Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции- Инновационный менеджмент - файл 1.doc


Лекции- Инновационный менеджмент
скачать (2768.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc2769kb.20.12.2011 21:18скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Інноваційна діяльність як об'єкт управління


Тривалий час об'єктом управління був стабільний ви­робничий процес, стабільна виробничо-технічна база, від­носно стійка номенклатура продукції з високим ступенем стандартизації. Інноваційний процес мав короткостро­ковий локальний характер і реалізувався силами спеціа­лістів та керівників із залученням ресурсів і методів, сфор­мованих для стабільних процесів. Однак нові економічні умови, що склалися сьогодні, вимагають інтенсивної інно­ваційної діяльності, підвищення уваги до ефективності ор­ганізації досліджень і розробок, організації нововведень на всіх стадіях життєвого циклу продукції, зниження ін­новаційних ризиків, скорочення термінів упровадження новацій.

У діяльності кожної організації на всіх стадіях життє­вого циклу продукції поєднуються стабільний та іннова­ційний процеси. Вони взаємодоповнюють один одного: ста­більний процес визначає інноваційні завдання, а результа­ти інноваційної діяльності реалізуються у стабільному процесі. Однак інноваційний процес суттєво відрізняється від стабільного (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Різниця між інноваційним і стабільним процесами

Характеристика

Інноваційний процес

Стабільний процес

1

2

3

1. Кінцева мета

Задоволення нової суспільної потреби

Задоволення існуючої суспільної потреби

2. Шляхи досягнення мети

Численні і невизначені. Необхідне розроблення стратегій

Нечисленні, відомий оптимальний шлях

3. Ризик у досягненні мети

Високий

Низький

4. Тип процесу

Дискретний

Неперервний

5. Керованість як цілісною системою, можливості планування

Низькі

Високі

6. Плани

Довгострокові, можливе їх коригування

Короткострокові, у вигляді директивних виробничих завдань

7. Розвиток системи, у рамках якої здійснюється процес

Перехід на новий рівень розвитку. Необхідне розроблення проекту і програми реалізації стратегічних змін

Збереження існуючого рівня розвитку

8. Ступінь узго­дження інтересів учасників процесу

Низький

Високий


10. Розподіл сфер відповідальності

Вимагає постійного перерозподілу

Стабільний

11. Форми організації

Гнучкі, із стабільною структуризацією

Жорсткі, засновані на нормах і регламентах

Відмінності, а також зростаюча роль і масштаби інно­ваційних процесів у житті кожного підприємства та всього суспільства роблять необхідним розв'язання теоретичних і практичних питань організації та управління інновацій­ними процесами.

^ Управління інноваційним процесом — невід'ємна складова ді­яльності сучасного підприємства, що охоплює планування, органі­зування та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію ін­новаційних проектів, розрахованих на отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Здатність підприємства «вбирати» інновації підвищує його шанси у конкурентній боротьбі і створює суттєві різ­нопланові переваги. Інноваційні завдання передбачають зниження витрат виробництва, поліпшення якості про­дукції або послуг, виведення на ринок нового товару, фор­мування нової стратегії збуту, яка сприяє підвищенню ін­тересу споживачів до нового товару. Залучення чи ство­рення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегмен­ті ринку, де працює фірма. Важливо не лише своєчасно визначити перспективність певної ідеї та оцінити її комер­ційну вигідність, а й створити умови для оперативного упровадження новинки на підприємстві. Тому управління нововведеннями охоплює різноманітні функції (марке­тинг, планування, організацію, контроль), кожна з яких націлена на вирішення специфічних питань взаємодії між підрозділами фірми, що здійснюють конкретні види інно­ваційної діяльності. Основними завданнями, що вирішу­ють у межах управління продуктовими інноваціями, є:

— дослідження ринку для нових продуктів (потреби, місткість, переваги споживачів, вибір цільових сегментів ринку, стратегії просування товару до споживача);

— прогнозування характеру і стадій життєвого циклу нового продукту;

— визначення способів продажу нового продукту;

— дослідження кон'юнктури ринку ресурсів;

— знаходження субпідрядників на освоєння і поста­чання комплектуючих, обладнання;

— опрацювання можливих варіантів кооперації з кон­курентами щодо розроблення і освоєння технічно складно­го чи ризикованого продукту;

—здійснення комплексного аналізу витрат, ціни, обся­гів виробництва і продажу нового продукту;

— оцінювання ефективності інноваційного проекту;

—аналіз ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування;

— вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на новому ринку;

— дослідження доцільності та планування адекватних форм передавання технології в процесі створення, освоєн­ня, розміщення на ринку і підтримки необхідного обсягу продажу нового продукту.

З огляду на масштабність і різноплановість завдань, управління інноваційною діяльністю має охоплювати стратегічні й оперативні аспекти.

^ Стратегічне управління інноваційною діяльністю. Націлене воно на прогнозування глобальних змін в еконо­мічній ситуації та пошук і реалізацію масштабних іннова­ційних проектів, які сприятимуть успіхові підприємства і забезпечуватимуть його ефективне функціонування і роз­виток у тривалій перспективі.

Стратегічна інноватика передбачає визначення основ­них напрямів науково-технічної і виробничої діяльності підприємства у сферах розроблення і впровадження нової продукції; вдосконалення і модифікацію продукції, яку виготовляє підприємство; зняття з виробництва застарілої продукції; залучення у виробничу діяльність нових ресур­сів і нових технологій, освоєння нових методів організації виробництва та праці тощо.

Для реалізації цих завдань необхідно розробляти плани і програми інноваційної діяльності; здійснювати обґрунту­вання проектів створення нових продуктів; розробляти ефективні організаційні форми управління реалізацією ін­новаційних проектів; керувати ресурсним забезпеченням інноваційних програм та проектів.

Плани і програми інноваційної діяльності. Складають на основі ретельного вивчення таких чинників зовнішнього середовища, як економічні (стан і кон'юнктура ринку, темпи економічного зростання, ставка банківського відсот­ка та ін.)| науково-технологічні (принципові технологічні зміни, ринок інновацій); демографічні (зміна структури і рівня доходів населення); екологічні (гострота екологічних проблем і їх регламентація чинним законодавством); рівень конкуренції в галузі; можливості розширення ринку тощо. Водночас оцінюють реальні можливості підприємства щодо інвестування інноваційних проектів, оскільки їх реалізація передбачає значні інвестиції, пов'язані із зміною техніко-технологічної бази.

Економічне обґрунтування інноваційних проектів. Дає змогу відібрати із кількох альтернативних варіантів найвигідніший для підприємства. Важливо при обґрунту­ванні не лише зіставляти майбутні фінансові результати і необхідні для втілення проекту витрати, а й враховувати соціальні наслідки (створення чи ліквідація робочих місць, розвиток персоналу тощо), екологічні (погіршення чи поліпшення екологічного балансу) і навіть зміни іміджу (чим супроводжується, наприклад, втілення програм уп­равління якістю). Обґрунтуванню підлягає також вибір ва­ріантів фінансування інноваційних проектів — за рахунок! власних коштів чи залучення коштів інвесторів, що передбачає здійснення відповідної фінансової політики. Формування ефективних організаційних форм управління інноваціями. Підвищує чутливість підприємства до; змін і його здатність гнучко переналагоджуватися, реагуючи на сигнали зовнішнього середовища. Такі структурні утворення можуть бути вкраплені у звичайну механістич­ну структуру і бути постійними центрами ініціювання змін; можуть утворюватися спонтанно у формі внутріш­нього підприємництва чи формуватися у вигляді штабів. Вибір організаційних форм реалізації нововведень зале­жить від ступеня мінливості ринку, на якому працює фірма: за високої мінливості використовують адаптивнії структури (проектна, матрична), за низької — наукові підрозділи, які працюють на перспективу, або штаби, коли ін­новаційний проект вступає у стадію реалізації.

Ресурсне забезпечення інноваційних програм і проектів. Передбачає визначення джерел надходження коштів, укладання відповідних угод з інвесторами та постачальниками матеріально-технічних ресурсів на прийнятних для усіх сторін умовах. Важливо також спланувати заходи щодо розвитку персоналу — набуття залученими до реалізації проекту працівниками нових знань чи навичок, необхідних для виконання нових завдань. Це можна здійсню­вати як у процесі інжинірингового супроводу (інженерно-консультаційних послуг дослідницького, проектно-конс­трукторського, розрахунково-аналітичного характеру) технології, так і попередньо, за додатковою угодою зі сто­роною, у якої закуповують технологію. Стратегічний під­хід до кадрового забезпечення інноваційної діяльності по­лягає у системі добору в організацію працівників, профе­сійні та особистісні якості яких дають змогу розв'язувати нестандартні проблеми, вести інноваційний пошук, вияв­ляти самостійність та ініціативність у нових обставинах, адаптація до яких потребує інноваційних рішень.

Оперативне управління інноваційною діяльністю. Полягає воно у складанні календарних планів-графіків ви­конання робіт і контролюванні їх виконання; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефектив­них форм організації інноваційної діяльності.

Оперативне календарне планування конкретизує ви­робничі завдання у просторі й часі, даючи змогу менедже­рам середнього і нижчого рівнів ставити перед підлеглими чіткі цілі та завдання, забезпечувати їх необхідними мате­ріальними та інформаційними ресурсами, координувати їхні дії відповідно до загальних термінів реалізації проек­ту, розробляти коригуючі заходи у разі відхилення від за­планованого графіка робіт.

Оперативне управління інноваційною діяльністю під­приємства передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи, участі в інноваційних змі­нах, обговоренні проблем, що виникають у процесі впро­вадження новації тощо. Це завдання слід вирішувати з ог­ляду на мотиваційні преференції персоналу фірми, соці­ально-психологічні фактори, що супроводжують творчу працю, дієвість та ефективність певних організаційно-уп­равлінських прийомів для впливу на персонал з метою під­вищення його зацікавленості в організаційних змінах. Ефективна система стимулювання інноваційної діяльнос­ті забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації пер­соналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні інтереси — до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його Успішному впровадженню тощо. Активне залучення до ін­новаційної діяльності працівників підприємства підвищує потенціал його розвитку, створює нові інноваційні можли­вості, оскільки впровадження нових ідей здійснюється не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння важливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом.

Інноваційна діяльність є невід'ємним елементом ви­робничо-господарської діяльності кожного підприємства, однак для більшості з них — не основним. Дуже важливо оптимально співвідносити і органічно поєднувати вироб­ничу та інноваційну складову підприємницької діяльнос­ті. Від цього передусім залежатиме здатність підприємства стабільно працювати, розширюючи, коли того вимагає ри­нок, наявні виробничі потужності або своєчасно видозмі­нюючи їх без надлишкових фінансових вкладень, якщо ринкова ситуація ускладнилася і очікується зниження по­питу на традиційний продукт.

Інноваційна діяльність перебуває в динамічній єдності та боротьбі протилежностей з процесом виробничої діяль­ності підприємства. З одного боку, добре налагоджений ви­робничий процес має раціонально підібрані ресурсні скла­дові й опирається нововведенням, оскільки це перешко­джає його стабільності, змушує вдаватися до змін, які не завжди приносять реальні результати. З іншого боку, стій­кий розвиток підприємства залежить не стільки від його ресурсних можливостей, скільки від інноваційного харак­теру його зусиль: для підтримання виробничої діяльності підприємству потрібно забезпечити конкурентоспромож­ність продукції, що неможливо без інновацій та оновлення. Лише постійна і систематична інноваційна діяльність забезпечує підприємству ефективність і довгострокове існування. Чим глибше нововведення проникають у використо­вувані матеріальні ресурси, тим ефективнішою є віддача від вкладених у виробництво інвестицій, тим фундаментальнішою і тривалішою стає конкурентоспроможність! підприємства.

Однак упровадження нового зазвичай містить елемент ризику. Будь-яка інновація втручається в існуючі виробничу діяльність і вносить зміни, які впливають н величину економічних показників — прибутку, собівартості, продуктивності праці, обсягів продукції тощо Цим зумовлена обережність менеджерів щодо нововведень, їх бажання ретельно обґрунтувати кожну інноваційну пропозицію з точки зору майбутньої вигоди і нинішніх витрат.

Ефективні менеджери та власники, як правило, усві­домлюють, що нововведення пов'язані з ризиком. Однак ще більший ризик вони вбачають у відмові від них. Вдала інновація забезпечує новий рівень прибутковості. За дея­кими розрахунками, прибуток від нового продукту у се­редньому на 25% вищий, ніж традиційний. Цей прибуток, у свою чергу, визначає можливості розширення виробни­чої діяльності підприємства і є основним джерелом його розвитку.

Однак нововведення можуть наштовхнутися на прихо­ваний опір певної частини працівників. Тому важливим завданням керівництва є стимулювання позитивного сприйняття інноваційних змін усіма працівниками органі­зації. Йдеться про розроблення механізму стимулювання творчого пошуку, винахідництва, ініціювання дослід­ницьких проектів щодо перспективних напрямів діяльнос­ті підприємства.

Тісний взаємозв'язок між інноваційною і виробничою діяльністю обумовлює потенційні можливості розвитку підприємства. Якщо інноваційна діяльність живить ви­робничу, то відбувається зміцнення конкурентних пози­цій підприємства. Якщо ж вектор інноваційних зусиль підприємства «впирається» в межу виробничої діяльнос­ті, починаючи «ковзати» по ній, то рівнодійна виробни­чого та інноваційного потенціалів буде зменшуватись, що спричинятиме обмеження можливостей розвитку підпри­ємства і, як наслідок, зменшення його ринкової частки. Обмеженість масштабів інноваційної діяльності призво­дить до неповного використання потенціалу виробниц­тва, що негативно позначається на кінцевих результатах діяльності підприємства. Іншими словами потенціал роз­витку підприємства значною мірою визначається взаємо­дією інноваційної і виробничої складових: він тим біль­ший, чим повніше використовуються можливості вироб­ничої діяльності.

Отже, управління інноваційною діяльністю є невід'єм­ною частиною виробничо-господарської діяльності підпри­ємства, яка несе в собі імпульс розвитку, ґрунтуючись на нових підходах до вирішення звичних виробничих зав­дань. Оптимальне поєднання виробничої та інноваційної Діяльності дає змогу не лише постійно вдосконалювати ви­робничий процес і продукцію, а й діяти на випередження, виявляти нові перспективні напрями чи форми бізнесу, диверсифікувати діяльність з метою задоволення нових суспільних потреб.

^ Стратегічне планування інноваційної діяльності

Стратегічне управління інноваціями орієнтоване на визначення і досягнення перспективних цілей (завоюван­ня більшої частки ринку, забезпечення високих темпів стійкого економічного розвитку тощо) в умовах конкурен­тного середовища, що відображене в системі стратегічних планів: загальнокорпоративних, планів стратегічних гос­подарських одиниць, на які поділено підприємство, планів функціональних сфер діяльності (маркетингової, інвести­ційної, виробничої, інноваційної та ін.). Серед них важливе місце посідають плани інноваційної діяльності.

Планування інноваційної діяльності підприємства в межах загальної стратегії (рис. 5.1) охоплює такі етапи: аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку; аналіз внутрішнього середовища підприємства;; визначення загальної стратегії підприємства; визначення; інноваційних можливостей; формування стратегічних інноваційних цілей; розроблення концепції інноваційної стратегії; формування планів і програм інноваційної ді­яльності; розроблення і реалізація інноваційних проектів.

Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку. На цьому етапі аналізують поточну кон'юнкту­ру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон'юнктури. Виділяють фактори, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і: фактори, що можуть становити загрозу. їх співвідношення впливає на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні — стратегія «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, не? обхідно дотримуватися захисної стратегії.

Аналізувати зовнішнє середовище слід ретельно, досліджуючи фактори прямої та опосередкованої дії. Зокрема, загрозу для підприємства можуть становити не лише конкуренти, а й обмеження з боку патентно-ліцензійного, податкового законодавства, що гальмує впровадження інновацій. Водночас зміни у законодавстві, що погіршу становище підприємства, можуть одночасно слугувати поштовхом для пошуку інновацій, які дадуть змогу компенсувати дію цих загроз.

Істотний вплив на інноваційну активність мають й інші інституційні чинники, що формують умови економічної діяльності. Так, прогалини в чинному законодавстві.

Країни, що створюють незаслужені конкурентні переваги Деяким підприємницьким суб'єктам без упровадження ни­ми інновацій, заохочують рентоорієнтовану поведінку (та­ку, що передбачає лише використання певних ресурсів без їх відновлення) й інших вітчизняних підприємств, втрату ними інтересу до інновацій. Високі кредитні ставки пере­шкоджають залученню інвестицій на реалізацію масштаб­них інноваційних проектів. Це формує негативний інноваційно-інвестиційний клімат, який не дає змоги розвиватися інноваційним процесам.



Рис. 5.1. Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14



Скачать файл (2768.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru