Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию - файл 1.doc


Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию
скачать (114 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc114kb.05.02.2012 10:44скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Оглавление


Введение 2

1. Характеристика термина «стратегическое планирование», задачи и роль менеджера в процессе стратегического планирования 5

2. Распространенные ошибки специалистов по стратегическому планированию 12

3. Необходимость деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии 14

Заключение 18

Список литературы 19

Введение



В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия (фирмы, компании), в основе которого лежит отказ от принципа, что успех предприятия (фирмы) зависит только от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов. Этот принцип рассматривает предприятие (фирму) как закрытую систему, цели и задачи которого считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие (фирма) рассматривается как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне его (снаружи). Эффективность функционирования предприятия (фирмы) таким образом, определяется тем, насколько удачно оно приспособлено к своему внешнему окружению, — сумеет ли предприятие (фирма) своевременно распознать угрозы для своего существования или противостоять ударам судьбы, будет ли в состоянии не упустить своих возможностей и извлечь максимум выгоды из них.

Такой подход логично обусловливает стратегическое планирование, базирующееся на методах ситуационного планирования, согласно которому все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как своего рода ответная реакция на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды, так и некоторых ее внутренних характеристик, включающих технологию производства и качество продукции, трудовые и материальные ресурсы.

Стратегическое планирование—это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые поставлены в условия жесткой конкуренции как между собой, так и с иностранными корпорациями. Хотя стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха, тем не менее оно создает условия для возникновения ряда важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современные темпы изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость стратегического планирования, формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Знание целей развития предприятия помогает уточнить наиболее подходящие пути их достижения и способствует снижению риска при принятии решения.

При этом важно верно оценить роль специалистов по стратегическому планированию, поскольку принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно определяет цели, помогает создать единство общей цели внутри организации (предприятия).

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента.

Есть старая, многократно проверенная временем истина: «Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач».

Поэтому целью реферата является исследование вопроса роли и задач специалистов по стратегическому планированию.

Задачи реферата:

  1. дать характеристику термина «стратегическое планирование», задач и роли менеджера в процессе стратегического планирования;

  2. описание распространенных ошибок специалистов по стратегическому планированию;

  3. обоснование необходимости деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии.



^

1. Характеристика термина «стратегическое планирование», задачи и роль менеджера в процессе стратегического планирования



Планирование — это умение предвидеть цели предприятия (фирмы), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Однако планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это способность предвидеть любые «неожиданности», которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться [3, с. 10].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей [3, с. 14].

По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, через два, через три и т.д.? Стратегическое планирование требует разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

  • Почему мы существуем?

  • Какие основные цели организации?

  • Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

  • Кто будет нашими потребителями?

Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др [4].

На предприятии менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом. Деятельность данного служащего не распространяется на профильное текущее и среднесрочное планирование — это прерогатива отдельных специалистов предприятия (специалистов по налоговому планированию, по финансовому планированию, по планированию трудовых ресурсов, по планированию сбыта, по планированию инвестиций и т.д.). То есть можно вести речь о тесном взаимодействии со специалистами такого рода, координации и корректировке их работы, оказании им определенной помощи. Однако здесь нет однозначного функционального подчинения, а лишь общее руководство и выбор генерального направления.

Хотя само планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, нельзя сказать, что при этом завершается работа менеджера по планированию, так как стратегическое планирование не единовременный акт, а процесс, предполагающий достижение намеченных целей. В этой связи можно вести речь о следующих задачах должностного лица такого уровня:

- анализ;

- непосредственное планирование;

- координация реализации;

- контроль за реализаций;

- постоянная корректировка задач исходя из изменения внутренних и внешних факторов.

Стратегическое планирование предполагает прогнозирование ситуации и разработку мероприятий по развитию предприятия на период до 10—15 лет. Иными словами, менеджер по стратегическому планированию — долгосрочная, перспективная должность на постоянной основе.

Служащий этого класса работает или независимо, или как член технической команды, ответственной за разработку программ развития предприятия или в составе подразделения маркетинга. Способность к независимой, автономной работе — немаловажное условие успешной работы менеджера по стратегическому планированию. Кроме того, от него требуется умение подходить к вопросам творчески и мыслить логически.

На крупных предприятиях работа менеджера по стратегическому планированию может выполняться под наблюдением директора по развитию (development director), но на российском рынке эти функции, как правило, находят совмещение в одном лице. Это еще одна особенность российского рынка — совмещение функций генерального менеджера или профильного менеджера высшего уровня и функций менеджера по стратегическому планированию. Если в зарубежных компаниях четко распределяются эти функции и менеджер по стратегическому планированию — отдельная должность, то российские предприятия стремятся объединить в одном человеке и разработчика плана, и его исполнителя. И только в последнее время на нашем рынке труда наметился спрос на менеджера по стратегическому планированию как отдельную должностную единицу [7, с. 18].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Задачей менеджера по стратегическому планированию является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования.

Теорией и практикой определены четыре основных вида деятельности менеджеров в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса [3, с. 14-15].

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования)

включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии [5, с. 6].

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, в состав которого входят:

• сущность и ее проявление;

• процедура разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Основными процедурами, выполняемыми специалистом по стратегическому планированию являются:

• стратегическое прогнозирование (прогноз);

• стратегическое программирование (программы);

• стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избежания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

• оперативный прогноз (квартальный);

• краткосрочный прогноз (до 1 года);

• среднесрочный прогноз (до 5 лет);

• долгосрочный прогноз (до 20 лет);

• дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Весь процесс планирования предприятия (фирмы), проводимый менеджерами, можно разделить на две основные стадии:

• разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование);

• определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, т.е. тактическое планирование).

Помимо перечисленного, в функции специалистов по стратегическому планированию предприятия (фирмы) входят такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия (фирмы), постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

Специалисты по стратегическому планированию исходят из того, что они имеют представление об ориентирах, которые предприятие желает достичь в будущем, что основные проблемы находятся вовне предприятия, что менеджер умеет предвидеть опасности и угрозы и его реакция на них не должна следовать после того, как они уже осуществлятся с использованием принципа «решительных действий», а должна предотвращать их или минимизировать потерю при невозможности их предотвращения. Иначе говоря, потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется в рамках действующих стратегий [3, с. 17-21].

Стратегическое планирование — это концепция выживания и развития предприятия (фирмы) в определенных условиях, на базе которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие (фирма) в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии [3, с. 22].

^

2. Распространенные ошибки специалистов по стратегическому планированию



Дуайт Эйзенхауэр был совершенно прав, когда утверждал: "До сражения планирование — это все. Но во время сражения планирование уже бесполезно". Этой фразой он выразил основной парадокс стратегического планирования. С одной стороны, абсолютно необходимо планировать, предвидеть и готовиться к тому, что может произойти. С другой стороны, планы и процессы планирования могут сильно помешать на этапе реализации проекта или во время сражения.

В данном случае внимание акцентируется на вопросах стратегического планирования. Однако, для нормальной реализации проекта необходимо не только стратегическое,  но и тактическое планирование, и часто в значительно больших объемах.

В любом случае необходим лидер, который будет принимать решения. Лидер, обладающий такой полнотой власти и авторитета, решения которого будут выполняться. Он должен принимать участие в стратегическом планировании, чтобы вовремя прекратить споры и принять окончательное решение. После принятия решений необходимо сосредоточиться на следующем этапе планирования - определения путей достижения поставленных целей.

Перечислим основные ошибки, которые совершают менеджеры при стратегическом планировании.

1) Отсутствие измеримых целей.   Распространенная ошибка, когда определяется общее направление и намечаются конкретные цели, но не формулируются задачи, поддающиеся количественной оценке, за решение которых несут ответственность определенные менеджеры. В России такой подход достаточно распространен, вспомните лозунги "перестройка", "ускорение". К счастью, в настоящее время, поколение руководителей, воспитанных на лозунгах, постепенно сменяется на менеджеров, которые смотрят на проекты другим взглядом.

2) Недостаточное уделение внимания стимулам. Реализация принятых решений всегда должна стимулироваться. Стимулами к выполнению работ может быть не только материальное поощрение, но и оценка работы. Даже открытость общих результатов и этапов выполнения работ каждым сотрудником, является одним из стимулов, заставляющим тянуться за лидерами.

В этом случае участники проекта начинают ощущать свой вклад в продвижение работ и видят свой вклад в достижение общей цели. В противном случае может случиться так, что сотрудники, которые не имеют достаточно стимулов для выполнения работ по проекту, постепенно вернутся к выполнению своей повседневной рутины. Удивительно, как много времени занимает работа, которую не делают.

3) Недооценка тактических целей.  Нельзя сбрасывать со счетов тактические цели. Определение того, что можно сделать в ближайшее время, позволит планомерно двигаться к достижению масштабных задач. Но и позволять тактическим целям превращаться в рутину, уводящую в никуда, тоже нельзя. Необходимо четко идти к намеченному и отметать то, что уводит в сторону и без чего можно обойтись.

4) Монолитная программа работ. Необходимо разбивать проблему на небольшие задачи, которые решают конкретные люди одну за другой. Иначе ваш стратегический план будет подобен большой, тяжеловесной конструкции, которая медленно, но верно разваливается.

5) Отсутствие промежуточных этапов.   Для решения промежуточных задач необходимо выделение ресурсов. Такое разбиение на этапы позволяет установить приоритеты и скорректировать курс в случае возникновения проблем, не позволяя в них увязнуть.

6) Отсутствие гибкости. Необходимо прогнозировать возможные последствия, создать альтернативные планы, разработать различные сценарии, рассчитанные на тот или иной случай, предусмотреть влияние тех или иных действий на будущие результаты. Без этого даже небольшое изменение внешних условий может поставить менеджера в тупик по причине отсутсвия ресурсов для компенсации возникших изменений.

7) Неверно выбранное направление главного удара. Хорошо разрабатывать прямой маршрут. Но пока неясно, какая дорога приведет к поставленной цели, необходимо  оставить себе путь к отступлению.

8) Расходная статья. Нельзя рассматривать затраты на реформу как расходы. Это инвестиции со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если не   управлять ими и не предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы добиться доходов от вложенного капитала, деньги будут выброшены на ветер и не принесут желаемого результата.

Для того, чтобы избежать продобных ошибок, необходимо учиться не только  планировать, но и управлять ресурсами проекта, привлекать к планированию исполнителей, стимулировать их инициативу, но оставлять последнее слово за руководителем [9, с. 9].

^

3. Необходимость деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии



Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие специалисты по стратегическому управлению предприятия разрабатывают концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами.

Эти специалисты должны с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

- выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;

- обосновывать варианты развития производственных звеньев;

- оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.).

Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие — это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциально возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы.

Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне.

Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.

Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы [3, с. 24-25].

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

- не понимают будущих задач;

- не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, т.к. руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

- не в состоянии определить основные потребности рынка;

- оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наличие специалистов, осуществляющих планирование деятельности фирм их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- выявляет возникающие проблемы;

- подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

- стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

- улучшает контроль организации.

Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы). Многие предприятия, в т.ч. российские, начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям (фирмам). Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях современного рыночного хозяйства [3, с. 25-27].

Заключение



Таким образом, в работе исследован вопрос роли и задач специалистов по стратегическому планированию.

Выполнены следующие задачи реферата:

  1. дана характеристика термина «стратегическое планирование», задач и роли менеджера в процессе стратегического планирования;

  2. описаны наиболее распространенные ошибки специалистов по стратегическому планированию;

  3. обоснована необходимость деятельности специалистов по стратегическому планированию на предприятии.

По результатам проведенной работы можно сделать вывод, что стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации.

На предприятии менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом.

К основным задачам специалиста по стратегическому планированию можно отнести:

- анализ;

- непосредственное планирование;

- координация реализации;

- контроль за реализаций;

- постоянная корректировка задач исходя из изменения внутренних и внешних факторов.

Для того, чтобы избегать распространенных ошибок стратегического планирования, менеджеру необходимо учиться не только  планировать, но и управлять ресурсами проекта, привлекать к планированию исполнителей, стимулировать их инициативу, но оставлять последнее слово за руководителем.
^

Список литературы





  1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2006. — 296 с.

  2. Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 212 с.

  3. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.

  4. Матт Х. Эвантс. Курс стратегического планирования. / Сайт «Корпоративный менеджемент». – www.cfin.ru.

  5. Поделинская, И.А., Бянкин М.А. Стратегическое планирование: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

  6. Савиных А.Н. Планирование на предприятии: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – 176 с.

  7. Семенов А.В. Стратегическое планирование на предприятии // Секрет фирмы, 2008. - № 3, с. 18.

  8. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: Издательство МГУП, 2008. – 136 с.

  9. Трофимов С. Распространенные ошибки стратегического
    планирования. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - № 6, с. 9.

  10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.



Скачать файл (114 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru