Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Лидерство и командообразование - файл 1.doc


Лекции - Лидерство и командообразование
скачать (422 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc422kb.05.02.2012 10:43скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Кузнецова Г.Д., Манихин В.В., Огнев А.С.

Лидерство и командообразование
Конспект лекций

МГГУ им. М.А. Шолохова

Москва 2008

СОДЕРЖАНИЕ
Тема 1

Кто такой лидер. Понятие лидерства

Тема 2

Типы лидерства
Тема 3

Лидерство и власть
Тема 4

Основные компетенции в реализации лидерской позиции
Тема 5

Создание команды. Роли в команде
Тема 6

Отличия команд от рабочих групп. Жизненный цикл команды

Тема 7

Конфликты в команде (организации) и управление ими
Тема 8

Базовые инструменты лидера


^ ТЕМА 1

Кто такой лидер. Понятие лидерства
Главная роль лидеров всегда и везде –

привносить элементы хаоса туда,

где царит порядок.
^ Теории Лидерства

Феномен лидерства является объектом научного и практического интереса уже давно. Его изучают социологи, психологи и специалисты в области менеджмента, однако единого понимания содержания этого феномена и механизмов его формирования до сих пор не существует.

Основные подходы к изучению теории лидерства:

  1. Теория черт.

  2. Поведенческий подход.

  3. Ситуационный подход.

  4. Теория адаптивного подхода.


1. Теория черт, или подход с позиции личностных качеств (Автор –Р.Стогдил)

Согласно этой теории, лидером может быть не любой человек, а только тот, кто обладает определенным набором личностных свойств. Это инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабельность, красноречие и др. Перечисленные качества необходимы для выдвижения человека в позицию лидера. Но не достаточны. Один только набор личностных свойств не является гарантией лидерства, поскольку эффективность такого лидерства трудно прогнозируема.

Именно поэтому более поздние исследователи стали учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются.
^ 2. Поведенческий подход

Играет ведущую роль в теориях лидерства. Этот подход ставит эффективность организационной деятельности лидера в прямую зависимость от стиля его поведения по отношению к другим людям. Его специфичность заключается в установлении стилей лидерства, выделяемых на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления и формах реализации властных полномочий. Этот критерий – степень, до которой лидер делегирует свои полномочия, и который решающим образом влияет на манеру и стиль его поведения и отношений.
^ Курт Левин проводил эксперименты, результаты которых позволили ему разделить лидеров на авторитарных и демократических.

Лидер авторитарного типа действует самостоятельно, не считаясь с мнением окружающих, более половины способов его общения с сотрудниками носят исключительно приказной характер. Левин зафиксировал, что как только авторитарный лидер выходил из комнаты, члены экспериментальной группы резко снижали уровень деятельности.

^ Демократический лидер в организации деятельности опирается на помощь и поддержку других, умело используя влияние авторитетных сотрудников для укрепления сплоченности и дисциплины. Воспринимается членами группы как «один из нас».

Однако в реальности в группах редко встречаются «чистые» виды лидерства. Обычно оно совмещает элементы обоих стилей.
^ Классификация стилей по Р. Лайкерту

За основу данной классификации взята дихотомия:

«лидер, ориентированный на работу – лидер, ориентированный на человека».
Лидер, ориентированный на работу, прежде всего, заботится о содержании деятельности и задачах. Лидер, сосредоточенный на человеке, главное внимание уделяет совершенствованию человеческих отношений.


  • ^ Эксплуататорско-авторитарный стиль – принадлежащие к нему лидеры имеют выраженные характеристики авторитета.

  • Благосклонно-авторитарный стиль – такие лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но допускают их ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация здесь создается вознаграждением, а в некоторых случаях – наказанием.

  • ^ Консультативный стиль проявляется через значительное, но неполное доверие к подчиненным. Присутствует двустороннее общение, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным.

  • ^ Стиль, основанный на участии, подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие в принятии основных решений.


Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона

В ее основе лежит двухмерное представление организационной деятельности, в которой выделяется пять основных стилей:

  • ^ Объединенное управление, когда лидер прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать развала организации.

  • ^ Управление, при котором лидер акцентируется на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности деятельности.

  • Власть-подчинение, когда лидер полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.

  • Организационное управление, предполагающее стремление лидера обеспечить приемлемое качество и найти баланс эффективности и хорошего морального настроя сотрудников.

  • ^ Групповое управление («команда»). Стиль, при котором лидер, постоянно распределяет внимание между подчиненными и эффективностью работы. Тем самым он добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения


^ 3. Ситуационный подход, или «теория лидерства как функции ситуации»
(Автор Ф. Фидлер)


Основное положение этой теории: лидерство – это не столько функция личности или группы, сколько результат сложного влияния различных факторов и ситуаций. Здесь роль лидеру не «дают», он «берет» ее сам. И поэтому лидером становится тот, кто берет на себя значительно большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные.
^ 4. Адаптивный подход

Согласно этому подходу, управление должно быть гибким, а стиль лидерства – адаптивным, приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Чем больший у лидера «репертуар стилей», чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше общая эффективность его деятельности.
^ Лидерство и лидеры



Настоящие лидеры – это великие сказочники. Они дают организации ориентир и наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом. И это как раз то, чего от них ждут. Ганс Христиан Андерсен может быть временами куда более полезен в корпоративных окопах, чем пророк менеджмента.

Питер Дракер


Итак, познакомившись с четырьмя подходами к теории лидерства, давайте попробуем ответить на вопрос: кто такие лидеры и что такое лидерство.

Во-первых, лидер – это индивид, обладающий наиболее выраженными «полезными» с точки зрения группы качествами, благодаря которым его деятельность по удовлетворению интереса данного сообщест­ва оказывается наиболее продуктивной.

Во-вторых, лидер — это лицо, за которым сообще­ство признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса. Авто­ритет этого лидера базируется на умении сплотить, объединить других для достижения общей цели. Такое лицо, регулирует взаимоотношения в группе, отстаивает ее ценности в межгрупповом обще­нии, влияет на формирование общих ценностей (целей) и, в некоторых случаях, символизирует их.

Таким образом, лидерство выступает как один из базовых механизмов дифференциации социальной деятельности и предполагает достижение особого (лидирующего) положения определенным лицом (индивидуальное лидерство) или определенной частью группы (групповое лидерство) по отношению к остальным членам группы (класса).
Главные признаки лидерства:

  • высокая активность и инициативность при решении группой совместных задач,

  • ярко выраженная способность воздействовать на других людей,

  • более заметное проявление личностных качеств, эталонных для данной группы.


Обычно различают лидеров трех уровней.

^ Лидер малой группы лиц, имеющих общие ин­тересы. Он обладает внутригрупповой вла­стью в виде авторитета, который формирует­ся на основе его личных качеств, оцениваемых группой непосредственно, в процессе их со­вместной деятельности.
^ Лидер общественного движения, организации — лицо, с которым конкретные соци­альные слои (группы) связывают возможность удовлетворения своих интересов (не обязатель­но адекватно сознаваемых). Он воздействует на общественное мнение как в силу своих личных качеств, так и благодаря тому, что поддержи­вающая его часть населения находится в со­стоянии ожидания.

^ Политический лидер — лицо, действующее в сис­теме властных отношений, в которой лидерство представлено в виде своеобразных социальных институтов (представительных органов, много­партийности, влиятельных общественных органи­заций), обеспечивающих защиту и баланс инте­ресов различных социальных групп.

Личностные характеристики, имеющие принципиальное зна­чение в первом случае, существенное — во вто­ром, на третьем уровне не оказывают решающе­го влияния на деятельность лидера, которая осуществляется в рамках внешних регуляторов, свойственных конкретной культуре.
^ Лидерство на уровне малой группы представляет собой механизм ин­теграции групповой деятельности, в которой лидер направляет и организует действия груп­пы. Это способность принимать реше­ния, брать на себя ответственность и т. д. Такое лидерство предполагает реализацию трех функ­ций:

  • целеполагания;

  • идентификации (самоопределение членов сообщества, которое включает в себя процесс установления внутригрупповой иерархии (лидеров, звезд, популярных лиц и т. д.));

  • аксиологии (формирование системы груп­повых ценностей, приоритетов, стереотипов поведения).


^ Лидерство на уровне общественных движений, связанных общностью социально значимых интересов, представляет собой способ аде­кватного выражения интересов той части насе­ления, которая поддерживает данного лидера. При этом фигура лидера служит символом определенной социальной политики. На этом уровне, к трем вышеназванным функциям до­бавляются еще две:

  • нормативная – формирование нормативного кодекса — системы регуляторов обществен­ной деятельности, в которой каждая норма предполагает санкцию за ее нарушение);

  • репрезентативнаяпредставление притяза­ний и потребностей множества разнород­ных групп в виде общего интереса — формирование психологии социального слоя в ходе сбора мнений, организации дискуссии и т. п.


^ Лидерство на третьем уровне можно охаракте­ризовать следующими функциями:

  • ин­теграция групповой деятельности, руководство тандемом «лидер-команда» и т. д., умение пре­вращать непосредственно воспринимаемые по­требности в концептуально осмысленные про­граммы;

  • координация деятельности властных институтов (суда, парламента, админи­страции) с принятой в обществе системой аксиологических нормативов, общественным мнени­ем;

  • выдвижение прагматической программы становится мотивацией практиче­ских действий.


Обычно различают:

  • формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

  • неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умений или других ресурсов.

Лидер – это традиционали­ст и инноватор «в одном флаконе», человек, парадоксальным образом совмещающий несо­вместимое. С одной стороны, он «преступает» старые, привычные нормы, ценности. С другой стороны, он не должен ломать ничего привычного: ведь любые перемены оборачиваются утратой чего-то, а люди не любят утрат. И в этом смысле лидер обязан быть консервато­ром и «охранителем», достойным порождением своей политической системы, группы, общества.

Но, с другой стороны, для развития того же общества, для достиже­ния нового уровня жизни он обязан быть инноватором, должен уметь ставить и достигать необычные, новые Цели. А это значит, неизбежно разрушать что-то привычное. Чтобы стать лидером, надо быть идеальным детищем социализации. Но чтобы оста­ваться им, надо уметь вступить в своеобразный кон­фликт «отцов и детей» и победить в нем.

Проблема в том, что это трудно совместить. Поэто­му и не бывает «вечных» лидеров: рано или поздно любой из них нарушает баланс между эмоциональной привязанностью людей к старому и рациональным пониманием неизбежности нового, склоняется в ка­кую-то одну сторону и, в результате, неизбежно умно­жает число своих недоброжелателей.

Лидерство – сложный социально-психологический процесс группового развития. Его результатом становится возникновение, стабилизация и развитие групповой структуры, ее оптимизация и совершенствование. Кроме того, лидерство является одним из способов одновременной структуризации и дифференциации группы. Каждый член проявляется в ней индивидуально, со всеми своими деловыми и личностными качествами, а группа признает его заслуги и способность оказывать влияние на окружающих. В результате каждый ее член занимает определенное положение в структуре.


^ ТЕМА 2

Типы лидерства

В современной науке существует множество по­пыток выделить какие-то типы и построить какие-либо типологии лидерства. Рассмотрим кратко некоторые из ос­новных типологий первой половины XX века, так как именно они заложили основу для современных клас­сификаций как лидеров, так и стилей лидерства, так и всего феномена лидерства в целом.
Одним из первых Е.С. Богардус выделил следую­щие типы:

  • автократический (в сильной организации);

  • демократический (представитель интересов группы);

  • исполнительный (в состоянии выполнить ка­кую-либо работу);

  • рефлексивно-интеллектуальный (неспособный руководить большой группой).


Чуть позже, Ф.С. Бартлетт классифицировал лиде­ров несколько по-другому:

  • институциональный тип (лидер вследствие пре­стижа занимаемой позиции),

  • доминирующий (получает и сохраняет свою по­зицию с помощью силы и влияния),

  • убеждающий (оказывает влияние на настрое­ния подчиненных и побуждает их к действиям).


Затем С.С. Кичело выделил особый тип «лидера без офиса» и назвал его «пророком». Пророки выхо­дят на авансцену истории в смутные времена и, вызы­вая поддержку ведомых, становятся символами ини­циированного ими самими движения.
Ф. Редл считал, что институциональные и эмоцио­нальные групповые процессы могут происходить толь­ко вокруг девяти типов личностей. В его терминоло­гии это «патриарх», «лидер», «тиран», «объект любви», «объект агрессии», «организатор», «искуситель», «ге­рой» и «пример для подражания» (причем как позитив­ный, так и негативный).
Дж. В. Гетцель и Е.Г. Губа подразделяли:

  • «законодательное (nomothetic) лидерство», когда роли и ожидания определяют нормативные изме­рения деятельности в общественных системах,

  • «идеографическое лидерство», при котором по­требности и предрасположенности индивидов определяют личностные измерения групповой деятельности;

  • «синтетическое лидерство», примиряющее кон­фликтующие стороны.


В. Белл, Р.Дж. Хилл и С.В. Миллз рассматривали следующие типы лидеров:

  • «формальный» (на официальных постах);

  • «известный» (считается влиятельным в обществе);

  • «влиятельный» (реально оказывающий влияние);

  • «общественный» (активно участвующий в само­деятельных организациях).


М. Конвей наблюдал лидеров толпы и выделил три лидерские роли:

  • вожак (стремящийся «пасти» толпу, находящуюся в гипнотическом экстазе, и вести ее за собой по избранной им дороге — напри­мер, Наполеон);

  • представитель толпы (выра­жает известные устоявшиеся «правильные» мнения народа — например, Т. Рузвельт);

  • толкователь мнений (стремится артикулировать то, что смутно чув­ствует толпа, ее скрытые страхи и переживания).



Классификация типов лидеров по Парыгину Б.Д.






















Еще одну квалификацию лидеров – по критерию исполняемой роли – создал Л.И. Уманский. По его мнению, лидер может быть:

  • организатором (функция групповой интеграции);

  • инициатором (выдвижение идей и решение новых проблем);

  • генератором эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

  • эталоном (образец, идеал, «звезда»);

  • мастером (специалист в каком-то виде деятельности);

  • эрудитом (отличается обширными знаниями).


Какова характеристика лидеров в данной квалификации? Чем они отличаются друг от друга?

Лидер-организатор воспринимает нужды коллектива как свои собственные и действует активно. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, поскольку он не предлагает пустое дело. Этот лидер склонен убеждать и поощрять, а свое неодобрение выражает, не задевая чужого достоинства. В результате люди стараются работать лучше.

Лидер-творец привлекает способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не проявляет авторитарности, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

Лидер-борец – волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть.

Лидер-дипломат, используй он свои способности во зло, вполне мог был назваться мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе всех сплетен и пересудов. Поэтому он хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи, позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов.

Лидер-утешитель – человек, к которому тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Таким образом, из приведенного краткого обзора видно: в первой половине XX века типологии класси­фицировали лидеров одновременно как по выполняе­мой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (доминирующий — демократический). Более современные теории, в основном, изучают авто­ритарный и демократический стили, чаще называя их по-другому: «ориентированный на задачу» и «ориенти­рованный на личность».
Таблица. Стили лидерства

Стиль лидерства и характеристики

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Детерминируется самим лидером

Детальное обсуждение вопроса группой, при котором лидер выпол­няет функцию регу­лятора и корректора

Анархический

Активность ведомых и технология

Жестко и полностью подчинены лидеру

Подчиненные обладают достаточной степенью свободы в период об­суждения решения; пос­ле принятия решения лидер внушает 2 или более альтернативные процедуры исполнения решения


Поливариативностъ в про­цедурном плане, отсут­ствие возмож­ности контро­ля за исполне­нием решений

Форма исполнения

принятого решения и регламентация деятельности

каждого члена группы

Жесткий диктат в отношении формы исполнения решений и контроль вплоть до отдельного индивида

Члены группы в целом свободны в выборе формы исполнения решений; демократия внутри группы как способ самоорганизации ее членов

Полное отсутствие предписаний лидера

Критика и санкции по отношению к деятельности каждого члена группы

Лидер обладает воз­можностью жесто­кой критики и очень строгих санкций по отношению к подчи­ненным; обратная связь запрещена степень свободы; отдельного инди­вида стремится к нулю: отношение к члену группы зави­сит не от резуль­тата работы, а от лидера

«Объективное» отно­шение к деятельности каждого члена группы в зависимости от кон­кретного результата работы

Полная спон­танность в реакциях лидера на деятельность своих ведо­мых, непрогнозируемая возможность осуществления неопреде­ленных санкций

^ ТЕМА 3

Лидерство и власть



Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает

Лао-Цзы



^ Природа власти

Природой власти люди интересовались во все времена. Платон, Аристотель, Н. Макиавелли, М. Вебер – вот лишь некоторые философы и ученые, изучавшие вопросы власти.

Власть – это форма социальных отношений, отличающаяся способностью влиять на характер и направление деятельности и поведения людей, социальных групп и классов посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия.

Некоторые люди считают, что чем выше должность у кого-либо, тем большей властью он обладает. Но это не совсем так. Власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в конкретной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от других лиц.

Любой лидер организации может увеличить свою власть, дав ключевым членам организации возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их деятельности. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Сотрудники организации, не имеющие формальных полномочий, также могут обладать властью. Это зависит от их компетентности, служебного положения и информативности. Значительной, «направленной вверх властью» (или влиянием) могут обладать такие люди, которые компетентны, связаны с руководителями высокого уровня или имеют доступ к важной информации.
Лидеры организаций имеют власть над ее членами потому, что последние зависят от них в таких вопросах, как:

  • продвижение в карьере;

  • расширение полномочий;

  • «степени свободы» для внешних контактов;

  • возможность работать в «командах», осуществляющих отдельные проекты;

  • удовлетворение социальных потребностей и т.п.


Сотрудники организаций имеют власть над ее лидерами, так как последние зависят от них в таких вопросах, как:

  • необходимая для принятия решений информация,

  • неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо для руководителя,

  • экспертные знания, почерпнутые в общении с коллегами из других организаций;

  • влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег,

  • способность сотрудников выполнять сложные (нестандартные) задания.


В целом о власти в любой организации можно сказать следующее:

1. Власть определяется, в частности, структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того, она устанавливает характер общения и поток информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений.

2. В зависимости от должности индивид наделяется определенными правами, ответственностью и привилегиями.

3. Доступ к ресурсам, информация и материально-техническое обеспечение также служат источником власти.

4. Мощным источником власти служит способность устанавливать сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи.

5. Власть представляет собой динамическую систему, границы которой: подвижны; могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются как руководителями, так и их подчиненными.
Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми:

  • законная власть;

  • власть, основанная на вознаграждении;

  • власть, основанная на наказании;

  • экспертная власть;

  • харизматическая власть.


Законная власть

Законную власть очень часто называют легитимной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель организации может заставить ее членов выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

При этом используются различные методы воздействия на сотрудников организации, среди которых различают насильственные действия, доминацию (приказы или просьбы) и манипуляцию (формальные и неформальные приемы руководства).

По мере роста организации значение законной власти сильно возрастает, также как усиливается потребность в координации действий ключевых лиц и рядовых членов организации.

Законная власть позволяет лидерам организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать сотрудников. Законная власть обычно не подвергается сомнениям, так как воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка.

Пределы законной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерные для конкретной организации.
Признаками проявления законной власти в организации являются:

  • Знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми членами организации;

  • контроль внешней дисциплины;

  • устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, праздников;

  • недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, мебель);

  • подчеркнутая «безличность» служебных отношений (обращение на «Вы», по «Имени Отчеству»).


Устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице – формальные правила и неформальная практика.
^ Власть, основанная на вознаграждении

Данная форма власти проистекает из имеющейся у лидера организации возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей, к таким благам могут относиться способность помочь рядовому члену этой организации добиться признания в ней, войти в значимую социальную группу и т.п.
Власть, основанная на вознаграждении, используется для поддержки законной власти. Но здесь речь идет скорее о социальном, а не материальном вознаграждении. Если члены организации согласны принять вознаграждения (признание, назначение на хорошую должность и т.п.), то они будут подчиняться приказам и требованиям.

Воздействие данной формы власти не является прямым и однозначным. Потребности каждого человека очень индивидуальны. То, что для одного сотрудника является ценным вознаграждением, для другого может быть совершенно безразлично. Данная форма власти будет действенна тогда, когда вознаграждение будет восприниматься как достаточно ценное.

Многие лидеры считают, что деньги – лучшее вознаграждение. Однако деньги не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Здесь необходимо сказать несколько слов о теории мотивации, разработанной Ф. Герцбергом. Он выяснил, что неудовлетворенность вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние, но никак не благодарность. Это открытие Герцберга называется «двухфакторной теорией мотивации». Смысл теории в отсутствии симметричности в действии факторов.
Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические, или поддерживающие, факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации.

Другая группа факторов, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает сильных отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами.

К мотивирующим факторам Герцберг отнес:

  • саму по себе интересную работу;

  • достижения;

  • возможности роста;

  • признание;

  • статус;

  • отношения с руководством, коллегами, подчиненными;

  • отсутствие «уравниловки» в вознаграждении;

  • качество руководства в организации.


Именно эти и подобные факторы лидеры организаций могут использовать в качестве системы вознаграждения сотрудников.
Признаками проявления власти, основанной на вознаграждении, в организации являются, например, такие:

  • содержательные, а не «коммунальные» конфликты среди ключевых и рядовых сотрудников организации;

  • регулярные инициативы снизу;

  • хорошие представления сотрудников организации о принципах функционирования систем вознаграждения.


Необходимо отметить, что властью, основанной на вознаграждении, могут пользоваться не только руководители, но и другие сотрудники организации.
^ Власть, основанная на наказании (принуждении)

Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено.

Власть, основанная на принуждении, опирается на страх и нередко реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на сотрудников организации, в отношении которых используются меры принуждения.
Такие методы, как, например, угроза увольнения и страх перед их применением свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма власти все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение в организациях.

Здесь необходимо отметить, что власть, основанная на наказании, часто применяется не только в отношении рядовых сотрудников, но и в отношении ключевых фигур. Но здесь страх, нагоняемый, например, на руководителя отдела организации, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения.

Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение может выдаваться высокопоставленным членам организации в малых дозах:

  • вскользь брошенное замечание, что другой руководитель отдела уже справился со своим заданием;

  • назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются;

  • выделение устаревшего оборудования.

Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в ключевых сотрудников организации страх, что они не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более эффективно.

Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно так как требует слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, а «удовольствие» это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.
Организации, руководители которых к данной форме власти прибегают часто, не смогут прожить долгую жизнь в условиях современного общества. Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение.
^ Признаками проявления власти, основанной на наказании, в организации являются, например, такие:

  • закрытость ключевых лиц организации и имитация усердной деятельности;

  • конфликты, связанные не с содержанием деятельности, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной (частые обсуждения причин, по которым «это» не может быть сделано, попытка «урвать» избыточный ресурс («раздуть» бюджет отдела));

  • слабая инициатива (реализовывается то, что пришло «сверху», любая инициатива снизу должна «обрасти» подписями и согласованиями);

  • трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные по времени, скрытое сопротивление инновациям, сленг «бумага должна отлежаться»).


^ Экспертная власть

Данная форма власти осуществляется, когда человек воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации.
Экспертная власть (другими словами, власть, основанная на знаниях) возникает как результат:

  • специального, как правило, длительного обучения и информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе неуклонно возрастает.

  • умения добывать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к деятельности организации. Количество информации нарастает, поэтому сегодня недостаточно просто владеть информацией, необходимо уметь превращать ее в средство принятия решений.

  • посвященностью в дела организации, связанные с целеполаганием и управлением основными ресурсами организации. Посвященность в дела иногда отождествляется с наличием формальной власти. Однако исследования последнего десятилетия показывают, что здесь нет прямой связи.

Полномочия, возникающие вследствие выше названных факторов, и называются экспертной властью. Когда лидер организации является настоящим специалистом в методологии эффективного действия, члены этой организации безоговорочно соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях.

Власть эксперта не безгранична, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в полезность этой власти в определенных ситуациях. Например, сотрудник организации считает что лидер обладает особым экспертным знанием в отношении конкретного проекта. Сотрудник принимает на веру ценность знаний лидера организации. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным. Лидеры организаций обычно добиваются этой формы власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается лидер.
Доступ к нужной и важной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию и может ею воспользоваться профессионально, способны принять оптимальное решение, а значит, обладают специфическим видом власти. Положение бухгалтера в любой организации не отражает точный объем его власти. Бухгалтеры не обладают слишком сильной властью, их власть заключается в том, что они контролируют важную информацию. Именно поэтому действительная власть определяется не только должностью лица, но и наличием доступа к соответствующей информации. С этой точки зрения секретари, технические специалисты и т.д. обладают большой властью, но, заметим, не всегда могут ей воспользоваться.
Мескон М.Х. и др. отмечают, что «… разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одним-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени». Экспертам, например, иногда годами приходится завоевывать авторитет у ключевых фигур организации.
^ Признаками проявления экспертной власти в организации являются, например, такие:

  • элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии;

  • открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая «реакция» на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, привычка «возражать начальству», инициатива в выдвижении новых идей, вскрытие назревающих проблем);

  • открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях, наличие «площадки для споров»);

  • низкий уровень (невнимание) формальной дисциплины.


^ Харизматическая власть

В данном случае речь идет о форме личной власти (харизматической власти). Это индивидуальные черты каждого лидера, его умение влиять на членов организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения.
В основе данной формы власти лежит приверженность членов организации своему лидеру, то есть члены организации разделяют точку зрения лидера, с радостью выполняют все его распоряжения и приказы.
Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

  • Энергичность. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

  • ^ Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих. Это может быть совершенно неожиданное проявление: от обладания хорошей осанкой до олицетворения образа смелого «бойца».

  • ^ Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим.

  • Хорошие коммуникативные (риторические) способности. У них есть умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению.

  • Взвешенная «экстравертивность» – позитивное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

  • ^ Уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией.


Важное значение данная форма власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций (вспомните эпоху перестройки и действия М.С. Горбачева).
^ Признаками проявления харизматической власти в организации являются, например, такие:

  • Энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации, низкий процент тех, кто «выбывает» из организации);

  • Демонстрация разделяемых ценностей (стиль в одежде, отношение к политикам и т.п.);

  • Лидероцентричность социальных отношений (лидер «везде» (на собраниях, пикниках и т.п.))


^ Взаимодействия основных форм власти

Все вышеописанные формы власти не являются независимыми. Тот лидер организации, кто хочет получить все, что можно от ее сотрудников, не может позволить себе применять в отношении с ними какую-либо одну форму власти. Он должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Устойчивость и состав этих сочетаний форм власти определяется эволюцией организационной культуры и конкретными ситуациями.

Лидеру организации необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию членов организации, возможные реакции которых не столь однозначны. Члены организации могут сопротивляться инициативе ключевых лиц (в тех случаях, когда они злоупотребляют различными формами принуждения). Они могут уступить требованиям ключевых лиц, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями членов организации и не очень существенно). Наиболее эффективная реакция членов организации – это принятие на себя обязательств, направление ими энергии и талантов на выполнение требований лидера (харизматическая и экспертная формы власти).

С учетом обстоятельств можно эффективно использовать все формы власти в различных сочетаниях.

^ ТЕМА 4

Личностный ресурс и основные компетенции в реализации лидерской позиции



Лидерству нельзя научить — ему можно только научиться.



Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер уже рождается таковым? Как использовать личностные ресурсы в реализации лидерской позиции? Каковы лидерские компетенции (знания, навыки, умения)? Как их развить?

Давайте представим содержание личностного ресурса и основные компетенции лидерской позиции.
Личностные ресурсы в реализации лидерской позиции








Прежде, чем проанализировать каждый из них, определим два принципа такого анализа.
^ Принцип первый: наличие или отсутствие проявлений каждого компонента не предполагает и не исключает возможности реализации лидерской позиции. Личностный ресурс обладает компенсаторными и адаптационными возможностями. Поэтому отсутствие или недостаточный уровень сформированности какого-то из компонентов не означает, что вы не станете лидером. Его можно компенсировать за счет других.

^ Принцип второй: при регулярном поддержании личностного ресурса можно прогнозировать его развитие, а при отсутствии – ожидать значительного снижения.
Мотивационно-ценностный компонент

Что в реализации лидерского потенциала наиболее оптимально? Разумеется, соотношение высокого уровня притязаний и адекватной самооценки. Сочетание «хочу+могу». Отсутствие одно из слагаемых этой простой формулы приведет к тому, что лидер не состоится.

На практике часто встречается, что человек стремится к карьерному росту. Но более высокая карьерная позиция – это не всегда позиция лидера, но может быть лишь ее заменитель. Встречаются и люди, которые могли бы стать лидерами в коллективе (и часто в тех или иных ситуациях себя проявляют как истинные ситуационные лидеры), но они не хотят брать на себя бремя процессуального лидера – руководителя.
Важную роль здесь играет система ценностных ориентаций, в числе которых:

  • ценность человеческой жизни (своей и другого человека),

  • патриотизм,

  • свобода,

  • вера,

  • искусство,

  • профессиональная деятельность,

  • семья,

  • материальные ценности,

  • совесть,

  • ответственность.


Важно иметь в виду, что существенную роль играет не только сам набор ценностных ориентаций, но и их порядок в структуре личности.
В структуре мотивационного комплекса лидера доминируют мотивы:

  • достижения успеха,

  • мотивы аффилиации,

  • мотивы власти,

  • мотивы взаимодействия (интеракции).


Мотивом достижения успеха мы считаем стремление человека добиться успехов в разных видах деятельности как устойчивой личностной черты. Мотив избегания неудачи – это относительно устойчивое стремление избегать неудач в тех ситуациях жизни, где результаты деятельности оцениваются другими людьми. Это черта личности, противоположная мотиву достижения успехов.



Не бойтесь неудач!

Пенициллин Флеминга, так же как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта.



^ Интеллектуально-когнитивный компонент

В интеллектуально-когнитивном ресурсе лидера выделяют «когнитивную сложность личности». Это свойство позволяет судить о степени системности восприятия и оценки реального мира. Например, один человек сталкиваясь с конкретными обстоятельствами, видит только их и пытается их изменить. Это соответствует низкому уровню «когнитивной сложности личности». Другой человек в возникшей ситуации видит породившие ее причины, прогнозирует ее развитие, соотносит с предшествующим опытом. То есть имеет множество измерений социальной действительности, что соответствует высокому уровню «когнитивной сложности личности».

Другое важное интеллектуальное качество лидера способность воспринимать неопределенность ситуации. Неопределенность заключается в отсутствии каких-либо правил, инструкций и предыдущего опыта, которые позволяют принять решение. Следовательно, оно может быть найдено только на основе творческого, интеллектуального поиска.



Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным.

Сойдите с наезженной колеи.

Колумб пытался достичь Индии, а не Америки!




^ Эмоциональный компонент в личностном ресурсе лидерской позиции

Для системы отношений и деятельности лидера характерно одно противоречие. С одной стороны, деятельность лидера отличается предельно высокой стрессогенностью, с другой – эффективный лидер должен регулировать свои эмоциональные состояния. Поэтому психологической особенностью лидера является высокий уровень эмоциональности и, одновременно, стессоустойчивость.
Стрессоустойчивость – способность сохранять высокие показатели психической деятельности при возрастающей стрессовой нагрузке.
Эмоциональность – это способность заражать своим эмоциональным воздействием других людей.
^ Коммуникативно-поведенческий компонент

Коммуникативная компетентность предполагает:

  • направленность человека на общение и взаимодействие;

  • высокий уровень согласованности вербальных и невербальных средств коммуникации;

  • сформированность широкого диапазона коммуникативных навыков (навыков публичных выступлений, ведения малого разговора, активного слушания) и коммуникативных явлений.


В реальной жизни лидер должен сам получать удовольствие от процесса общения. Ему необходим большой арсенал средств общения, умение согласованно ими пользоваться в различных ситуациях. (Маленькая ремарка: демагогия – это не есть эффективное общение).

Коммуникация для лидера не самоцель, а средство решения определённых задач. Следовательно, коммуникативное поведение должно строиться с учётом целей, стоящих перед лидером, а по содержанию соответствовать задаче, для которой оно осуществляются.

В ходе реализации коммуникативного процесса могут возникать препятствия – так называемые коммуникативные барьеры. Они делятся на социальные и психологические.

К социальным относят профессиональные, статусные, возрастные, этнические, образовательные и другие барьеры.

Психологическим коммуникативным барьером могут стать неуверенность, агрессивность, тревожность, эмоциональная неустойчивость.

Для успешного лидерства необходимо осознать психологические барьеры, сделать их ресурсом коммуникативного поведения, а затем отработать навыки преодоления социальных барьеров.


Громкоговоритель усиливает голос, но не аргументы.


^ Модель компетенций

В соответствии с современными принципами разработки моделей компетенций (См., например: Spencer L.M., Spencer S.M. Competence at work. Models for superior performance. NY, 2004) компетенции понимаются как базовые качества людей, проявляющиеся в устойчивых вариантах поведения или мышления, распространяемых на различные ситуации в профессиональной сфере. Эти базовые качества в конечном итоге позволяют человеку успешно решать профессиональные задачи в своей области деятельности.
Выделяется пять основных типов компетенций:

  • Базовые мотивации.

  • Психофизиологические особенности (такие, например, как скорость и тип реакции).

  • Регулятивные механизмы (в число которых, авторы концепции включают ценности, установки, Я-концепцию личности и т.п. психологические феномены).

  • Знания.

  • Умения и навыки.


Пять групп компетенций в свою очередь могут быть сгруппированы в три «слоя» модели компетенций в зависимости от степени их подверженности обучающему воздействию.


Психофизические особенности являются в большинстве своем врожденными и в наименьшей степени могут быть изменены через процедуры обучения (скорее речь может идти о компенсации на уровне умений и навыков, чем об изменении психофизиологических особенностей личности). Базовые мотивации также складываются на различных этапах взросления и могут быть скорректированы во взрослом возрасте лишь в незначительной степени.

Психофизиологические особенности и базовые мотивации личности составляют ядро системы компетенций личности, слабо подверженное трансформации (во всяком случае, в рамках относительно краткосрочных или среднесрочных образовательных программ).

Я-концепция, установки и ценности, как показывает практика психологических тренингов, программ коррекции и тому подобных, могут быть изменены в результате специальным образом организованных программ, в том числе образовательных, таких, как тренинги. Однако эти изменения могут быть достигнуты в относительно долгосрочной перспективе и с существенными затратами. Эта группа компетенций составляет так называемую «внутреннюю оболочку» системы компетенций личности.

Компетенции ядра и «внутренней оболочки» в совокупности составляют то, что может быть определено как профессионально значимые личностные качества.

Знания и умения в профессиональной сфере составляют «внешнюю оболочку» системы компетенций личности. Они в наибольшей степени и в наиболее короткие сроки могут быть изменены в результате образовательного процесса.
^ Основные компетенции в реализации лидерской позиции

Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово.
Контент-анализ литературы и исследований в области молодежного лидерства, а также работа экспертных групп в рамках разработки данного курса позволяет сделать вывод, что современный лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми компетенциями.


  1. Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат).

  2. Внутреннее стремление к саморазвитию.

  3. Креативность.

  4. Работоспособность.

  5. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность.

  6. Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать).

  7. Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач.

  8. Патриотизм и принятие социальной ответственности.

  9. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития).


Они не являются исчерпывающими, но – «из песни слов не выкинешь» – обязательны для современного лидера-руководителя (процессуального лидера).

Прокомментируем некоторые из них.
^ Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность

Эмоциональная компетентность, на наш взгляд, имеет несколько составляющих, важных для развития лидерского потенциала.

Во-первых, умение вдохновлять, заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие качества.

Во-вторых, это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми. Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей эмоциональной компетентности.

^ В третьих, это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.

Управленческие компетенции: компетенция целеполагания
Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Имеется в виду, что изначально формулируется стратегическая цель, а затем она разбивается на согласующиеся друг с другом подцели. Именно цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее компонентами и интегрирует их в согласованную систему. Она выступает основой для наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования.

Цели организации располагаются в определённой иерархии. Общие цели конкретизируются в целях основных структурных подразделений и в целях более мелких подструктур. Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя, деятельность которого тоже должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.

Навык целеполагания важен на любом этапе деятельности организации. Начиная от стратегических целей и заканчивая реализацией любого проекта, будь то массовая акция или разработка сайта.

Подробнее об этом – в темах «Миссия и стратегические цели организации» и «Базовые инструменты лидера».
^ Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений

Следующая основная компетенция лидерства – прогнозирование. Она обеспечивает переход от стратегии «пассивного реагирования» к стратегии «активного упреждения». Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную.

Основной объект прогнозирования – развитие внешней среды и последствия взаимодействия с ней.

Мы живем в стремительно меняющемся мире, где преобразуется все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические концепции и целые социальные системы. Внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна. На ее развитие и взаимодействие с организацией оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них. Отсутствие достоверной информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности.

Поэтому с компетенцией прогнозирования напрямую связаны:

  • системное мышление, учитывающее множественность и взаимовлияние различных факторов – «все влияет на все!» и

  • умение действовать в неопределенных ситуациях: разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач

  • компетенция принятия решений (с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений в окружающей среде).





Сначала рассчитывай, потом рискуй.




^ Этапы принятия решений

Принятие решений – это процесс, который имеет свою динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы.

Первый этап – осознание проблемы.

Имеется в виду ситуация, требующая выхода посредством принятия решения и предполагающая диагностику. Этап состоит из:

  • выявления проблемной ситуации как таковой;

  • определения ее границ;

  • установления взаимосвязей с другими сторонами деятельности;

  • характеристики особенностей ее содержания;

  • выявления ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения.


Второй этап – анализ содержания проблемной ситуации.

  • Информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности. В результате проблемная ситуация приводится к виду, более доступному для контроля над ней.

  • Определение основных «ограничивающих факторов», которые порождают проблему, требующую принятия решения.

  • Формулировка критериев, или основных требований к решению. Данные критерии затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.


Третий этап – формулировка альтернатив.

В него входят поиск, выявление и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации. Часто, особенно в стереотипных ситуациях, этот этап не осознается лидером как самостоятельный, поскольку необходимая альтернатива ему представляется очевидной.
Четвертый этап – оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.

Она соотносится с основными целями деятельности и является многоаспектным рассмотрением преимуществ и недостатков каждого вариантов. Эти варианты рассматриваются в прогностическом плане, с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще и как фаза «взвешивания альтернатив».
Пятый этап – выбор альтернативы.

Это основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения. Здесь необходимо сделать ключевой шаг – принять решение. Основной принцип данного этапа – выбор той альтернативы, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – то есть предельно увеличивает возможные «выигрыши» и минимизирует «проигрыши».
Шестой этап – реализация принятого решения.

Альтернатива выбрана. Теперь необходимо разработать специальные процедуры для ее осуществления. Эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. В организационной деятельности эта специфика состоит в несовпадении тех, кто принимает решения, с теми, кто их реализует. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.
Седьмой этап – контроль исполнения.

В него входят оценка эффективности и коррекция решения. Любое эффективное решение предполагает необходимость обратной связи с его результатами путем сличения достигнутого с запланированным на первом этапе. Таким образом, общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».
Процесс принятия решений во многом определяется индивидуальными особенностями. Выделяют следующие типы принятия решений:

  • интуитивные решения;

  • решения, основанные на суждениях;

  • рациональные решения.

При принятии интуитивного решения люди основываются на внутреннем ощущении правильности выбора. Особенностью здесь является отсутствие некоторых этапов принятия решений. Наименее представлен этап «взвешивания» альтернатив.

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур.

В рабочей тетради к данному курсу мы предлагаем вашему вниманию технологию принятия решений ТОР (технологию организационного развития), предложенную А.С.Огневым. Данная технология позволяет привнести акмеологические подходы в развитие навыков лидера-управленца и с успехом используется:

  • для структурирования и собственных лидерских компетенций (стремление к саморазвитию)

  • для структурирования парного взаимодействия (переговорных процессов, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций)

  • для эффективного построения команды (лидер для группы).


Акмеология (от древн. греч. акме — «вершина, цветущая сила», период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей, профессионализма) — наука, изучающая феноменологию активного социального субъекта (человека, группы), закономерности вершинных достижений. Предметом изучения науки Акмеологии является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Данная область знания возникла на пересечении психологии, педагогики, теории менеджмента и ряда других дисциплин.

^ ТЕМА 5

Что такое команда. Роли в команде
  1   2   3   4



Скачать файл (422 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru