиями 46

4.1. Концепция проектирования инновационных преобразований 46

4.1.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии 46

4.1.2. Инновационные преобразования 46

4.1.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту 47

4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации 48

4.2.1. Показатели инновационной деятельности организации 48

4.2.2. Инновационные цели 50

4.2.3. Инновационный потенциал 50

4.2.4. Инновационный климат 56

4.2.5. Инновационная позиция организации 58

4.2.6. Инновационная активность и инновационная сила 60

4.3. Проектное управление инновациями 61

4.3.1.Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления 61

4.3.2. Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. 63

4.4. Инжиниринг, реинжиниринг и инновационные бизнес - процессы 64

4.4.1. Соотношение инжиниринга и реинжиниринга 64

4.4.2. Объекты реинжиниринга 66

4.4.3. Условия успешного реинжиниринга 66

4.4.3. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. 66

4.4.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности 67

4.4.6. Участники проекта реинжиниринга и их роли 67

Контрольные вопросы 68

Тема 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности 68

5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности 68

5.2. Формирование инновационных подразделений в корпорациях 71

5.3.Формы малого инновационного предпринимательства 72

5.3.1. Новые фирмы в рамках старых компаний 72

5.3.2. Венчурные фирмы — рискофирмы 73

5.3.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм 74

5.3.4. Бизнес - инкубаторы в России 75

5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. 75

5.4.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах 75

5.4.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества 76

5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп 80

5.5.1. Региональная инновационная политика 80

5.5.2. Региональные научно-технические центры 81

5.5.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне 82

Контрольные вопросы 85

Тема 6 Инновационное развитие в России 85

6.1.Приоритетные направления развития науки и техники 85

6.2.Критические технологии 87

1. Информационные технологии и электроника 87

2. Производственные технологии 87

3. Новые материалы и химические продукты 88

4. Технологии живых систем 88

5. Транспорт 88

6. Топливо и энергетика 89

7. Экология и рациональное природопользование 89

6.3.Федеральный закон об инновационной деятельности и государственной инновационной политике (проект) 89

6.4.Концепция инновационной политики Российской Федерации на период 1998 - 2000 годы 92

6.5. Инновационное развитие экономики в 2000 – 2010 гг. согласно «Стратегии развития Российской Федерации («Программа Грефа») 94

Анализ ситуации 94

Основные направления и этапы развития инновационной экономики 96

Практические мероприятия 97

Первоочередные меры 98

Контрольные вопросы 100

Тема 7 Инновации в управлении человеческими ресурсами 101

7.1. Инновационное управление трудом; 101

Инновационный менеджмент 105

Кадровый менеджмент 105

Цель инновационного менеджмента 105

Кадровые нововведения 105

Время реализации кадровых нововведений 105

Инновационно-кадровый маркетинг 106

Мотивация кадровых инноваций 106

Организация кадровых нововведений 106

Оценка проектов кадровых нововведений 106

Управление инновациями в кадровой работе 106

Кадровая работа 106

Кадровая политика 107

7.2. Развитие, прогресс, регресс, стагнация, кризис, стабилизация кадровой работы; Жизненные стадии и циклы организации 108

Стадии развития организации 109

Резюме 113

Контрольные вопросы 113

7.3. Принципы, методы, функции инновационного менеджмента в кадровой работе; 114

Функции инновационного менеджмента в кадровой работе 114

7.4. Классификация нововведений в кадровой работе, кадровая реформа; 114

7.5. Инновационный потенциал работника; 115

7.6. Новатор, новаторская деятельность; 116

7.7. Кадровая элита; 119

7.8. Цели, функции подразделений служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе; 120

7.9. Восприимчивость организации к нововведениям; 126

7.10. Сопротивление и внедрение нововведений; 129

7.11. Экономическая и социальная эффективность нововведений в кадровой работе. 135

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом 135

Глоссарий 135

Литература 138

Основная 138

Дополнительная 138


^

Тема 1. Введение в «Управление инновациями»

1.1.Основные определения



В соответствии с международными стандартами ин­новация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам

В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

^ Согласно словарю Вебстера, innovation n. 1. something new or different introduced., 2. the act of innovating; introduction of new things or methods. [1540-50] Derived words:-innovational.

Инновация может быть рассмотрена как в динами­ческом, так и в статическом аспекте. В последнем слу­чае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны.

В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии — 16%, России – 0,3-0,5%.
^

1.2. Бизнес-среда 2000-2010

1.2.1. Информациональная и глобальная экономика


Экономика, которая сложилась последние два десятилетия характеризуется как информациональная и глобальная. Информациональная1 – так как именно способность генерировать, обрабатывать и эффективно использовать информацию, основанную на знаниях определяет производительность и конкурентоспособность факторов или агентов в этой экономике (будь то фирма, регион или нация). Глобальная – потому что основные виды экономической деятельности, такие, как производство, потребление и циркуляция товаров и услуг организуются в глобальном масштабе. При этом достижение определенного уровня производительности и существование конкуренции возможно лишь внутри глобальной взаимосвязанной сети.

Новые информационные технологии почти мгновенно охватывают пространство всей планеты. Это означает немедленное применение к развитию информационной революции технологий, которые она создает. При этом в мире существуют значительные области, не включенные в современную технологическую систему. Скорость технологической диффузии выборочна – и социально и функционально. Различные условия доступа к технологической силе для людей, стран и регионов являются критическим источником неравенства в современном мире. Вершина этого процесса – угроза исключения целых национальных и даже континентальных экономик (например Африки) из мировой информационной системы, а соответственно и из мировой системы разделения труда.

Глобальная экономика работает как единая система в режиме реального времени в масштабе всей планеты. [Кастельс, 2000]
^

1.2.2. Третья промышленная революция.


Первая индустриальная революция опиралась на широкое использование существовавших до этого знаний. Она началась в последней трети XVIII в. и характеризовалась заменой ручных инструментов машинами.

Вторая индустриальная революция – после 1850 г. – характеризовалась решающей ролью науки в развитии инноваций. С ней связано изобретение двигателя внутреннего сгорания, использование электричества, создание химической промышленности на базе научных достижений, распространение телеграфа и изобретение телефона.

Нынешнюю технологическую революцию - с 80-х гг. 20 в. - характеризует не только центральная роль знаний и информации, но, главное, применение знаний и информации к генерированию знаний и устройствам, обрабатывающим информацию и осуществляющим коммуникацию, в кумулятивной петле обратной связи между инновацией и направлениями использования инноваций.
^

1.2.3. Четвертая информационная революция.


1-я – изобретение письменности (5-7 тыс. лет назад)

2-я – (середина XV в) изобретение книгопечатания (Гуттенберг, 1450-1455)

3-я - (конец XIX в) изобретение электричества и телеграфа, телефона (1878), радио, устройств, позволяющих передавать и накапливать информацию.

4-я – (70-е гг. XX в.) микропроцессорная технология и изобретение персонального компьютера.

^

1.2.4. Дематериализация рыночных продуктов .


Более половины продуктов, циркулирующих в современной экономике – нематериальные продукты. Как пишет доктор Портер, один из создателей консорциума в области микроэлектроники и компьютерных технологий – Хьюстонского Центра Передовых Исследований (HARC) в штате Техас. - «Никогда в мировой истории самый ценный продукт не мог переме­щаться столь легко. Когда шелка и пряности, древесину и слоновую кость перевозили на судах через океаны, существовали большие портовые горо­да, где и выросла торговля. Эти города впечатляли своим богатством и гран­диозностью, завлекая к себе многих путешественников в надежде личного обогащения.

Сегодня же любое сообщество может представлять собой портовый город, потому что самый ценный продукт современности - это человече­ский интеллект.

В самом деле, знание является новой «монетой времени», причем транспортировка этого самого ценного товара осуществляется в наши дни мгновенно. Формулу для лечения от СПИДа не нужно грузить на самолет или корабль.

«Концепции, идеи, и образы, а не физические предметы являются реальными ценностями в новой экономике. Богатство облачается более не в физический капитал, а скорее в человеческое воображение и творческий потенциал…». [Rifkin, 2001]

^

1.2.5. Новые ремесленники.


Производство вновь становится мелкосерийным или единичным с быстрым ростом производительности труда и увеличением номенклатуры производимых изделий, поддерживая постоянные связи с постоянными заказчиками.
^

1.2.7. Сети в обществе и в производстве.


Иерархическая модель управления организацией 20-го века заменяется плоской сетевой структурой гибкой организации 21-го века, стираются границы между организациями, появляются виртуальные фирмы.
^

1.2.8. Ускоряющееся изменение техно-экономической среды


Как показано на первом из рисунков, за 20-й век скорость изменения технолого-экономического окружения успела сравняться (к середине 70-х гг.), а затем и превзойти скорость смены поколений. Таким образом, сейчас за время активной жизни одного поколения сменяется несколько таких окружений. Это радикально меняет судьбу любого специалиста.








Если сто лет назад специалист пришедший на производство, мог отработать 30-40 лет и уйти на заслуженный отдых, практически не нуждаясь в обновлении знаний, полученных в институте (пунктирная линия на втором рисунке), то современный специалист может быть уверен, что через пять лет ему понадобится значительное повышение квалификации, а через десять лет, скорее всего, придется сменить профессию (жирная линия на рисунке).

Технологическое окружение, экономическая и информационная среда меняются быстрее, чем сменяются поколения людей. Необходимо постоянное дообучение и переобучение. Организации становятся учащимися (Learning organizations).

^

Контрольные вопросы


1. Что такое инновация

2. В чем заключается процесс глобализации и информационализации?

3. Что такое четвертая информационная революция и как она повлияла на мировую экономику?

4. Почему инновации особенно важны для современных фирм?

5. Поясните смысл кумулятивной петли обратной связи в информациональной экономике.

6. Что такое «learning organizaton»?

^

Тема 2 Основы инноватики




2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции

2.1.1. Н.Д. Кондратьев (1892-1938) - Длинные волны конъюнктуры


Экономисты первой половины XIX в. обращали внимание на процессы колебательного характера длительностью в 7—11 лет, известные как промышленно-капиталистические циклы. Они слагаются из трех повторяющихся фаз: «подъем — кризис — депрессия».

Исследовав обширный статистический материал с конца XVIII века, то есть с начала промышленной революции, связанный с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, Н.Д. Кондратьев установил существование длинных волн или больших циклов конъюнктуры протяженностью в 40-60 лет.

По результатам проведенного исследования Кондратьев установил (первая эмпирическая правильность по его терминологии), что перед началом повышательной волны каждого большого цикла происх одили глубокие изменения в технике (технологии) производства на основе появления кардинальных изобретений и открытий, радикальных нововведений. Именно этот вывод явился важнейшим вкладом ученого в теорию инноваций.

^ Вторая эмпирическая правильность (по терминологии Кондратьева) сводится к тому, что периоды повышательных волн больших циклов сопровождаются крупными социальными потрясениями в жизни общества, тогда как на понижательном участке эти потрясения незначительны.

^ Третья эмпирическая правильность в больших циклах конъюнктуры характеризуется депрессией сельского хозяйства на понижательном участке волны.

Четвертая наблюдаемая правильность сводится к тому, что большие циклы конъюнктуры выявляются в том же едином процессе динамики экономического развития, в котором проявляются и средние циклы с их фазами подъема, кризиса и депрессии. Поэтому средние циклы как бы нанизываются на волны больших циклов.

Если наблюдать понижательный период большого цикла, то все повышательные тенденции средних циклов будут ослаблены, а понижательные тенденции будут усиливаться общей понижательной волной большого цикла. Краткие и слабые подъемы средних циклов будут сопровождаться длительными и более глубокими депрессиями.

Далее Н.Д. Кондратьев пришел к выводу, что повышательная волна большого цикла связана с обновлением и расширением основных капитальных благ, с радикальными изменениями в производительных силах общества. Для этого процесса требуются огромные запасы капитала, в частности, для смены его пассивной части (зданий, сооружений, коммуникаций и др.). Отсюда необходимо, чтобы кривая роста капитала была выше кривой текущего инвестирования на замену активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и т.п. Концентрации капитала способствует система кредита и фондовая биржа.

Накопление капитала значительно выше на стадии понижательно-депрессивной волны, так как объем капитальных вложений снижается. Это создает условия для очередной повышательной стадии большого цикла экономической конъюнктуры.
^

2.1.2. Й.Шумпетер (1883-1950) - Созидательное разрушение, инновации, мультицикличность.


Исследуя экономические изменения в факторах производства, И. Шумпетер предложил схематическую картину сложной циклической модели. Толчок развитию дают не только внешние факторы, но и внутренние, которые изнутри «взрывают» равновесие рыночной системы (хозяйственного кругооборота). Этими внутренними факторами становятся новые комбинации факторов производства, которые и определяют динамические изменения в экономике. Принципиально новыми комбинациями факторов производства названы следующие:

  • с
    оздание нового продукта;

  • использование новой технологии производства;

  • использование новой организации производства;

  • открытие новых рынков сбыта;

  • открытие новых источников сырья.

Новые комбинации факторов производства получили название нововведений (инноваций). Нововведение не является синонимом слова «изобретение», поскольку предпринимательская деятельность связана с применением уже имеющихся средств, а не с созданием новых.

Шумпетер создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для описания всех явлений определяются волновыми колебаниями.

В длинные волны входят циклы с периодом в 55 лет (цикл Кондратьева2). Со средними циклами (10 лет) связаны замена активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и др. Короткие циклы в 2 года 4 месяца соответствуют рыночным конъюнктурным изменениям по отношению к определенным видам продукции.

^

2.1.3. Й.Шумпетер - «Новатор — банки — эффективная монополия». Инновационно-инвестиционный процесс.


Причиной динамических изменений по модели Шумпетера является вторжение новатора - предпринимателя, который энергично отвлекает факторы производства от существующих каналов, открывает начало новой динамической фазе. Благодаря активности в инновационной деятельности создаются новые ценности, происходит технический прогресс в средствах производства.

Новатор-предприниматель нуждается в кредите на осуществление нововведений. Кредит предоставляют банки, после чего происходит перераспределение ресурсов. Процент кредита является ценой, уплаченной за приобретение новых средств производства. Новатор-предприниматель выходит на рынок и нарушает равновесный кругооборот цен, издержек и доходов. Следовательно, инвестирование выступает как неотъемлемая часть инновационной деятельности.

Нововведения представляют собой основу конкуренции нового типа в отличие от ценовой конкуренции. Шумпетер называл ее эффективной конкуренцией. В свою очередь, нововведения создают монополию нового товара или эффективную монополию, которая является естественным элементом экономического развития.
^

2.1.4. С.Ю. Глазьев - Технологические уклады



С.Ю.Глазьев связал «глубокие изменения в технике (технологии производства)», отмеченные Н.Д.Кондратьевым, со сменой технологических укладов. Чередование деловых циклов принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве.

^ Технологический уклад характеризуется единым техническим уровнем составляющих его производств, связанных вертикальными и горизонтальными потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы квалифицированной рабочей силы, общий научно-технический потенциал и пр. (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 61—62).




Рис. 2.1. Жизненный цикл технологического уклада

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом в 100 лет.

Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада.

Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада примерно в течение 50 лет.

Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования нового технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

Приведенная на Рис. 2.1 кривая роста имеет два крутых подъема, связанных с фазами зарождения и бурного роста нового технологического уклада. Следует заметить, что между ними расположен пологий участок кривой, на котором по концепции И. Шумпетера отдельные фирмы и компании в течение заметного периода времени добиваются эффективной монополии в производстве отдельных новых видов продуктов. Они успешно развиваются, получая высокую прибыль, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной и промышленной (до 20 лет) собственности. Однако монопольное положение с течением времени постепенно нарушается из-за конкуренции других товаропроизводителей. Поэтому организации-монополисты приступают к лицензированию технологии производства своих изделий. В результате ускоряется распространение нововведений-процессов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики, когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляется, и деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

Равновесное распространение нововведений-процессов в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг, принято называть диффузией инноваций.

Наиболее типичными для диффузных процессов являются технологические инновации. Они непосредственно связаны с технологией производства, ее многократным повторением на различных объектах.

Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций который законодательно разрешает передачу права использования новшеств и нововведений как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности.

В общей характеристике технологических укладов принято выделять:

  1. Периоды их доминирования (50 лет),

  2. Ядро технологического уклада,

  3. Ключевой его фактор и

  4. Формирующееся ядро нового технологического уклада.

Например, в пятом технологическом укладе, начало которого пришлось на восьмидесятые годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность, волоконно-оптическая техника, программное обеспечение, роботостроение и т.д. Ключевым фактором пятого технологического уклада служат микроэлектронные компоненты.

В формирующееся ядро нового (шестого) технологического уклада включены биотехнологии, космическая техника, тонкая химия и др.

Рис. 2.2 Технологические уклады

Жизненный цикл инновационного продукта состоит из четырех фаз.

  • На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения-продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной технической документации в производство.

  • На второй фазе осуществляется технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы производства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы.

  • Особенностью третьей фазы является стабилизация объемов производимой продукции.

  • На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства.

Жизненный цикл инновационной технологии производства также складывается из четырех фаз.

  • Первая связана с зарождением нововведений-процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововведениям-продуктам.

  • На второй фазе преследуются цели освоения нововведений-процессов.

  • На третьей фазе новая технология производства распространяется и тиражируется с многократным повторением на других объектах.

  • Четвертая фаза включает рутинизацию, т.е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.
^

2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность

2.2.1. Особенности организации инновационных процессов


Инновационный процесс, обобщает результаты инновационной деятельности, и содержит четыре основных этапа, объединенных в цикл «исследования — разработки — производство».



Рис. 2.3. Жизненный цикл инноваций

Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые реализуют результаты фундаментальных теоретических исследований (ФТИ). Все поисковые НИР проводятся в академических учреждениях и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе.

На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска, что обусловлено высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Проведением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по различным направлениям тематики исследований и разработок.

На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, а раздельно по наиболее существенным результатам.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.
^

2.2.2. Оценка результативности работы научно-технических организаций.


Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают инвестиции в НИОКР в 4, 6, 8, 10 раз в зависимости от проектируемого типа производства (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное или массовое).

Потенциальный инвестор НИОКР должен знать степень риска, которая зависит в значительной мере от фактической результативности работы научно-технических организаций. Известно, что фактическая результативность работы научно-технических организаций в среднем по стране определяется средним коэффициентом результативности r = 0,4.

Расчет результативности проводится по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавершенным) работам на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавливать продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных затрат на НИОКР только после их окончания.

^ Фактическая результативность научно-технической деятельности конкретной организации определяется по формуле:
(2.1.),

где:

r — коэффициент фактической результативности научно-технической деятельности организации;

R — суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве;

H1 —затраты по переходящим (незавершенным) работам на начало анализируемого периода времени;

H2 —затраты по переходящим (незавершенным) работам на конец анализируемого периода времени;

N —число лет анализируемого периода времени;

Qi —рискоинвестиции за i-й год.

В ЦНИИ приборостроения планировалось выполнить в течение 4-х лет 5 ОКР. Из них успешно завершены в намеченные сроки только 3 ОКР с фактическими затратами по теме «А» — 7340 тыс. руб., по теме «В» — 8360 тыс. руб. и по теме «С» — 8410 тыс. руб. По двум другим темам сроки выполнения были перенесены на более поздний период времени. Таким образом, получилось, что R = 24150 тыс. руб.

Объемы рискоинвестиций составили в первый год четырехлетнего периода 10620 тыс. руб., во второй — 11100 тыс. руб., в третий — 11320 тыс. руб. и в четвертый — 11510 тыс. руб. Итоговое значение рискоинвестиций за 4 года составило сумму 44550 тыс. руб.

Затраты по переходящим (незавершенным) работам оказались на начало анализируемого периода времени в сумме 16980 тыс. руб., а на конец - 13012 тыс. руб.

Фактическая результативность научно-технической деятельности ЦНИИ за период времени в 4 года оценивается так:

Гольдштейн (Таганрог) приводит цифры по НИИ гидроакустики rср = 0,75 – 0,8, rmax = 0.9.
^

2.3. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений





Признак классификации

Виды инноваций

1.1 Уровень новизны инновации

1.1.Радикальные (внедрение открытий, изобретений, патентов)

1.2.Ординарные (ноу-хау, рационализаторские предложения и т. д.)

2. Стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ), на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество

2.1. Инновации, внедряемые на стадии стратегического маркетинга

2.2.ТожеНИОКР

2.3. Организационно-технологическая подготовка производства

2.4. Производство (включая тактический маркетинг)

2.5. Сервис, осуществляемый изготовителем

3. Масштаб новизны инновации

(новшества)

3.1. Инновации (новшества), новые в мировом масштабе (открытия, изобретения, патенты)

3.2. Новые в стране

3.3. Новые в отрасли

3.4. Новые для фирмы

4. Отрасль народного хозяйства, где внедряется инновация

4.1. Новшества и инновации, созданные (внедренные) в сфере науки

4.2. То же в сфере образования

4.3. В социальной сфере (культура, искусство, здравоохранение и т. д.)

4.4. В материальном производстве (промышленность, строительство, сельское хозяйство т. д.)

5. Сфера применения инновации (новшества)

5.1. Инновации для внутреннего (внутри фирмы) применения

5.2. Новшества для накопления на фирме

5.3. Новшества, в основном для продажи

6. Частота применения инновации

6.1. Разовые

6.2. Повторяющиеся (диффузия)

7. Форма ! новшества основы инновации

7.1. Открытия, изобретения, патенты

7.2. Рационализаторские предложения

7.3. Ноу-хау

7.4. Товарные знаки, торговые марки, эмблемы

7.5. Новые документы, описывающие технологические, производственные, управленческие процессы, конструкции, структуры, методы и т. п.

8. Вид эффекта, полученного в результате внедрения инновации

8.1. Научно-технический

8.2. Социальный

8.3. Экологический

8.4. Экономический (коммерческий)

8.5. Интегральный

9. Подсистема системы инновационного менеджмента, в которой внедряется инновация


9.1. Подсистема научного сопровождения

9.2. Целевая подсистема-

9.3. Обеспечивающая подсистема

9.4. Управляемая подсистема

9,4. Управляющая подсистем


Приведенная классификация охватывает практически все аспек­ты инновационной деятельности. Для упрощения управления инно­вационной деятельностью на основе этой классификации инновации можно кодировать. Кодирование может быть укрупненным (с одним знаком для признака) и детальным (с двумя и более знаками для при­знака). При укрупненном кодировании код инновации будет иметь 9 цифр

Приведем примеры кода инновации: 121132151, где цифры означают вид инновации по конкретным признакам, например: первая цифра означает радикальное новшество; вторая — новшество разработано на стадии НИОКР; третья — новшество мирового уровня; четвертая — новшество создано в сфере науки; пятая — новшество создано в основ­ном для продажи; шестая — инновация повторяющаяся; седьмая — инновация на основе изобретения; восьмая — эффект получен интег­ральный; девятая — инновация относится к подсистеме научного со­провождения системы инновационного менеджмента.

Другой пример кода инновации: 244411544. Это ординарная иннова­ция, внедренная в производство, новая для фирмы, промышленная, внутреннего применения, разовая, рационализирующая производ­ственный процесс, дающая экономический эффект, относящаяся к управляемой подсистеме системы инновационного менеджмента.

Кодировать инновации можно в рамках страны и в мировом масш­табе. В этом случае перед рассмотренным выше кодом указываются коды страны, отрасли, фирмы, взятые из системы сертификации.

Кодирование инноваций позволит автоматизировать процесс их нахождения и отбора, что даст значительный экономический эффект и активизирует инновационную деятельность.
^

2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции.

2.4.1. Практика как определитель ценности. Интеллектуальная собственность.


Наука прямо или косвенно через технику, производство или быт влияет на человеческие потребности. Она меняет цели, идеалы и интересы людей и тем самым содействует развитию новых ценностей. В то же время наука сама относится к сфере ценностей интеллектуально развитого человека и общества в целом. Она вовлекается во все сферы практической деятельности.

Естественно, что оценить можно только вещественные проявления результатов научного поиска, которые имеют практический характер и обеспечивают конкурентоспособность продукции путем, например, использования новейших изобретений.

^ Интеллектуальная собственность на изобретения закрепляется патентами и лицензиями, что позволяет творческому индивидууму иметь определенные дивиденды. Именно здесь происходит слияние рационального и эмоционально-иррациональных начал, когда обладатели интеллектуальной собственности соединяют свободу выбора занятий научной и научно-практической деятельностью с трезвым расчетом экономической целесообразности. Роль интеллекта в инновационной деятельности постоянно возрастает, так как конкурентоспособность продукции все чаще зависит от ее наукоемкости. В стоимости товара увеличивается доля затрат интеллектуального, а не физического труда.

Материально-вещественную основу интеллектуальной собственно­сти составляет интеллектуальный продукт как результат творческих усилий его создателей (отдельной личности или научного коллекти­ва), выступающий в различных формах.

  • научные открытия и изобретения;

  • результаты научно-исследовательских, конструкторских, техно­логических и проектных работ;

  • образцы новой продукции, новой техники и материалов, полу­ченных в процессе НИОКР, а также оригинальные научно-про­изводственные услуги;

  • оригинальные консалтинговые услуги научного, технического, экономического, управленческого характера, включая сферу мар­кетинга;

  • новые технологии, патенты и т. д.

Смысл и предназначение правового регулирования интеллектуаль­ной собственности в широком смысле заключается в охране и стиму­лировании развития интеллектуального потенциала страны. Учитывая разнообразие объектов интеллектуальной собственности и требований по их охране, правовое регулирование подразделяется на ряд самосто­ятельных функциональных сфер: авторское право, промышленная соб­ственность, научная собственность и др.

Авторское право представляет собой совокупность норм права, ре­гулирующих правоотношения, связанные с созданием и использова­нием определенного интеллектуального продукта.

Авторское право предусматривает исключительное право автора оригинальных научных, литературных, художественных и других про­изведений размножать их любыми методами и продавать.

Авторское право принадлежит автору пожизненно и действует не менее 50 лет после его смерти.

Авторское право распространяется на любые творческие результа­ты независимо от формы, назначения и достоинств интеллектуального продукта. Это могут быть: технические описания, книги и брошюры, инструкции по эксплуатации, программная продукция, фирменные обозначения и т. д., т. е. все то, что подлежит защите против возможно­го недобросовестного использования и конкуренции. Сюда относятся также авторские права создателей интеллектуального продукта, доб­ровольно переданные ими предприятию (организации, учреждению, фирме и т. д.) для использования в полную собственность.

Согласно авторскому праву объекты интеллектуальной собствен­ности в различных формах (патентные права, ноу-хау, программная продукция и т. д.) являются предметом купли-продажи, а также могут служить паевым вкладом или частью уставного фонда предприятий (финансово-инвестиционных корпораций).

Для целей правового регулирования в законодательстве выделяют­ся виды и типы объектов интеллектуальной собственности, требую­щие правовой защиты и особых форм ее осуществления. Специфика отдельно взятого объекта интеллектуальной собственности и меха­низм ее правовой защиты в значительной мере определяются сущно­стью созданного интеллектуального продукта и фазой инновационно­го цикла (научные исследования — разработки — производство — сбыт — потребление), на которой этот продукт был получен.

Так, интеллектуальная собственность на стадии фундаментальных и поисковых исследований выступает в форме новых научных знаний, теорий, научных открытий и т. п., объединенных понятием результата научной деятельности.

Специфическими признаками научной деятельности являются:

♦ самостоятельность, предполагающая непосредственное участие субъекта этой деятельности в создании ее результата;

♦ творческий характер, обозначающий, что данная деятельность создает результат, не имеющий на данный момент аналогов. На­пример, теория как интеллектуальная собственность может быть представлена в виде системы новых идей в данной области зна­ний. Научное открытие — это установление неизвестных ранее объективно существующих закономерностей, свойств и явлений в той или иной жизненно важной области деятельности. Прикладные исследования направлены на использование резуль­татов фундаментальных исследований для решения практических за­дач. На этой стадии интеллектуальная собственность выступает в форме разнообразной научно-технической продукции.

Авторское право не распространяется на идеи, методы, процессы, системы, способы, концепции, принципы, открытия, факты (Закон РФ «Об авторском праве и смежных правах», статья 6, п. 4).

Авторское право распространяется на произведения, существую­щие в какой-либо объективной форме:

♦ письменной;

♦ устной;

♦ звуко- или видеозаписи;

♦ изображения (рисунок, эскиз, картина, план, чертеж и т. д.).

На письменные произведения авторское право закрепляется указа­нием в них знака У, после которого пишется фамилия, инициалы или наименование юридического лица, год (годы) издания. Регистрации этого знака в Российском авторском обществе не требуется (ст. 9 упо­мянутого Закона).

Правовое обеспечение инновационной деятельности, в том числе за­щита интеллектуальной собственности, осуществляется следующими нормативными актами:

1. Конвенция, учреждающая Всемирную организацию интеллекту­альной собственности. Подписана в Стокгольме 14 июля 1967 г.

2. Об авторском праве и смежных правах. Закон РФ от 9 июля 1993 г. №5351-1.

3. О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных. Закон РФ от 23 сентября 1992 г.

4. Устав Российского авторского общества (РАО). Принят 12 авгу­ста 1993 г.

5. Всемирная конвенция об авторском праве, пересмотренная в Па­риже 24 июля 1971 г.

6. Патентный Закон РФ от 23 сентября 1992 г. № 3517-1.

7. О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров. Закон РФ от 23 сентября 1992 г. № 3520-1.

8. О правовой охране топологий интегральных микросхем. Закон РФ от 23 сентября 1992 г. № 3526-1.

9. О порядке использования изобретений и промышленных образ­цов, охраняемых действующими на территории РФ авторскими свидетельствами на изобретение и свидетельствами на промыш­ленный образец, и выплаты их авторам вознаграждения. Поста­новление Совета Министров — Правительства РФ от 12 июля 1993 г. № 648.

10. О порядке применения на территории РФ некоторых положений законодательства бывшего СССР об изобретениях и промыш­ленных образцах. Постановление Совета Министров — Прави­тельства РФ от 14 августа 1993 г. № 822.

11. Положение о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности. Утверждено Указом Прези­дента РФ от 8 июля 1994 г. № 1482.

12. Положение о пошлинах за патентование изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, регистрацию товарных зна­ков, знаков обслуживания, наименований мест происхождения товаров, предоставление права пользования наименованиями мест происхождения товаров. Утверждено Постановлением Со­вета Министров — Правительства РФ от 12 августа 1993 г. № 793.

13. Парижская конвенция по охране промышленной собственности. Принята в Париже 20 марта 1883 г., неоднократно пересматрива­лась, в последний раз — в Стокгольме 14 июля 1967 г. Ратифициро­вано Президиумом Верховного Совета СССР 19 сентября 1968 г.*

14. Законодательное обеспечение научной деятельности в РФ: Сб. нормативных актов. — М.: НЦ Госкомвуза, 1995.

15. Правовое регулирование инновационной деятельности в Выс­шей школе России: Методические рекомендации. — М.: НЦ Гос­комвуза, 1995.

16. Проблемы творчества в сфере науки и научной деятельности. — М.: НЦ Госкомвуза, 1995.

*Права на результаты интеллектуальной деятельности. Авторское право. Патентное право. Другие исключительные права/Сборник нормативных ак­тов. - М.: ДЕ-ЮРЕ, 1994. - 624 с.

17. Сборник нормативных актов (Рекомендации по применению по­рядка защиты авторских прав и прав собственности на научно-техническую продукцию в РФ при ее реализации). — Москва — Саратов: Изд-во «Росвузнаука», 1993.
^

2.4.2. Формирование конкуренции в инновационной деятельности


Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений между субъектами инновационной деятельности. При этом конкуренция возникает в результате конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие инновационной деятельности, как неординарные изобретения или полезные модели.

Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении проблемы рассчитывается по формуле сложения (объединения) событий, направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполнении работ двумя научно-техническими организациями с коэффициентами результативности r1 и r2 искомая вероятность определяется по формуле:



Расчеты показывают, что увеличение числа конкурирующих вариантов больше трех экономически нецелесообразно.

Развитие конкуренции на конкурсных началах в наукоемких отраслях промышленности дает возможность существенно повысить результативность инновационной деятельности. Организация конкурсного выполнения работ постепенно ликвидирует условия, при которых оплата труда в научно-технических организациях осуществлялась не по результатам работы, а по затратам. Конкурсы и связанная с ними конкуренция повышают наукоемкость научно-технических решений путем прямых инвестиций в создание полезных моделей и изобретательскую деятельность.

^ Наукоемкость продукции определяется количественно через удельный вес (долю) затрат на НИОКР в стоимости товара, а также через число изобретений, реализующих идею нового метода удовлетворения потребностей общественного производства.

В конечном итоге развитие конкуренции в инновационной деятельности приводит к горизонтальной интеграции НИОКР, что представляет собой одно из главных направлений организации инновационной активности на современном этапе развития общественного производства.

^

2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями


Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.

^

2.5.1. Решения, принимаемые по сетевым графикам


Для оперативно-технического управления работами в конструкторских группах и опытном производстве используется сетевой график. Сетевые графики уточняются примерно один раз в неделю или декаду. Пересмотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской документации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техническими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

Практика работы НИИ «Теплоприбор» и других научно-технических организаций приборостроения свидетельствует о том, что особенностью планирования производственных программ опытных производств является принятие решений о резервировании объемов доводочных работ, которые составляют примерно 30% постоянно возникающих отклонений от планов-графиков прохождения производственных заказов.
^

2.5.2. Планирование технологического освоения производства новой продукции


Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Как правило, чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.

^

Контрольные вопросы


1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?

2. Как происходит смена технологических укладов по периодам их доминирования?

3. Когда происходит коммерциализация новых видов продукции и услуг?

4. Какие решения принимаются в инновационном менеджменте с целью уменьшения риска инвесторов?

5. Как рассчитать фактическую результативность работы научно-технической организации?
^

Тема 3. Инновационные стратегии

3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

3.1.1. Понятие и виды инновационных стратегий


Инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

  1. продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

  2. функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

  3. ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

  4. организационно-управленческие (управленческие технологии, структуры, методы, системы).
^

3.1.2. Особенности инновационных стратегий


Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

  • повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

  • повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

  • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.
^

3.1.3. Инновационный аспект базовых стратегий организации


Базовые стратегии делятся на четыре основных группы:

  1. стратегии интенсивного развития;

  2. стратегии интеграционного развития;

  3. стратегии диверсификационного развития;

  4. стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. Реализуются локальные инновациии.

^ Стратегия интеграционного роста это:

  1. Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

  2. Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

  3. Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).

Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит

1. стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

2. Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

^ Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Выделяется четыре основных компоненты стратегического вектора роста предприятия и три измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999]


^ Товар

Рынок

Текущий

Новый

Текущий

Проникновение на рынок

^ Развитие товара

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Рис. 3.1. Компоненты вектора роста [Ансофф, 1999, с. 169]



Рис. 3.2. Измерения географического вектора роста [Ансофф, 1999, с. 170]


^

3.2. Типы инновационного поведения фирм


Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения





ПАРАМЕТРЫ

^ Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

«ВИОЛЕНТЫ»

«ПАТИЕНТЫ»

«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»

«КОММУТАНТЫ»

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты»

«Лисы»

«Ласточки»

«Мыши»

1.

^ Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

2.

Новизна отрасли

Новые, зрелые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

3.

Какие потребности обслуживает

Массовые, стандартные

Массовые, но нестандартные

Инновационные

Локальные

4.

^ Профиль производства

Массовое

Специализированное

Экспериментальное

Универсальное мелкое

5.

^ Размер компании

Крупные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

6.

^ Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

7.

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

8.

^ Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

Высокая производительность

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9.

^ Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

10.

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

11.

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

12.

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

13.

Тип НИОКР

Улучшающий

Приспособительный

Прорывный

Отсутствует

14.

Сбытовая сеть

Собственная или контролируемая

Собственная или контролируемая

Отсутствует

Отсутствует

15.

Реклама

Массовая

Специализированная

Отсутствует

Отсутствует

В основу отечественной классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).
^

3.3. Стратегии в сфере массового производства

3.3.1. Основные черты и сферы деятельности виолентов


Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
^

3.3.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе


Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Виоленты обычно подключаются к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
^

3.3.3. Эволюция виолентов


Новые виоленты чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota — компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам.

Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре после выпуска программы на рынок, появились первые миллионы пользователей. Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д.



Рис. 3.3. Петля положительной обратной связи

С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами:

  • большими размерами;

  • диверсификацией;

  • наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» может создавать у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал.

«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию... (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

^

3.4. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка – патиенты.

3.4.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм – патиентов.


Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

  • ставка на дифференциацию продукта;

  • необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.
^

3.4.2. Эволюция патиентов


Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
^

3.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций – эксплерентов.

3.5.1. Инновационная роль


Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
^

3.5.2. Эволюция эксплерентов


Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. С помощью различных способов снижается неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый G-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Одна из самых успешных компьютерных фирм США — Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».
^

3.6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - коммутанты.

3.6.1. Роль в экономике и инновационном процессе


Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
^

3.6.2. Эволюция коммутантов


Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

^ Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

^ Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
^

3.7. Специфика российских инновационных стратегий

3.7.1. Стратегия массового и стандартного производства


Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции:

  • производство традиционной продукции и

  • инновационная стратегия - производство новой продукции.

Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).
^

3.7.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)


Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.
^

3.7.3. Стратегия мелких фирм


Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.
^

3.7.4. Комбинация стратегий


Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» — государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.
^

Конкретная ситуация: "Создание малой фирмы"


Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле как более экономичное.

Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в десятках экземпляров, так что проблем с рынком не предвиделось.

Вопрос 1. Каковы возможные решения группы?

Вопрос 2 Какова реакция материнской компании?

Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (примерно 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.

Вопрос 3. Перечислите основные задачи после отделения в малое предприятие.

Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя.
^

Вопросы для обсуждения 1:


1. Группа (малое предприятие) занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл изделия.

2. Представьте жизненный цикл товара.

3. Представьте жизненный цикл технологии и ее виды.

4. По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии — старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке.

5. Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии?

Вопрос 4 Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию «Протон» — разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация — авторское сопровождение.
^

Вопросы для обсуждения 2:


1. На какой стадии может находиться фирма «Протон» ?

2. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?

Контрольные вопросы


1. Опишите основные виды инновационных стратегий.

2. Представьте классификацию типов конкурентного поведения фирм?

3. Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм-виолентов?

4. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-патиентов?

5. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-эксплерентов?

6. Каковы основные черты сферы деятельности и типы фирм-коммутантов?

^

Тема 4. Управление инновационными преобразованиями




4.1. Концепция проектирования инновационных преобразований

4.1.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии


I. Этап постановки цели:

1) Устанавливается миссия организации.

2) Формулируется система целей развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».

^ II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

^ III. Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

^ IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.
^

4.1.2. Инновационные преобразования


Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.
Например, решение о переходе на новую технологию требует обновления ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектирования основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей).

Этот поток изменений преобразует состояние организации и позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.
^

4.1.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту


Поток инновационных преобразований реализуется в виде инновационного проекта. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий - локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации. Перечень содержит пять блоков:

^ I. Блок изменений результатов деятельности:

1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;

2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;

3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

^ II. Блок изменений в ресурсах:

1) материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;

2) информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;

3) трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;

4) финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.

^ III. Блок изменений в деловых процессах:

1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;

2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;

3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;

4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.

^ IV. Блок изменений в системе управления:

1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;

2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.

^ V. Блок изменений в организационной структуре:

1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;

2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями;

3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;

4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.
^

4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

4.2.1. Показатели инновационной деятельности организации


Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике:

^ I. Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

^ II. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;

1) показатель инновационности ТАТ (Turn-Around-Time);

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

^ III. Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

^ IV. Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР — около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Так же часто используется показатель инновационности ТАТ.(turn-around time). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Эксперты консультативной фирмы McKinsey считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.
^

4.2.2. Инновационные цели


Инновационными целями могут быть:

  • создание нового продукта;

  • переход на новую технологию;

  • подготовка новой услуги;

  • переход на новый вид ресурса,

  • новая система управления,

  • новая оргструктура.

Формулирование инновационной цели..

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:

1) начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от ... бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу», «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

^

4.2.3. Инновационный потенциал


Инновационный потенциал (предприятия, отрасли, государства) - совокупность различных видов ресурсов, участвующих в осуществлении инновационной деятельности. Инновационный потенциал базируется на интеллектуальном, научно-техническом, производственном, материальном и финансовом потенциалах.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, поэтому его и необходимо оценивать.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.

Элементы внутренней среды организации могут быть сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

^ I. Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение заданной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

^ II. Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими будут входные и выходные параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п.

В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры — это абсолютные показатели, то интегральные — относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы, и комплексными (общими), указывающими на ряд дефектов, недостатков.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала, управляющему воздействию.

Так, в части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

  • ведение каталога управляющих воздействий;

  • ведение каталога ситуаций с состоянием среды;

  • ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;

  • ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние;

  • установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

  • наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

  • оценка структурных параметров;

  • оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

^ Измерение инновационного потенциала. Для оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Часто используются анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Таблица 4.2

^ Оценка состояния инновационного потенциала






^ КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

Уровень состояния компонентов




Слабые стороны




Сильные стороны




^ 1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)




1.1

Состояние продуктового проекта № 1

1

2

3

4

5




1.2

Состояние продуктового проекта № 2

1

2

3

4

5




1.3

Состояние продуктового проекта № 3

1

2

3

4

5




Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)

1

2

3

4

5




^ 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)




2.1

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

1

2

3

4

5




2.2

Производство: основное и вспомогательное

1

2

3

4

5




2.3

Маркетинг и сбыт (продажи)

1

2

3

4

5




2.4

Сервисные работы для потребителей

1

2

3

4

5




Итоговая оценка состояния функционального блока

1

2

3

4

5




^ 3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК




3.1

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ




1)

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

1

2

3

4

5




2)

Площади и рабочие места, связь и транспорт

1

2

3

4

5




3)

Оборудование и инструменты

1

2

3

4

5




Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов

1

2

1

4

5




3.2

^ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ




1)

Состав и компетентность руководителей

1

2

3

4

5




2)

Состав и квалификация специалистов

1

2

3

4

5




3)

Состав и квалификация рабочих

1

2

3

4

5




Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов

1

2

1

4

5




3.3

^ ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ




1)

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

1 2

3

5




2)

Экономическая информация

1 2

3

45




3)

Коммерческая информация

1 2

3

45




Итоговая оценка состояния информационных ресурсов

1 2

3

45




3.4

^ ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ




1)

Возможности финансирования из собственных средств

1 2

3

45




2)

Обеспеченность оборотными средствами

1 2

3

45




3)

Обеспеченность средствами на зарплату

1 2

3

45




Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов

3

3

45




^ ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ




3.1

Состояние материально-технических ресурсов

1 2

3

4 5




3.2

Состояние трудовых ресурсов

1 2

3

4 5




3.3

Состояние информационных ресурсов

1 2

3

4 5




3.4

Состояние финансовых ресурсов

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния ресурсного блока

1 2

3

4 5




^ 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК




4.1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА




1)

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления

1 2

3

4 5




2)

функции: состав и качество разделения труда

1 2

3

4 5




3)

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

1 2

3

4 5




4)

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния организационной структуры

1 2

3

4 5




4.2

^ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ




1)

Прогрессивность используемых технологий и методов

1 2

3

4 5




2)

Уровень автоматизации

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния технологии

1 2

3

4 5




4.3

^ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА




1)

Коммуникационная система и язык общения

1 2

3

4 5







2)

Традиции, опыт и вера в возможности организации

1 2

3

4 5




3)

Трудовая этика и мотивирование

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния организационной культуры

1 2

3

4 5




^ ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА




4.1

Организационная структура

1 2

3

4 5




4.2

Технология процессов

1 2

3

4 5




4.3

Организационная культура

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния организационного блока

1 2

3

4 5




^ 5.УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК




5.1

Общее, функциональное и проектное руководство

1 2

3

4 5




5.2

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

1 2

3

4 5




5.3

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния управленческого блока

1 2

3

4 5




^ ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА




1

Состояние продуктового блока

1 2

3

4 5




2

Состояние функционального блока

1 2

3

4 5




3

Состояние ресурсного блока

1 2

3

4 5




4

Состояние организационного блока

1 2

3

4 5




5

Состояние управленческого блока

1 2

3

4 5




Итоговая оценка состояния инновационного потенциала

1 2

3

4 5


^ Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели — классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.
^

4.2.4. Инновационный климат


Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.


^ ВНЕШНЯЯ МАКРОСРЕДА (МАКРОКЛИМАТ)

Стратегические сферы

С

Т

Э

П

Социальная, природно-географическая и коммуникационная

Технологическая и научно-техническая

Экономическая и финансовая

Политическая и правовая





^ ВНЕШНЯЯ МИКРОСРЕДА (МИКРОКЛИМАТ)

Стратегические зоны:

Зона хозяй-ствования, сегмент рынка: конкуренты, потребители партнеры

Капитало-вложения – инвестиции

Технологии и инфор-мационные ресурсы

Сырьевые и материаль-но-техничес-кие ресурсы

Трудовые ресурсы – рынок труда

Группы стратегического влияния (регион, город)





^ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА (ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ)



Рис 4.3

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (Рис. 4.3).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации - это совокупность стратегических зон ближайшего окружения, состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

^ Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

В качестве косвенного окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение).

^ Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа — зоны микросреды. Предмет — их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал. Микросреда, представляется совокупностью стратегических зон (Рис. 4.3).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно — угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Таблица 4.3

Оценка состояния инновационного климата





^ ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

Уровень состояния компонентов

Угрозы




Возможности

^ 1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТ/ (СТЭП-анализ стратегических зон)

1.1

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)

1

2

3

4

5

1.2

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)

2

2

3

4

5

1.3

Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)

1

2

3

4

5

1.4

Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)

1

2

3

4

5

Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата

1

2

3

4

5

2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)

2.1

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

1

2

3

4

5

2.2

Зона капиталовложений - инвестиций

1

2

3

4

5

2.3

Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов

1

2

3

4

5

2.4

Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

1

2

3

4

5

2.5

Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих

1

2

3

4

5

2.6

Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)

1

2

3

4

5

Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата

1

2

3

4

5

^ ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ

1

Оценка макроклимата

1

2

3

4

5

2

Оценка микроклимата

1

2

3

4

5

Итоговая оценка состояния инновационного климата

1

2

3

4

5



^

4.2.5. Инновационная позиция организации


Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод «SWOT-анализа.» — оперативный диагностический анализ среды организации.

Аббревиатура SWOT:

S — strength (сила),

W— weakness (слабость),

О — opportunity (возможность),

Т— threat (угроза).









^ ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

(Оценка инновационного климата)








Возможности (О)

Угрозы (Т)

^ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

(Оценка инновационного потенциала)


Сила (S)

I. Поле SO

II, Поле ST

Слабость (W)

IV. Поле WO

III. Поле WT
  1   2   3   4   5   6   7   8   9



Скачать файл (2752 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru