Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Управление персоналом - файл 1.doc


Лекции - Управление персоналом
скачать (502.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc503kb.05.02.2012 10:44скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...

5. Рассмотрим возможность совершенствования структуры трудового процесса с позиции поставленных ранее задач.

Для начала проанализируем целесообразность выделенных элементов операции. Учитывая, что конфеты в коробки можно укладывать прямо на транспортере, элементы 2 и 7 представляются лишними.

6. Рассчитаем возможное повышение производительности труда за счет устранения элементов 2 и 7.

Для этого сначала определим производительность труда до внедрения мероприятия:

800 коробок в смену.

В этом случае tоп = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + t8 = 30 сек.

Затем определяем производительность труда после устранения элементов t2 и t7.

В этом случае tоп = t1 + t3 + t4 + t5 + t6 + t8 = 28 сек.

857 коробок в смену.

Прирост производительности труда составит:

7,12%.

7. Рассчитаем возможное снижение трудоемкости продукции.

Для этого сначала определим трудоемкость продукции (1 коробки) до внедрения мероприятия:

0,6 мин.

Затем определим трудоемкость единицы продукции после совершенствования структуры трудового процесса

0,56 мин.

6,7%.

Задача 1.2. На основании данных, приведенных в таблице 1, определить возможность совмещения элементов операции и рассчитать прирост производительности труда от внедрения этого мероприятия, To = 400 мин, а tоп = 30 сек.

Задача 1.3. По аналогии с рассмотренными выше примерами, предложить пример нерациональной структуры трудового процесса, дать рекомендации по ее совершенствованию и рассчитать прирост производительности труда. Пример может быть из любой сферы трудовой деятельности.

Задача 1.4. На основании исходных данных, приведенных в задаче 1.1., рассчитать прирост производительности труда от внедрения передовых методов труда на операции «укладка конфет в коробки».

Применяемый метод укладки конфет: работница берет по 2 конфеты и затрачивает на этот элемент операции 22 сек. Предлагаемый метод труда: работница берет по 4 конфеты и затрачивает на этот элемент 11 сек. Продолжительность остальных элементов берем из задачи 1.1. (таблица 1).

Задача 1.5. Определить снижение трудоемкости единицы продукции при внедрении передовых методов труда, если То = 384 мин, длительность элементов операции: t1 = 2 сек, t2 = 2 сек, t3 = 1 сек, t4 = 5 сек, t5 = 6 сек. При внедрении более передовых методов труда элемент 2 будет осуществляться за 1 сек, элемент 3 будет устранен, а элемент 5 будет осуществляться за 5 сек. Время смены (Тсм) = 8 часов.

Задача 1.6. Привести пример из любой сферы трудовой деятельности, иллюстрирующий экономический и социальный эффект от внедрения прогрессивных приемов и методов труда (согласно изложенной выше методике).
Задание 2. Расчет норм труда.

Для расчета норм труда необходимо воспользоваться следующими формулами.

^ Норма выработки (Нвыр) определяется по формуле:

(16)

где: Топ — время оперативной работы из нормального (проектируемого) баланса рабочего времени, мин;

tоп — время на выпуск единицы продукции (операции)

или объем работ, мин.

Топ = То + Тв

Нормальный (проектируемый) баланс рабочего времени определяется по формуле:

Тсм = Тпз + То + Тв + Тоб + ТоТл + ТрТп, (17)

где: Тсм — время смены, мин;

Тпз — норматив времени на подготовительно-заключи

тельную работу, мин;

То — норматив времени на основную работу, мин;

Тв — норматив времени на вспомогательную работу,

мин;

Тоб — норматив времени на работу по обслуживанию

рабочего места, мин;

ТоТл — норматив времени на отдых и личные надобности

(% от Топ);

ТрТп — норматив времени на регламентированные тех-

нологические перерывы, мин.

Как уже отмечалось выше, перечисленные нормативы либо даются в виде готовых величин, либо определяются самим предприятием.

^ Норма времени (Нвр) определяется по формулам:

(18)

Зная нормативы Тпз, Тоб, ТоТл, ТрТп, норму времени можно определить по формуле:

Нвр = tоп , (19)

где: tоп — оперативное время на операцию или единицу про дукции, мин или сек;

, , , z — соответственно время на подготовительно-заключительную работу (), на работу по обслуживанию рабочего места (), время на отдых и личные надобности () и время регламентированных технологических перерывов (z) в % от оперативной работы.
Теперь на основе приведенных формул Вам предлагается решить следующие задачи:

Задача 2.1. Определить технически обоснованную норму выработки на операции «Укладка карамели в короба». Емкость короба 7,5 кг. Нормативы Тпз = 15 мин, Тв = 30 мин, Тоб = 10 мин, ТоТл = 5% от оперативного времени (Топ), tоп = 137,4 сек, или 2,3 мин. (Данные взяты из раздела 2.1.)

Решение.

1. Подставляем известные нам величины в формулу нормального баланса рабочего времени (17):

480 = 15 + То + 30 + 10 +

2. Находим величину То:

480  15  30  10  1,5 = То + 0,05 То

или 1,05 То = 423,5. То = = 403 мин.

3. Находим норму выработки по формуле (16):

Нвыр = = 188 коробов.

Задача 2.2. Определить норму времени на упаковку одного короба двумя способами по формулам (18) и (19).Данные взять из задачи 2.1.

Задача 2.3. Проиллюстрировать на числовом примере преимущества аналитически-исследовательского метода нормирования для случая, когда уровень организации труда на участке выше среднеотраслевого. Цифры можно взять из задачи 2.1.

Задача 2.4. Проиллюстрировать на числовом примере недостатки аналитически-расчетного метода для предприятия, уровень организации труда на котором выше среднеотраслевого. Цифры условные или из задачи 2.1.

Задача 2.5. Определить норму выработки суммарным методом нормирования (фотохронометражным) на операции «Расфасовка карамели в короба». Данные берутся из фотографии рабочего времени (фактический баланс) и результатов хронометражных наблюдений (без их обработки) и составляют Тпз = 20 мин, Тв = 40 мин, Тоб = 20 мин, ТоТл = 40 мин, Тср = 20 мин, Тпнд = 30 мин, Тпо = 40 мин, tоп = 3 мин. Тсм = 480 мин.
Задание 3. Расчет численности персонала

На основании формул (12) – (14) решите следующие задачи:

Задача 3.1. Определить оптимальную численность рабочих на участке расфасовки карамели в короба, если норма выработки в смену составляет 188 коробов. Емкость 1 короба — 7,5 кг. Объем продукции, подлежащей расфасовке — 4200 кг.

Решение.

n = = 3 работника.

Задача 3.2. Рассчитать численность рабочих основного производства, если полная трудоемкость единицы продукции — 12 чел.-ч. Объем производства продукции в год — 7275 кг. Трудоемкость управления за год — 8000 чел.-ч, трудоемкость обслуживания за год — 9700 чел.-ч. Баланс рабочего времени одного рабочего -1980 часов в год.

Задача 3.3. Рассчитать общую численность персонала, если технологическая трудоемкость единицы продукции — 27 чел.-ч. Трудоемкость обслуживания на весь выпуск продукции — 7000 чел.-ч. Трудоемкость управления — 5000 чел.-ч (на весь выпуск). Объем выпущенной продукции — 2325 тонн в месяц. Количество рабочих дней в месяце — 22. Время смены — 8 ч.

Задача 3.4. Норма времени на упаковку 1 коробки с конфетами установлена 35 сек. За смену необходимо упаковать 1200 кг конфет. Вес одной коробки — 400 г. Определить необходимую численность работников на участке.

Контрольные вопросы по теме 2

  1. Назовите задачи и направления работы по совершенствованию организации труда на предприятии

  2. Роль рациональной организации труда в повышении эффективности производства

  3. Понятие нормирование труда, его задачи и принципы

  4. Какие нормы труда Вы знаете ?

  5. Дайте характеристику методов нормирования труда

  6. Как рассчитывается численность персонала на основе норм труда?

  7. Какая связь между работой по совершенствованию организации и нормирования труда и оптимизацией численности персонала?

Тесты по теме 2

Тест 1. Повышение производительности труда, снижение брака, повышение качества продукции – это:

а) принципы;

б) направления;

в) задачи рациональной организации труда?
Тест 2. Разработка норм труда на основе мероприятий по совершенствованию организации труда – это:

а) аналитический метод планирования;

б) расчетный метод нормирования;

в) сравнительный метод нормирования?
Тест 3. Оптимальная численность персонала рассчитывается на основе:

а) суммарных методов нормирования;

б) аналитических методов нормирования;

в) расчетных методов нормирования?
Тест 4. Численность всех рабочих устанавливается на основе:

а) производственной;

б) технологической;

в) полной трудоемкости продукции.
Тест 5. Численность персонала предприятия рассчитывается на основе:

а) технологической;

б) полной;

в) производственной трудоемкости продукции.
^ Тема 3. Технология управления персоналом предприятия

Цель данной темы – сформировать у студентов теоретические знания и практические навыки в области управления трудовыми ресурсами.

После изучения данной темы студент должен:

  • знать основные направления работы по управлению трудовыми ресурсами;

  • разбираться в методах набора персонала;

  • уметь выбирать среди них наиболее эффективные в зависимости от ситуации;

  • знать содержание основных этапов отбора персонала;

  • понимать значение обучения и переобучения персонала;

  • знать основные теории мотивации и уметь применять их на практике;

  • иметь необходимые знания в области управления адаптацией персонала и уметь применять их в практической деятельности;

  • знать основы конфликтологии: причины возникновения конфликтов, их типы, методы их разрешения, стили поведения в конфликтных ситуациях, возможные последствия и др.

План темы

    1. Содержание работ по управлению персоналом предприятия

    2. Организация процесса набора персонала

    3. Отбор сотрудников

    4. Профессиональное развитие и обучение персонала

    5. Управление трудовой адаптацией

    6. Управление мотивацией работников

    7. Управление конфликтами


3.1. Содержание работы по управлению персоналом предприятия.

Основными аспектами управления персоналом на предприятии являются:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовка кадров и их непрерывное обучение;

- обеспечение стабильности, гибкости и функциональности состава работников;

- изучение мотивационных установок работников и выбор адекватности форм материального и морального поощрения;

- управление адаптацией работников;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе, своевременное разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

Остановимся на этих аспектах более подробно.
^ 3.2. Организация процесса найма персонала

Исходный этап в процессе управления трудовыми отношениями - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные характеристики этих работ.

Процесс набора и отбора кадров представлен в таблице 2.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа списывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Следующая задача - найти человека, который будет удовлетворять предъявляемым требованиям.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

^ Источники набора. Имеются два возможных источника набора: внутренний ( из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В таблице представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора.
Таблица 2.

^ Сравнение источников набора

Источни

ки


преимущества

недостатки

Внутрен-ний

Работники видят заразительный пример реализованных возмож-ностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников.

Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокра-щение затрат по найму.

Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, «семейственность, приводящая к застою в проявлении новых идей и изобретательской мысли.

Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег

Внешний

Выбор из большого числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.

Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих.

Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

^ Методы привлечения кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации.

Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Подбор с помощью сотрудников.

Обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Использование банка данных.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, интернете.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения.

Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов.

6. Использование банка данных государственных агентств занятости.

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.

7. Услуги частных агентств по подбору персонала.

Частные агентства имеют свою базу данных, а также осуществляют специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Данный метод является довольно дорогостоящим.
^ 3.3. Отбор сотрудников

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации.

Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

первичный отбор  собеседование с сотрудниками отдела кадров  справки о кандидате  собеседование с руководителем подразделения  испытание  решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требования м организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора являются - анализ анкетных данных, тестирование.

На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности адаптироваться в организации и выполнять требования должностной инструкции.

Справки о кандидате собираются для того, чтобы лучше оценить профессиональные качества кандидата, для этого организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д.

Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по подбору персонала) выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации.

Наиболее естественной в условиях рынка формой найма и увольнения работников являются заключение и расторжение трудовых договоров (контрактов), представляющих собой соглашение между работником и работодателем. Соглашение предусматривает: состав и содержание работ, функций, заданий (обязанностей), определяемых работодателем и принимаемых работником к исполнению; условия и режимы выполнения контракта; страхование и социальное обеспечение работника; условия оплаты труда и другие выплаты.
^ 3.4. Профессиональное развитие и обучение персонала

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда.
^ 3.5. Управление трудовой адаптацией

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:

первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п. );

организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Управление адаптацией новых членов коллектива предполагает оказание им помощи в преодолении психофизиологических трудностей, обычно возникающих при переходе на новую работу. Нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, показать ему административные отделы, столовую, медпункт, ознакомить его с традициями предприятия, фирмы и конкретного подразделения, в котором он будет работать с будущими коллегами. В этом плане особенно важна первая беседа с новичком, в ходе которой в ненавязчивой форме необходимо выяснить его основные мотивационные установки с тем, чтобы выработать соответствующие формы материального и морального стимулирования, определить его индивидуальные психофизиологические характеристики, степень его психологической совместимости с коллективом, возможные проблемы.

Хорошо, когда такая работа проводится профессиональным менеджером подразделения, в противном случае, руководителю подразделения необходимо поручить управление адаптацией новичка кому-либо из сотрудников, который будет наблюдать за новичком, координировать его действия, оказывать профессиональную и психологическую поддержку.

Успешность адаптации во многом зависит и от самого работника. Он должен знать основные правила, которые ему необходимо соблюдать, чтобы быстрее стать полноправным членом коллектива. Об этих правилах много пишут сейчас в зарубежной и отечественной литературе. Приведем несколько рекомендаций из книги Э. Чапмена «Ваши первые 30 дней».

Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на полученном месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто считает, что достаточно добросовестно выполнять свои обязанности, а успех придет сам, серьезно заблуждается. Конечно, для достижения успеха необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого недостаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха.

А что же тогда делать, придя на новую работу?

Правило первое: не руби с плеча. Хотя бы полгода потребуется для того, чтобы правильно сориентироваться, преждевременные поспешные решения могут привести к необратимым последствиям. Не надо торопиться привлекать к себе чрезмерное внимание с самого начала, это может насторожить коллег. Начинать нужно очень осторожно, но не быть слишком пассивным: под лежачий камень вода не течет. Изучать организационную структуру, познакомиться с основными подразделениями и главными людьми. Попробовать разобраться, кем и как принимаются решения. Часто самое веское и определяющее мнение может оказаться у того, кто держится в тени, но умеет влиять на руководство. Необходимо обратить внимание, кто с кем общается, кто с кем дружит. Главное - ощутить, какой в коллективе климат. Следует четко знать цели и задачи подразделения и своего начальника, постараться все делать с учетом этих целей.

Существует универсальное правило «по одежке встречают». Об этом нужно помнить всегда, приходя на новую работу. Постараться учесть стиль, принятый в этой организации. Лучше всего, по крайней мере в первое время, не выделяться ни в худшую, ни в лучшую сторону. Это относится к манере одеваться и держать себя: не ставить себя ниже или выше окружающих. Приветливое дружелюбие - лучший ключ к признанию в новом коллективе. Постараться поддерживать хорошие отношения со всеми. Особенно полезными могут оказаться хорошие отношения с секретаршами. Никогда не надо участвовать в конфликтах и склоках.

Знакомясь с коллегами, сразу же изъявлять готовность помочь всем, чем возможно, быть внимательным к окружающим, обращаться за советом.

Существует старая, но вечная как мир мудрость: «Ничто не ценится так дорого и не дается так легко, как вежливость». Различают дежурную вежливость и вежливость, идущую от самого сердца. Искренность расположения к людям, непритворный интерес - верное средство быстро заводить симпатию и даже любовь окружающих. Оно окупается сторицей и имеет огромную притягательную силу.

Желательно выбрать себе формального или неформального наставника. Это поможет и повысить квалификацию, и рассчитывать на покровительство наставника.

Первые один-два месяца на новой работе обычно становятся как бы испытательным сроком, даже если это и не предусмотрено. В этот период формируется мнение о новичке и его профессионализме. За это время можно оценить, «что к чему и что почем», ведь изнутри всегда многое видится совсем по другому, чем извне. Возможно и разочарование. В это время даже можно и поспешно покинуть это место по окончании испытательного срока. Поэтому спешить не надо, лучше все обдумать. Целесообразно при заключении контракта предусмотреть испытательный срок, а так же право отказаться от работы, если во время испытательного срока обнаружится серьезное несоответствие оговоренных предварительно и реальных условий.

Если новичок пришел на должность начальника, то полезно найти доброжелательно настроенного члена коллектива, который мог бы познакомить со всеми нюансами предыдущей деятельности подразделения, помог понять характеры, склонности и интересы окружающих его людей.
^ 3.6. Управление мотивацией работников

Важнейшую роль в управлении трудовыми ресурсами предприятия играют вопросы мотивации труда.

Мотивация - это процесс стимулирования (побуждения) себя и других людей к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия (организации).

Существует принципиальная взаимозависимость между такими явлениями, как мотивация труда и удовлетворенность трудом, которая состоит в следующем:

- наличие каких-то достаточных и позитивных мотивов (побуждений) к труду создает эффект смысла, разумной необходимости, соответствия интересам личности выполнять работу и, таким образом, приносит удовлетворение;

- наличие удовлетворенности также делает данную трудовую деятельность привлекательной и, в свою очередь, создает мотивацию (позыв) участвовать в ней.

Мотивы - это реальные факторы трудовой деятельности такие, как: получение денежного вознаграждения, повышение квалификации, образовательного и культурного уровня, морального удовлетворения и т.п. Трудовая деятельность реагирует на них и регулируется ими. Причем природа и значимость этих факторов достаточно сложна и до сих пор до конца не познана.

Проведенные исследования поведения людей в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации и позволили разработать приближенные модели мотивации работника на рабочем месте.

Существующие теории мотивации труда делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

^ Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории мотивации, предложенные учеными А.Маслоу, Д.М.Клелландом и Ф.Герцбергом.

^ Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Согласно процессуальным теориям поведение личности является функцией на только потребностей, но также ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Эти теории подробно рассматриваются в курсе «Менеджмент», в связи с чем здесь мы на них останавливаться не будем.

Что касается отечественных теорий мотивации, то наибольшее распространение получают сейчас теории, в основе которых лежит классификация способов удовлетворения потребностей. По способу удовлетворения потребностей при этом мотивации подразделяются на материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение потребностей через оплату труда, трудовая - через достижение результатов, статусная - посредством получения какого-либо статуса (должность, лидерство, авторитет, незаменимость и т.д.).

Нужно заметить, что все мотивационные теории указывают, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначность рекомендаций для действий.

В любом случае при управлении мотивацией следует помнить, что работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Цель предприятия - рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства - и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать. Поэтому руководителю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность.

На каждом предприятии должны заботиться о том, чтобы его работники

- испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии;

- чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;

- имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии;

- получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально.
^ 3.7. Управление конфликтами

Понятие конфликта. Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Характерными чертами конфликта являются:

1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

2) различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица;

3) несоответствие образа действий каждой из сторон.

Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны зависит от выбранного образа действия других сторон.

Раньше считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняет условия возникновения конфликтов и помогает в решение возникающих проблем.

В настоящее время позиция многих современных авторов заключается в том, что конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большое число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным. Он ведет к повышению эффективности организации. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит название дисфункциональный. Он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типа конфликта и причин его возникновения.

^ Типы конфликтов. Существует 4 основных типа конфликтов:

-внутриличностный,

-межличностный,

-между личностью и группой,

-межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм - ролевой, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. При этом конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта - это противоречие между производственными требованиями с одной стороны и личностными потребностями и ценностями с другой. Он может так же являться ответом на рабочую перегрузку и недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.

^ Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

^ Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а так же когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

^ Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты, даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 % общего числа работающих. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

^ Причины конфликтов. Причины организационных конфликтов можно классифицировать следующим образом:

1) распределение ресурсов,

2) взаимозависимость задач,

3) различия в целях,

4) различия в представлениях и ценностях,

5) различия в манере поведения и жизненном опыте,

6) неудовлетворительные коммуникации.

^ Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии человека, потому что люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

^ Взаимозависимость задач.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. К ним относятся:

-матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия,

-функциональная структура - из-за стремления каждой крупной функциональной единицы выделить собственную область специализации..

С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

^ Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.

^ Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.

^ Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.

^ Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта в случае, если:

1) информация понимается неадекватно различными группами в организации или членами группы внутри каждой группы,

2) категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны,

3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников точно не определены,

4) к работе предъявляются взаимоисключающие требования.

Развитие конфликта зависит, главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

^ Функциональные последствия конфликтов, т.е. последствия, приводящие к достижению целей:

а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли,

б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм,

в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей,

г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,

д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки,

е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала исполнения решения.

^ Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности,

б) меньшая степень сотрудничества в будущем,

в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации,

г) представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных,

д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,

е) увеличение враждебности между сторонами,

ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

^ Способы управление конфликтной ситуацией. Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.

^ Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и представляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

^ Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.

^ Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.

^ Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения:

-вынесение благодарности,

-премия, признание,

-повышение по службе.

^ Межличностные методы. Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3 компонента:

-собственный стиль,

-стиль других вовлеченных в конфликт людей,

-природу самого конфликта.

^ Стиль поведения в конфликтной ситуации. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями.

Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации:

-конкуренция как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны,

-приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны,

-компромисс как метод взаимных уступок,

-уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей,

-сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Разберем каждый из этих стилей.

При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на ранних его стадиях. Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное - обоюдное желание для разрешения конфликта.

Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему плану:

-определить проблему как совокупность целей,

-определить приемлемые для всех сторон решения,

-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,

-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией,

-соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне,

-выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества.

Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению. Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.
^ Практические задания по теме 3

Задание 1. Представьте себя в роли менеджера по персоналу или руководителя подразделения. Вам необходимо подобрать сотрудников на вакантные места. Для проведения этой процедуры Вы должны четко знать, какие качества необходимы работнику той или иной профессии, а какие – противопоказаны.

В порядке тренинга сформулируйте рекомендуемые и не рекомендуемые качества представителей следующих профессий: менеджер по продажам, бухгалтер, экономист, программист, секретарь, продавец, официант, водитель такси, руководитель группы, администратор торгового зала.

Можете предложить свой перечень профессий, которые Вам больше знакомы.

Задание 2. Составьте текст анкеты или интервью, которые помогли бы Вам при отборе персонала выяснить, обладает ли кандидат качествами, соответствующими особенностям должности, на которую он претендует.

Для того чтобы грамотно справится с этим заданием выберите должность, особенности которой Вы хорошо знаете.

Задание 3. Разберите следующие ситуации, касающиеся вопросов управления трудовыми ресурсами предприятия.

Ситуация 1. Руководитель направляет двух работников в командировку, но один наотрез отказывается, мотивируя плохими межличностными отношениями между ними. Как должен поступить руководитель?

Ситуация 2. Ваш сотрудник подал заявление об увольнении по собственному желанию. Когда Вы через два дня спрашиваете его об этом, он говорит: «Как раз с Вами я бы не хотел обсуждать этот вопрос». Каковы Ваши действия?

Ситуация 3. Директор кафе прочитал книгу жалоб и предложений и выяснил следующее:

- посетителей устраивает ассортимент;

- посетители довольны качеством приготовления пищи;

- им нравится качество обслуживания и вежливость персонала;

- но посетители не хотели бы приходить в это кафе в следующий раз в связи с тем, что персонал кафе плохо относится друг к другу, работники грубо разговаривают между собой, ругаются, и у посетителей создается впечатление, что персонал кафе не любит свою работу, свою организацию.

Какие действия должен произвести директор заведения для сплочения коллектива, становления благоприятной психологической атмосферы ?

Ситуация 4. На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодая работница. Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы ее новых коллег. Несмотря на старания, она не может пока трудиться так, как остальные члены бригады, и задерживает передачу деталей. Работницы стали нервничать, в бригаде начались ссоры.

Что должен предпринять менеджер ?

Ситуация 5. К Вам пришел рабочий с просьбой отпустить его с работы на день, Вы спрашиваете его о цели. Оказывается, он хочет использовать этот день на поиски другого места работы. Его уход лишит ваш участок нужного и квалифицированного специалиста.

Как бы Вы отреагировали на просьбу рабочего ?
Контрольные вопросы по теме 3

  1. Назовите основные элементы управленческой деятельности

  2. Дайте сравнительный анализ источников набора персонала

  3. Дайте сравнительный анализ методов привлечения кандидатов

  4. Дайте характеристику основных этапов отбора персонала

  5. Для чего необходимо профессиональное обучение персонала?

  6. В чем заключается управление трудовой адаптацией работников?

  7. В чем заключается процесс управления мотивацией работников?

  8. Назовите основные типы конфликтов и дайте их характеристику?

  9. Каковы основные причины конфликтов? Дайте их подробный анализ.

  10. Дайте характеристику способов управления конфликтами и основные стили поведения в конфликтных ситуациях.


Тесты по теме 3

Тест 1. При каком источнике набора персонала сокращается время на адаптацию работников

а) внешнем;

б) внутреннем;

в) комбинированном ?
Тест 2. О каком виде трудовой адаптации идет речь, когда работник начинает свою трудовую деятельность после окончания колледжа

а) производственной;

б) вторичной;

в) первичной ?
Тест 3. О каком виде мотивации идет речь, когда основным мотивом работника является желание карьерного роста:

а) материальной;

б) статусной;

в) трудовой?
Тест 4. О каком виде конфликтов идет речь, когда к одному работнику предъявляются противоречивые требования и даются противоречивые задания:

а) межличностном;

б) внутриличностном;

в) между личностью и группой?
Тест 5. О каких последствиях конфликта идет речь, когда в будущем появляется возможность сотрудничества сторон

а) функциональных;

б) дисфункциональных;

в) дисгармоничных ?


^ Правильные ответы к тестам по темам

1   2   3



Скачать файл (502.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru