Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Курсовая работа - Бюджетирование на предприятии: теория и практика - файл n1.docx


Курсовая работа - Бюджетирование на предприятии: теория и практика
скачать (262.1 kb.)

Доступные файлы (1):

n1.docx263kb.06.01.2013 15:43скачать

Загрузка...

n1.docx

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Организация процесса бюджетирования


Процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается сделать по-своему. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «Мы уже год живем по бюджету». Нередко это означает, что слово «бюджет» в деловом лексиконе уже принято и формально проходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Чтобы организовать бюджетирование правильно, нужно верно определить последовательность составления бюджетов. [18, с. 252]

1.3.1 Структура компании для целей бюджетирования


Процесс бюджетирования всегда привязан к организационной структуре компании. Так, бюджет продаж может составляться отдельно для каждого сбытового подразделения, после чего консолидироваться в сводный бюджет продаж компании. Это позволит контролировать каждое подразделение в отдельности.

Подразделения компании, которые вовлечены в процесс бюджетирования (т.е. для которых составляются какие-либо отдельные бюджеты или ведется отдельный контроль), называются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Бюджеты в разрезе ЦФО могут составляться как в виде отдельных бюджетов, так и в одном бюджете в разбивке по ЦФО:

Рис 6. Бюджеты по ЦФО и консолидированный бюджет

рис 1.6. бюджеты по цфо и консолидированный бюджет

Рис. 7. Разбивка по ЦФО в рамках одного бюджета

Бюджет продаж







Продажи всего, в т.ч.:










Розничный магазин (ЦФО №1)




Корпоративный отдел (ЦФО №2)




Интернет-магазин (ЦФО №3)











Однако не для всех ЦФО есть смысл создавать полный комплект бюджетов. Например, нет смысла составлять бюджет продаж для отдела бухгалтерии. Для подразделения, не являющегося отдельной бизнес-единицей, нет смысла составлять бюджет доходов и расходов. Поэтому для целей бюджетирования определяют следующие виды ЦФО:

Центры дохода – ЦФО, отвечающие за доходы компании. Центрами дохода являются, как правило, сбытовые подразделения. Для центров дохода имеет смысл составлять бюджет продаж, а также бюджеты общехозяйственных и коммерческих расходов.

Центры затрат – ЦФО, которые несут ответственность только за свои затраты. Это, главным образом, отдел закупок и производство. К центрам затрат также относится большинство служебных подразделений компании, таких как бухгалтерия, служба IT, административно-хозяйственный отдел, отдел рекламы и т.д. Для центров затрат имеет смысл составлять бюджеты общехозяйственных расходов. Различают также Центры нормативных и управленческих затрат. Центр нормативных затрат отвечает за удельную сумму затрат, то есть за затраты на единицу продукции. К центрам нормативных затрат, как правило, относят производственные подразделения. Центры управленческих затрат отвечают за совокупную величину расходов по статьям. Например, отдел бухгалтерии отвечает за сумму затрат на канцтовары за месяц.

Центры маржинального дохода – ЦФО, которые отвечают за маржинальный доход (разницу между выручкой и прямой себестоимостью продаж). Такие ЦФО определяют как доходы, так и себестоимость проданных товаров или продукции, но не несут ответственности за все накладные расходы. К центрам маржинального дохода можно отнести, например подразделение, осуществляющее платный сервис. Такой отдел несет ответственность за объем оказанных услуг и их прямую себестоимость, а следовательно, и за маржинальный доход, но не отвечает, например, за затраты на бухгалтерское обслуживание этого отдела. Для центров маржинального дохода имеет смысл составлять все основные операционные бюджеты за исключением бюджета общехозяйственных расходов.

Центры прибыли - ЦФО, отвечающие за собственную прибыльность. Такие подразделения, как правило, считаются отдельными бизнес-единицами в рамках компании. Они отвечают, не только за доходы и себестоимость, но и за все накладные расходы, таким образом, несут ответственность за величину чистой прибыли подразделения. К центрам прибыли могут относиться, например, отдельный филиал или отдельное направление бизнеса. Для центров прибыли составляются все операционные бюджеты, а также бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Вспомогательные бюджеты и прогнозный баланс могут не составляться, если этого не требует бюджетный регламент.

Центры инвестиций – ЦФО, отвечающие за капитальные вложения. К центрам инвестиций можно отнести отдел НИОКР, подразделения, осуществляющие строительство и закупку основных средств для предприятия. Для центров инвестиций составляют план капитальных затрат.


1.3.2 Последовательность составления бюджетов


Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

  1. разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;

  2. проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

  3. разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

  4. разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

  5. разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей (BSC).

Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Прежде всего, приступая к построению системы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будет зависеть формат системы, метод планирования и детализация прогнозов. Это может быть общий перечень задач. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования всего и сразу - неразумно. Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он и не будет полным. [9, С. 89] Например, к числу основных задач бюджетирования можно отнести следующее:

  • управление денежными средствами компании;

  • обоснование затрат предприятия;

  • обеспечение положительного денежного счета;

  • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

  • мотивация сотрудников.

Основные этапы процесса бюджетирования состоят в следующем (рис. 6):

Рис. 8. Последовательность разработки системы бюджетирования


Анализ внутренней и внешней среды

Изучение

структуры

предприятия




Анализ системы управленческого учета




Изучение бизнес- процессов




Анализ

ассортимента

Анализ рынка

Анализ трудовых ресурсов

Определение требований к системе








Разработка системы бюджетирования










Разработка системы контроля исполнения бюджета












Разработка системы анализа исполнения бюджета





При определении последовательности составления бюджетов необходимо учитывать, что все бюджеты тесно взаимосвязаны между собой, и одни составляются на основании других. Именно поэтому составлять бюджеты нужно в логически правильной очередности.

Последовательность составления бюджетов, основанная на бюджете продаж, представлена на схеме:

Рис 9. Последовательность составления бюджетов

рис 1.5. последовательность составления бюджетов

На схеме видно, что бюджет продаж, а также вспомогательные бюджеты являются независимыми, а все остальные бюджеты могут быть сформированы строго последовательно, так как опираются на данные предшествующих бюджетов.

Для того чтобы составить, например, бюджет доходов и расходов на очередной период, необходимо сначала составить все операционные бюджеты, в которых будут спланированы все показатели, которые используются в этом финансовом бюджете. Таким образом, операционные и вспомогательные бюджеты составляются, как правило, до сведения финансовых бюджетов. [12, C. 125]

Операционные бюджеты, в свою очередь, также взаимосвязаны между собой. Например, перед тем, как планировать производство продукции, необходимо оценить возможные объемы продаж в этот период, а также требуемые остатки готовой продукции на складе на конец периода. Во многих случаях планирование на очередной период начинается с бюджета продаж, так как он не зависит от других бюджетов и определяется ситуацией на рынке и прогнозами службы сбыта. В других условиях бюджетирование может начинаться с бюджета производства, в этом случае бюджет продаж будет, наоборот, производным. Такая практика существует в компаниях, имеющих ограниченные производственные мощности, не позволяющие удовлетворить весь спрос, а также в случаях, когда особенность производственной технологии не позволяет оперативно изменять объем производства в соответствии с изменяющимся спросом.
  1. 1   2   3   4   5   6



    Скачать файл (262.1 kb.)

    Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации