Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции- Инновационный менеджмент - файл 1.doc


Лекции- Инновационный менеджмент
скачать (2768.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc2769kb.20.12.2011 21:18скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Система управління інноваційними процесами


І навпаки, тенденції до зниження вартості кредитів розширюють інноваційні можливості під­приємств, дають змогу реалізувати дорогі наукомісткі проек­ти, комерційна віддача від яких може бути значно більшою. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами під­приємства вважають:

— міцні ринкові позиції;

— великі масштаби виробництва;

— наявність унікальної технології;

— переваги в сфері витрат;

— високу кваліфікацію працівників підприємства;

— позитивний імідж;

— наявність інновацій і можливості їх реалізації;

— винахідливість у функціональних сферах діяльності;!

— стійке фінансове становище;

— доступ до закритих для широкого загалу джерел і формації;

— можливість залучення рідкісних ресурсів тощо. До слабких сторін підприємства відносять:

— нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

— застарілу технологію;

— відсутність управлінського хисту і концептуально мислення у вищого керівництва;

—надмірну централізацію управління;

— відсутність деяких видів ключової кваліфікації компетенції у працівників;

— відставання у сфері досліджень і розробок;

— відсутність ефективної системи контролю;

— неефективні системи мотивації та оплати праці;

— надто вузьку спеціалізацію;

— слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інно вації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Визначення загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, й сильних і слабких сторін, а також можливостей і зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньої

Виділяють такі три напрями:

—стратегія стабільності (обмеженого зростання): пе­редбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

—стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та ос­воєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансу­вання або придбання чи злиття з іншими фірмами;

стратегія скорочення: використовують за несприят­ливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зай­вих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бу­ти рентабельними), переорієнтацію ділової активності, са­моліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впли­ває його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємс­тва (табл. 5.2).

Таблиця 6.2

Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія

Місія




«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»




«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»




«Розв'язувати проблеми по-новому»




«Дати людям дешевий автомобіль»

Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії. Творець Дешевого автомобіля Генрі Форд говорив: «Я зроблю авто­мобіль, який буде доступним великій кількості людей... Йо­го ціна буде такою низькою, що кожна людина із нормаль­ним заробітком зможе його купити і разом із своєю сім'єю буде насолоджуватися благословенними годинами відпо­чинку на великих відкритих просторах Божих... З наших Доріг зникнуть коні, автомобіль стане звичайною річчю, ми Дамо роботу і гарні заробітки великій кількості людей».

Визначення інноваційних можливостей. Передбачає вставлення інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату, сформованого у країні для чого можна використати стандартний метод SWОТ-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.

Формування стратегічних інноваційних цілей. Це виз­начення основних завдань інноваційної діяльності з огля­ду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути ство­рення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на осно­ві якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне заво­ювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань; фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому випадку в основі наступальної стратегії мають бути радикальні інновації, у другому — інновації поліпшувального характеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелект туальних ресурсів.
Розроблення концепції інноваційної стратегії. Передбачає визначення інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та ін­новаційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові позиції фірми та її науково-технічна політика.


Інноваційна стратегія — стратегія, націлена на передбаченні глобальних змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Виділяють такі види інноваційних стратегій: стратегії наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»)

Стратегія наступу. її розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які дують свою діяльність за принципами підприємницьке! конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення впровадження нових продуктів. Тому більшість нас пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Ця стратегія передбачає використання світових досягнень науки й технологій, наявність власних наукових доробків, можливість фірми швидко пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію, зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для ре­алізації наступальної стратегії важливу роль відведено спе­ціальному підрозділу фірми, функцією якого є досліджен­ня і розроблення.

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхід­них для створення нових сфер діяльності фірми і визна­чення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

—умови попиту в майбутньому;

—характер внутрішніх елементів організації, необхід­них для її розвитку;

—нові види продукції, якими необхідно доповнити но­менклатуру продукції підприємства; частку основної про­дукції серед нових товарів і послуг;

—методи запобігання помилкам при вкладеннях капі­талу і розробленні нової продукції;

—діапазон економічних ресурсів, необхідний для ви­робництва нових товарів і послуг;

—організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продук­ти, чи створення нових виробництв власними силами че­рез наукові дослідження і розроблення та реалізацію під­приємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним нау­ково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (ком­панії Durop, Міcrosoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

^ Стратегія захисту. Розробляють її для реалізації за­гальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання кон­курентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії Дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ри­зику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перс­пективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші Ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати—випуск.

Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони починають масове виробництво і отримують значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж викорис­тавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приді­ляти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваг можна здобути саме в цій сфері.

Імітаційна стратегія. Використовується для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами, які не є піоне­рами у випуску на ринок певних нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозвіл фірм-лідерів, тобто піратським способом. За цієї умов: фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживачі властивості нововведень, а й досягаються у процесі в виробництва певні переваги: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом так стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських піратських СD-дисків сягав 60—70 тис. штук на рік. Лише ній Америці це спричиняло збитки у розмірі 200 млн. до, щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів: під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх виробництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-імітатора і забезпечує вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки урядом

Вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищен­ню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (та­ким, наприклад, є результат діяльності деяких україн­ських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцен­зією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зер­но). Але така стратегія може бути невдалою, якщо недос­татньо вивчена кон'юнктура ринку (наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспро­можності українського споживача внаслідок обвалу на фі­нансовому ринку в 1998 р.).

^ Залежна стратегія. Розробляють її для реалізації за­гальної стратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній. Характер технологічних змін у цьому випадку залежить від політики «батьківських» фірм. За­лежні фірми не роблять спроб змінити свою продукцію, бо тісно пов'язані з вимогами до неї головної фірми і викону­ють роботи на її замовлення (субпідрядні роботи). Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях. їх ринковий успіх залежить від успіху в споживачів основно­го продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють ін­новаційного пошуку самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до ви­мог нових технологій і ринків збуту. Значна питома вага таких фірм у сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

Цей тип інноваційної стратегії поширений і в Україні. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять в Україну саме через створення місцевих фірм субвиробни-ків комплектуючих для їхньої продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій — ІМС, Київ-8іаг Україна). Завдяки залежній інноваційній стратегії Українські фірми можуть брати активну участь у світово­му інноваційному процесі.

Традиційна стратегія. Вдаються до неї фірми, які мають стійку ринкову позицію завдяки унікальності продукту, що є основою бізнесу. Значних технологічних змін ця стратегія не передбачає, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Деякі виробництва використовують тради­ційну стратегію, оскільки за ними закріплені певні іннова­ційні форми на тривалий період їхнього життєвого циклу. Тому якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у ста­лості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Нап­риклад, такі компанії як Соса-Соlа, МсDonalds, Federal Express (американська служба швидкого поштового зв'яз­ку), відомі виноробні компанії випускають традиційні про­дукти і надають послуги уже тривалий час. Попит на них залишається стабільно високим, тому немає потреби вноси­ти у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тобто їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом може бути ресторанний і готельний бізнес. Попри традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

Стратегії «за нагодою», або стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку або інституційного середовища. Інноваційна діяльність полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою в нових обставинах, відшукуванні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захис­ної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші. Саме з цього типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко вийти на світові ринки, викорис­товуючи свій традиційний потенціал.

Змішана стратегія. її використовують багато трансна­ціональних корпорацій, які працюють у різних сферах біз­несу і на різних ринках. Для одного виду бізнесу вибира­ють наступальну стратегію, для іншого — захисну чи тра­диційну.

Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: умов і факторів зовнішнього середовища; сфери діяльності фірми; номенклатури та асортименту її продук­ції; тривалості життєвого циклу товарів; можливості фірми здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій; наявності відповідного науково-тех­нічного та технологічного потенціалу тощо. Наприклад, Японія поступово опанувала кожний вид інноваційної стратегії відповідно до етапу її індустріального розвитку: від традиційної до імітаційної, згодом до захисної, а сьо­годні багато провідних японських фірм обрали для себе стратегію наступу.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівник ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Напрями вибору інноваційної стратегії зображено на рис. 5.2.

Управління інноваційними процесами в організації не обмежується вибором інноваційної стратегії. Необхідно оцінити всі можливості фірми щодо її реалізації, перед­усім ресурсні. Хоча більшість вітчизняних підприємств надає перевагу власній ресурсній базі, світова практика свідчить про вміле використання як позичкових коштів для фінансування інноваційних проектів, так і залучення фахівців, які мають необхідні знання та навички для ефек­тивного управління їх реалізацією. Тому слід розглянути всі пропозиції і обрати ті форми реалізації інноваційної стратегії, які забезпечать найкращий кінцевий результат.

Формування планів і програм інноваційної діяльності. Полягає у визначенні перспективних напрямів і тематики НДДКР, плануванні заходів щодо оновлення продукції, створення та освоєння нових її видів, вдосконалення тех­нологічного та організаційного рівня виробництва. При складанні планів необхідно враховувати стадії життєвого Циклу продукції, яку випускають, з метою своєчасної під­готовки

виробництва до випуску нової.


Рис. 5.2. Матриця вибору інноваційної стратегії

Програми зазвичай визначають комплекс заходів щодо розвитку одного із важливих аспектів життя організації. Йдеться про програ­ми оновлення технологічної бази виробництва, програми впровадження систем контролю якості, програми реструк­туризації тощо.

Формування планів і програм інноваційної діяльності потрібно здійснювати так, щоб їх реалізація у часі, просто­рі та за ресурсами не збігалася, оскільки виникне неможли­вість реалізації одних програм через спрямування ресурсів на реалізацію інших. Для цього слід використовувати та­кий інструмент планування, як «дерево цілей». У ньому узгоджуються загальнокорпоративні інноваційні страте­гічні цілі, інноваційні завдання стратегічних господар­ських одиниць і функціональних сфер діяльності. Особли­ву увагу приділяють встановленню множинних відношень між цілями різних рівнів, що дає змогу координувати вза­ємодію підрозділів організації в процесі інноваційної ді­яльності. Наприклад, для створення нового продукту декомпозиція інноваційної цілі може здійснюватись за таки­ми рівнями:

—формулювання головної мети;

—визначення підцілей за стадіями життєвого циклу продукції: НДДКР, виробництво, реалізація, обслугову­вання споживачів;

—встановлення на кожній стадії цілей адаптації під­приємства до інноваційного процесу, які стосуються бло­ків підготовки: ресурсів, технології, управління, організа­ційної структури;

—для складноструктурованих блоків визначення ок­ремих поелементних підцілей (наприклад, для ресурсного блоку — підцілі з трудових ресурсів, матеріально-техніч­них, інформаційних, фінансових).

При складанні планів інноваційної діяльності необхід­но забезпечити їх гнучкість. Це особливо важливо, якщо виробничо-збутова діяльність підприємства зорієнтована на ніші ринку, де часта зміна пріоритетів явище звичне. Рішення про зміну пріоритетів і пошук нових напрямів, припинення діяльності мають бути своєчасними. їх прий­мають на основі аналізу поточної ринкової ситуації.

Розроблення і реалізація інноваційних проектів. Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтую­чись на певний аспект розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні і фінансові пара? метри, тобто деталізовані. Як правило, проекти стосу­ються створення і просування на ринок нових продуктів і послуг фірми.

У процесі розроблення проектів обов'язково планують їх бюджети (обсяги необхідних інвестицій) і визначають джерела фінансування. Управління реалізацією іннова­ційних проектів належить до функції оперативного управ­ління інноваціями.

Отже, стратегічне управління інноваційною діяльніс­тю забезпечує формування напрямів інноваційної діяль­ності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.

^ Оперативне управління інноваційною діяльністю

Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно по­лягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивуван­ня) у короткостроковому періоді.

^ Планування інновацій. Воно охоплює продуктово-те­матичне, техніко-економічне та календарне.

Продуктово-тематичне планування. Передбачає фор­мування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення про­дукції, удосконалення технології та організації виробни­цтва, оптимізацію виробничих програм підприємства зага­лом і його окремих підрозділів.

^ Техніко-економічне планування. Визначає обсяги ро­біт, що мають бути виконані за кожним інноваційним про­ектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Пе­редбачає оцінювання економічних результатів і ефектив­ності впровадження новацій, складання відповідних бю­джетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.

^ Календарне планування. Полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, мі­сяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з кален­дарними планами поточного виробництва.

Організування. У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі — за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визна­чають порядок надходження коштів та постачання мате­ріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного вико­навця.

Контроль. Забезпечує реалізацію планів згідно з гра­фіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календар­них планів використовувати інструменти, що допомага­ють менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управ­ління.

^ 1. Управління за цілями. Метод, запропонований П. Друкером як інструмент загального управління. Друкер вва­жав, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого управлінського рівня мусить мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме його розумінню, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий харак­тер і не можуть нормуватися, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чітко (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений до­слідний зразок, тощо).

^ Управління за цілями в інноваційному менеджменті — метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефектив­них способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційно­го проекту.

Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих праців­ників і підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ни­ми рішень щодо конкретних аспектів інноваційної ді­яльності.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевір­ка та оцінювання роботи; здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

^ Визначення цілей. Для всіх учасників інноваційного процесу рекомендують розробити «дерево цілей». Цілі кожного працівника мають сприяти досягненню загаль­них цілей і формулюватися за внеском, який йому слід зробити для їх досягнення.

^ Планування дій здійснюють у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

—встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

—делегування відповідних повноважень для виконан­ня кожного виду діяльності;

—оцінювання витрат часу на виконання кожної опе­рації;

—визначення ресурсів, необхідних для кожної опе­рації;

— перевірка термінів і за необхідності — коригування планів дій.

^ Перевірку й оцінювання роботи здійснюють через виз­начений час з метою встановлення рівня досягнення пос­тавлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

^ Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей. У процесі створення інновацій до таких заходів вдаються часто, оскільки кожна стадія інновацій­ного процесу характеризується невизначеністю. Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпе­чення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну тощо, їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямо­вувати як на умови роботи працівника, так і на навколиш­нє середовище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низьку результативність існуючої).

^ 2. Мережеві методи управління. Використовують для уп­равління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.

^ Мережеві методи управління інноваційним проектом — методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інновацій­ного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), кон­троль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за склад­ністю і масштабами, то і для управління ними можуть за­стосовувати різні методи. Так, для невеликих за масштаба­ми і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних — складні мереже­ві методи управління, серед яких найбільшої популярнос­ті набули метод програми розвитку та огляду (РЕНТ) і ме­тод критичного шляху (СРМ).

^ Графік Ганта (названий на честь автора, американсько­го інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лі­вому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відпові­дають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній час­тині розташованих таким чином стовпців зліва записують цифру, що вказує на заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис. 5.3 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.



Рис. 5.3. Графік Ганта
Графіки Ганта допомагають менеджерам інноваційно­го проекту:

— врахувати всі необхідні роботи;

— визначити порядок їх виконання;

— встановити тривалість виконання робіт;

— проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

^ Метод програми розвитку та огляду (РЕКТ) і метод критичного шляху (СРМ). Були розроблені у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проек­тів. СРМ з'явився першим (1957) для планування і кон­тролю будівництва хімічних заводів Дюпона. РЕНТ було розроблено окремо у 1958 р. військово-морським флотом США, його використовували в управлінні великими про­ектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що РЕКТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песи­містичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з цим методом, має випадковий характер, тому, щоб оцінити кожну роботу, потрібно розраховувати математичне очі­кування і дисперсію). Нечіткість термінів виконання ро­біт за цим методом пов'язана з тим, що деякі роботи про­екту носять творчий характер і точно визначити час їх за­вершення неможливо. Крім того, у перебіг подій можуть втрутитися зовнішні щодо проекту сили (наприклад, він реалізується декількома організаціями, а інтереси однієї із них пішли врозріз з інтересами інших, як проект літака АН-70).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, то­му кожну роботу характеризує лише один часовий пара­метр. Його використовують для планування і контролю­вання робіт, що мають чіткі нормативи витрат часу на кожну операцію.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

— визначають усі основні роботи проекту;

— встановлюють усі зв'язки між видами робіт і визна­чають їх послідовність;

— креслять мережу, що містить усі роботи;

—визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи;

—розраховують критичний шлях (найдовший від по­чатку і до завершення проекту);

—використовують мережу для реалізації плану, скла­дають розклад виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважли­віших етапів контролювання проекту. Роботи на критич­ному шляху — це ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Тому не­обхідно тримати під контролем дотримання термінів вико­нання цих робіт.

Приклад

Компанія уклала контракт про виробництво партії верстатів Для взуттєвої промисловості. У табл. 5.3 перелічено роботи, які Необхідно виконати в процесі розроблення та виробництва вер­статів:

Таблиця 5.3

Перелік робіт та послідовність їх виконання

за проектом

Робота
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14



Скачать файл (2768.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru