Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Чарная Е.Б. Принципы и условия организации автоматизированного производства на химическом предприятии - файл n1.doc


Чарная Е.Б. Принципы и условия организации автоматизированного производства на химическом предприятии
скачать (685 kb.)

Доступные файлы (1):

n1.doc685kb.21.12.2012 14:25скачать

Загрузка...

n1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Реклама MarketGid:
Загрузка...

6.2. Организационная структура управления (ОСУ)


На любом предприятии осуществляется организационная деятельность. Необходимость такой деятельности обусловлена следующими аспектами:

  1. для достижения своих целей люди (работники) вынуждены объединяться;

  2. любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в третьих, кому он подчинен и кто контролирует его деятельность.

Ответы на эти три вопроса выявляются в результате формирования организационной структуры управления.

ОСУ – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие и реализация управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. Следовательно, важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры управления. Известно, что успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности её организационной структуры.

Основные элементы ОСУ – подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. Устанавливаемые между ними связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, что отражает сложность и многозначность этой категории. Нам представляется, что ОСУ может быть определена следующим образом. Организационная структура управления объекта (предприятия, службы, цеха и т.д.) – это перечень (совокупность) организационно выделенных, относительно самостоятельных подразделений аппарата управления и способ упорядочения связей между ними. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей. Структура определяет взаимосвязи между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между её структурными подразделениями, что обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационно выделенное подразделение означает, что у подразделения есть руководитель, за подразделением закреплены определенная функция и объем работы по её выполнению.

Руководитель подразделения распределяет объем и виды работ между исполнителями (работниками управлений, отделов и т.д.), определяет формы и содержание связей между ними, несет ответственность за результаты его функционирования.

Самостоятельность подразделения проявляется в том, что его руководитель самостоятелен в принятии решений, касающихся деятельности руководимого им подразделения. Однако самостоятельность осуществляется только в пределах его полномочий, которые определены организационной документацией (положением о подразделении, должностной инструкцией), т.е. относительная. При этом он ответственен перед вышестоящим руководителем за качество и своевременность выполнения работ по закрепленной за подразделением функции. Вышестоящий руководитель утверждает стратегические цели деятельности подразделения, осуществляет контроль за их реализацией, определяет характер связей с другими подразделениями.

Упорядоченность связей означает, что в создаваемой структуре устанавливается подчиненность работников по выполняемой должности: кому, какому руководителю, в какой форме, по каким вопросам работник подчинен, какие связи создаваемого подразделения с какими подразделениями осуществляются.

Связи в организационной структуре между подразделениями бывают

  • по содержанию: линейные, функциональные, информационные, производственные, оперативные;

  • по уровню управления – вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения. Они устанавливаются между руководителями разных уровней или между руководителем подразделения и его подчиненными. Горизонтальные связи – это связи между руководителями (подразделениями) одного иерархического уровня.

Линейные (административные) связи – это связи по руководству и подчинению: руководитель принимает решения и решения эти обязательны для исполнения его подчиненными; линейный (административный) руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений или работников по всем вопросам и соответственно подчиненность осуществляется по всем вопросам.

От линейного отличают оперативное руководство (подчинение): во время рабочей смены линейному руководителю по производственным вопросам подчиняется работник, не находящийся в штате этого подразделения, но выполняющий необходимые по статусу подразделения производственные функции в нем. Например, слесарь, находящийся в штате цеха КИП, на время смены включается в состав бригады технологического цеха, где он должен выполнять функции по обслуживанию системы автоматизации. На это время, т.е. оперативно, он подчинен по производственной функции начальнику смены технологического цеха.

Функциональные связи и соответственно функциональные руководители по своей сущности представляют связи по выполняемой функции, но осуществляться они могут по-разному.

Функциональный руководитель осуществляет руководство одной функцией, за выполнение которой он несет на уровне предприятия персональную ответственность. Однако, подразделение (подразделения), эту функцию выполняющее (выполняющие), не находится в штате его службы. Такое функциональное руководство осуществляется по горизонтали между руководителями, находящимися на одном уровне управления.

Сущность функционального руководства в этом случае заключается в том, что служба функционального руководителя разрабатывает методики, положения, инструкции по выполнению руководимой им функции другими подразделениями и осуществляет контроль за их исполнением. Административных прав (права наказывать, поощрять) по отношению к руководителю подразделения, которое выполняет эту функцию, функциональный руководитель не имеет.
Например, главный метролог предприятия ответственен за выполнение на предприятии функции обеспечения единства измерений. Службы главных механика и энергетика выполняют эту функцию по средствам измерений, эксплуатируемых в своих службах. Главный метролог осуществляет функциональное руководство: разрабатывает методики, инструкции, правила монтажа и эксплуатации механических, электрических средств измерения, установленных в этих службах и осуществляет контроль за правильностью и своевременностью их выполнения.

Функциональное руководство может осуществляться и по вертикали (например, начальник планового отдела предприятия осуществляет руководство плановыми, экономическими функциями, выполняемыми соответствующими подразделениями производственных цехов).

Функциональным называется и руководитель подразделения, созданного в аппарате управления организации (фирмы) для выполнения функции управления (например, управление планирования); по отношению к подразделениям, входящими в состав этого управления (например, отделы по планированию себестоимости продукции, объемов производства), он является линейным руководителем.

Информационные связи заключаются в обмене информацией, т.е. в получении информации, необходимой для принятия решений одному подразделению от другого, где эта информация является результатом деятельности. Например, плановый отдел предприятия получает информацию от технического отдела о производственных мощностях, расходных нормах ресурсов. Плановый отдел предприятия от цеха КИП получает информацию о фактическом расходе сырья, выпуске продукции и т.д.

Производственные связи – это связи по передаче сырья, готовой (промежуточной) продукции или оказанию услуг одних производственных подразделений другим. В химической промышленности они заключаются в последовательной переработке сырья (продукции) или использовании отходов и побочных продуктов производства одних цехов другими. На основе этих связей создается производственная структура предприятия.

Таким образом, производственная структура предприятия – это состав организационно выделенных, относительно самостоятельных производственно-технологических подразделений и упорядоченные связи между ними. Связи эти осуществляются между цехами основными, основными и вспомогательными (по выполнению услуг), установками. Подразделением такой структуры может быть цех, производство, установка. В структуре утверждается, какой цех передает какой продукт (промежуточный, конечный, полуфабрикат) или какие услуги оказывает.

Существует определенная последовательность построения орга­низационной структуры. Организация (объект) делится по горизонта­ли на широкие блоки. Каждый блок соответствует важнейшим направ­лениям деятельности по реализации стратегии объекта. Чаще всего блок – это функция, которая имеет своего руководителя и для выполнения которой создается подразделение.

Если необходимо, производится дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. Это делается с целью бо­лее эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства. Далее определяются должностные обязанности, как совокупность определенных задач и функций. Их выполнение по­ручается конкретным должностям (подразделениям), каковые несут ответ­ственность за их удовлетворительное и своевременное выполнение, что оформляется в соответствующей документации (положение о под­разделении, должностная инструкция).

Разработка организационной структуры включает установление перечня различного рода подразделений и связей между ними.

Решение о создании подразделения принимается после того, как уточнены содержание работы и обязанности подразделения по выполняемой функции. На основе этой информации определяется трудоемкость её выполнения и рассчитывается численность необходимых работников.

Устанавливается норма минимальной численности работников, при которой допускается создание структурных подразделений (отделов, секторов и т.д.) производственных единиц (производств, цехов, участков) и введение должностей заместителя руководителей (предприятия и его подразделений). Например, структурные подразделения аппарата управления рекомендуется формировать, соблюдая следующие нормы: бюро – от 4 до 7 человек, отдел – численность работников от 7 до 10 человек, управление – не менее трех отделов. Однако, эти нормативы весьма приблизительны, и в реальных системах на решение рассматриваемой проблемы оказывает влияние множество факторов, в том числе и неформальных, проистекающих из специфических условий их функционирования.

Известно, что для обеспечения качества управления у каждого руководителя должно быть ограниченное количество подчиненных. Поэтому при формировании подразделений должны быть определены нормы управляемости, т.е. то количество подчиненных, которым эффективно может управлять руководитель. Нормирование связано с тем, что управленческая деятельность – деятельность руководителей (менеджеров) прогрессивно усложняется по мере увеличения числа подчиненных и повышения уровня управления: если объем информации по управлению ими увеличивается в арифметической прогрессии, то объем работ по управлению – в геометрической. Существует мнение, что норма управляемости составляет от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления и от 8 до 16 на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд. долларов) показали, что число руководящих работников, подчиненных непосредственно президенту компании колеблется от 1 до 24 (при среднем значении 9).

После завершения проекта организационной структуры выполняется её графическое изображение (схема).

Схема организационной структуры – это аналоговая модель, в которой в упрощенном виде представляется цепь прохождения команд и формальная зависимость между индивидами и деятельностью. Схема позволяет просто и эффективно выявить и показать сложные взаимосвязи ОСУ организацией. На схеме не должно быть перекрестных связей, линий, повисающих в воздухе (т.е. подразделений, результаты деятельности которых никому не нужны), каждое подразделение должно быть подчинено только одному руководителю.

На схеме должны быть четко показаны линии линейного подчинения и руководства (сплошные линии со стрелкой), функционального подчинения и контроля (пунктирные линии), информационные связи (пунктир-точка).

Рациональная организационная структура управления характеризуется:

– развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему (таких уровней должно быть ограниченное число, чтобы обеспечить необходимую скорость прохождения команд);

– четким функциональным разделением труда между подразделениями. Это приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности и обеспечивает необходимое качество управления;

– наличием взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, что обеспечивает скоординированность различных задач;

– возможностью найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенностью служащих от произвольных увольнений;

– уменьшением количества ненужных, нерациональных контактов между работниками и подразделениями и, следовательно, отсутствием конфликтов между ними. В результате в коллективах создается благо­приятная психологическая обстановка.

Итак, организационная структура предписывает выполнение в каждом подразделении разного рода работ, услуг, процессов, операций и т.д. Естественно, что их выполнение не может быть эффективным, если их не упорядочить. Поэтому организационная структура предполагает регламентацию их выполнения, стандартизацию их результатов и разработку организационной документации, определяющей содержание работы, права, обязанности и ответственность отдельных работников и подразделений.

Регламентация деятельности, процессов и т.д. предусматривает установление перечня и последовательности выполнения работы, действий, процессов отдельным работником, подразделением, на любом объекте. Объектом регламентации может быть любая деятельность, любая работа, любой процесс, в том числе технологический. Закрепляется условие регламентации в документе, который называется регламентом.

В процессе любой деятельности, любого процесса должен быть достигнут определенный результат. Результат должен «работать» на потребителя, удовлетворять его потребности, требования. Поэтому в каждый момент времени необходимо точно знать, каковы его требования и как они удовлетворяются.

Ответ на эти вопросы предполагает реализация условия стандартизации.

Стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов, а также обеспечение выполнения работ, услуг, качества производимой продукции, принятия решений в соответствии с установленными стандартами, образцами.

Стандарт – это нормативный документ, который устанавливает перечень и определенный уровень результативных показателей, характеризующих потребительские свойства результатов деятельности (работы, услуги, продукции и т.д.), а также правила, методы их определения.

Объектом стандартизации могут быть качество труда, продукции, проекта, решения, регламента и т.д. Стандарты в зависимости от значимости объекта бывают международные, государственные, ведомственные, предприятия. Например, стандарт на серную кислоту – государственный (ГОСТ), а на качество труда работника определенной профессии на конкретном рабочем месте – предприятия (СТП).

Законодательной основой требований к качеству служат законы Российской Федерации «О техническом регулировании», «О защите прав потребителей», «Об охране окружающей природной среды», «О пожарной безопасности», «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», нормативные документы, санитарные правила, нормы и гигиенические нормативы.

К нормативным документам относятся:

  • государственные стандарты Российской Федерации;

  • применяемые в установленном порядке международные (региональные) стандарты, правила, нормы и рекомендации;

  • стандарты отраслей, стандарты предприятий;

  • стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений.

Государственные стандарты РФ разрабатываются на продукцию и услуги, имеющие межотраслевое значение. Они должны содержать:

  • требования безопасности продукции и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества граждан, требования техники безопасности и производственной санитарии;

  • требования технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;

  • основные потребительские (эксплуатационные) характеристики продукции; методы их контроля, требования к упаковке, маркировке, транспортированию, хранению, применению и утилизации продукции;

  • правила и нормы, обеспечивающие техническое и информационное единство при разработке, производстве, использовании (эксплуатации) продукции.

Для обеспечения государственной защиты интересов России и конкурентоспособности отечественной продукции в ГОСТах содержатся предварительные требования на перспективу, опережающие возможности традиционных технологий. Стандарты, не содержащие перспективных требований, обновляются в соответствии с изменяющимися потребностями населения и экономики страны.

Стандарты устанавливают требования к качеству на всех стадиях жизненного цикла продукции и применяются всеми участниками этих процессов. Содержащиеся в них требования подразделяются на обязательные к соблюдению и добровольного характера. Обязательные требования должны неукоснительно соблюдаться всеми государственными органами, объектами хозяйственной деятельности, организациями, независимо от их подчиненности и форм собственности. Требования добровольного характера, содержащиеся в нормативных документах, подлежат обязательному соблюдению субъектами хозяйственной деятельности, если это предусмотрено договором или технической документацией изготовителя продукции.

Требования к качеству продукции содержатся также в общих технических условиях и технических условиях (ТУ).

Требования к качеству продукции конкретных групп сложны и многогранны, в обобщенном виде они излагаются в специальной литературе.

Требования к качеству продукции подразделяются на социальные, функциональные, эргономические, эстетические, надежности, безопасности, экологические, требования к качеству изготовления.

Таким образом, регламентация деятельности и стандартизация её результатов являются условиями создания и функционирования рациональной организационной структуры.

Завершается разработка ОСУ утверждением организационной документации. В составе организационных документов разрабатываются и утверждаются технологические регламенты, стандарты, положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции.

Содержание технологического регламента и требования к нему предъявляемые будут рассмотрены ниже.

Должностные инструкции утверждаются на все должности, составляющие аппарат управления, положения о подразделении – на все подразделения.

В должностной инструкции указывается, кому подчиняется работ­ник, основные его обязанности, перечисляются требующиеся навыки и знания, а также его права и ответственность. Она должна разраба­тываться по всем должностям и специальностям, имеющимся на объекте. Положение о структурном подразделении – это его организационный паспорт. Оно должно содержать достаточно полные сведения о его функциях, задачах, правах, устойчивых связях с другими подразделениями. Иначе говоря, регламентирующие деятельность документы с исчерпывающей ясностью и полнотой подтверждают, что все знают точно, кто и что может (должен) делать, кто кому подчинен, и кто за что отвечает.

Разрабатываются перечисленные положения и оформляются документально в процессе построения организационной структуры объекта (предприятия, организации, управления).

В заключение следует сказать, что организационная структура представляет собой организацион­ный «скелет», каркас предприятия (объекта), определяющий органи­зационную возможность его эффективного функционирования (дея­тельности), реализации состояния, когда все знают точно, кто и что может (должен) делать, кто и за что несет ответственность (не сделано, не вовремя сделано, некачественно выполнено).

Однако, организационная структура – это не застывшая форма. В зави­симости от конкретной ситуации, целей организации производства структура должна быть изменена (усовершенствована).

Поэтому определение «организационная структура – «каркас» организации (объекта)» относится к конкретному календарному пе­риоду, в течение которого она не изменяется.

Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип целеполагания — ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться прин­цип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ог­раничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. По­этому попытки слепо копировать структуры управления успешно функ­ционирующих организаций не дают желаемого результата.

Требования к организационной структуре:

  1. Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

  2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

  4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

  5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

  6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.


В настоящее время распространено перспективное планирование организаци­онной структуры, проектирование изме­няющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются крат­косрочные и долгосрочные организаци­онные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, долж­ностных инструкций. Кроме того, предус­матривается периодический пересмотр организационных планов с целью приве­дения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществ­ляется мониторинг информации о функ­ционировании структуры, отрабатывает­ся организационный механизм, способст­вующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования долж­на быть обеспечена адекватность органи­зационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

  • установление состава, содержания и объ­ема функций, которые должны реализо­ваться в процессе управления данной си­стемой (министерством, объединением, предприятием и др.);

  • разработку, исходя из функций управле­ния отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен полу­чать указания только от одного руководи­теля;

  • подготовку положений о каждом струк­турном подразделении с четким обозна­чением его места в общей структуре, с ука­занием определяющих средств и методов решения стоящих перед ним задач;

  • создание единой информационной моде­ли (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей раци­ональные схемы информационных пото­ков и документооборота;

  • составление должностных инструкций для руководителей структурных подраз­делений и других работников аппарата уп­равления, фиксирующих характер дея­тельности и служебное положение каждо­го из них;

  • расчет численности и определение квали­фикационного состава работников аппа­рата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам



1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (685 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru