Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Интеллектономика - файл n1.doc


Лекции - Интеллектономика
скачать (555.5 kb.)

Доступные файлы (1):

n1.doc556kb.06.01.2013 15:55скачать

Загрузка...

n1.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...
компоненты:

  • Стимулирование прироста знаний.

  • Отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников.

  • Сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний.

  • Распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации.

  • Использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений.

  • Воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении.

  • Оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.

  • Защита знаний.

Управление знаниями – это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление – это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением.

Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов.

Управление знаниями касается важных моментов деятельности организации в постоянно меняющейся внешней среде. Это управление дает единый, интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчества людей. Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием.

ЯВНОЕ ЗНАНИЕ - это то, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях.

НЕЯВНОЕ ЗНАНИЕ - это то знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем - конкретным человеком или группой лиц9. Менеджмент знаний – это работа с каждым видом интеллектуального капитала в отдельности и в то же время со всеми его видами одновременно, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, организационного и потребительского капитала.

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ – многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также с точки зрения бизнеса, образования и информационных технологий. Этот менеджмент – интегральная дисциплина, которая включает в себя элементы стратегического управления, управления персоналом, маркетинга, организационного развития, экономики, информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие.

В последние годы на Западе очень быстро рас­пространяется менеджмент знаний, хотя начало этого бума можно увидеть еще в трудах Платона. Однако именно в последнее время произошли изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие:

  • Знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста.

  • Базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями.

  • Знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.

Менеджмент знаний:

  • Трансформирует их в практику работы организаций. Поиск лучшего опыта и его использование становится ключевой стратегией развития организаций.

  • Формирует и развивает знания о клиентах с помощью построения соответствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддержки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, предоставляя им возможность сильно воздействовать на продавцов и производителей.

  • Формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, организационный, потребительский), повышает отдачу имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проекты.

  • Создает условия для получения новых знаний и внедрения инноваций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты.

Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы:

  • Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.

  • Высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.

  • Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

  • Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.

  • Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам.

  • Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.

  • Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.

  • Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

Многие отрасли сегодня - это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таблеток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств новых химических соединений, а также новых способов тестирования новых лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, телевидение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги - примеры отраслей, которые производят и предают информацию.

Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени является результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

вопрос 3 Культурные различия западной и восточной систем управления знаниями

На Западе бум в сфере управления знаниями приходится на 1990-е годы. Основное внимание здесь было посвящено двум аспектам:

1)измерению знаний и

2)управлению ими.

Японию же этот бум не коснулся: никто не ездил в США или в Европу для изучения подходов и технологий измерения и управления знаниями. Это вызвано тем, что в Японии доминирует совершенно другой подход к данному вопросу, который обусловлен культурными различиями западной и восточной цивилизации:

  • Знания в Японии не исчерпываются данными и информацией, которую можно собрать в компьютер, они предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки.

  • Компании в процессе своей деятельности не только и не столько управляют знаниями, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности.

  • Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации, при этом средние менеджеры выступают в роли инженеров знания.

В традициях западного менеджмента, начиная с Фредерика Тейлора и заканчивая Гербертом Саймоном, глубоко укоренился взгляд на компанию как на машину для «переработки информации». В соответствии с этим единственными полезными признаются знания формализованные кодифицированные процедуры, универсальные принципы.

Но есть и другая точка зрения на знание и его роль в бизнес-организациях. Ее чаще всего придерживаются в крупнейших японских компаниях, таких как Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp и Као. Эти корпорации прославились способностью быстро реагировать на запросы потребителей, создавать новые рынки, быстро разрабатывать новую продукцию. Благодаря развиваемым технологиям они занимают доминирующую позицию. Секрет успеха японских компаний заключается в их уникальном подходе к управлению созданием нового знания.

Стержнем японского подхода служит следующее суждение. Создание нового знания не ограничивается механической переработкой объективной информации. Скорее оно зависит от скрытых воззрений, ощущений и смутных догадок каждого сотрудника. Кроме того, для создания нового знания необходимо иметь возможность проверить и использовать субъективные взгляды, догадки и озарения работников всей компании.

Ключ к данному процессу — личная приверженность, чувство сопричастности сотрудников компании к ее инициативам и миссии.

Более целостный подход к знанию во многих японских фирмах основан на еще одном важном соображении: компания — не машина, а живой организм. Во многом она, как человек, может обладать чувством коллективной идентичности и понятием фундаментальной цели. Это организационный эквивалент знания о самом себе — общее понимание целей компании, того, куда она движется, в каком мире хочет жить и, самое главное, как его создать.

Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный, и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение» 10.

При сравнении восточного и западного подходов можно особенно ярко проследить различия между явным и неявным знанием. Японцы считают, что явные знания лишь надводная часть айсберга - неявное знание, которое невозможно формализовать, что делает затруднительным его передачу от одного человека другому (оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями).

Неявное знание – основа индивидуальных действий и опыта. Можно представить себе два вида неявного знания:

Первое – это технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики.

Второе – это верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них.

Различие западного и восточного подходов проявляется и может быть проиллюстрировано философией дзен-буддизма, а также традициями самурайского воспитания.

В традиционном самурайском воспитании знания интегрировались и воплощались в характере личности. Главным было не приобретение явных знаний, а выработка характера человека действия, отвечающего определенным принципам и моделям поведения. Быть человеком действия в этом смысле считалось более важным, чем иметь познания в области литературы, точных наук, философии и пр.

Опыт, который приходит вместе с действиями, имеет в японском понимании большое значение. Ребенок учится ходить, есть, говорить в процессе непосредственной практики, не осознавая все это как процесс обучения. Точно так же традиционные японские искусства (каллиграфия, чайная церемония, аранжировка цветов и пр.) предполагают обучение путем овладения навыками и приемами в процессе общения с Учителем. Ученик становится Мастером, когда тело и сознание сливаются воедино, как в китайской каллиграфии, или в процессе японской чайной церемонии, или даже в процессе борьбы сумо, когда чемпионом становится шинги–иттаи, в котором сознание (шин) и техника (ги) соединятся в единое целое (иттаи).

По мнению японского теоретика организации Икудзиро Нонаки, большинство западных руководителей придерживается слишком узкого взгляда на то, что такое знание и как компании должны его использовать. Такие менеджеры полагают, что единственное полезное знание заключается только в «явных» данных, а предприятие – это машина для «переработки информации».
Менеджеры успешных японских компаний— Honda, Canon, Matsushita и Sharp считают, что создание нового знания не ограничивается механической переработкой объективной информации. Скорее оно зависит от скрытых воззрений, ощущений и идеалов сотрудников. Для такого вида знания нет конкретных определений. Субъективные суждения и переживания часто принимают форму девизов, метафор и символов, но служат незаменимыми инструментами для постоянного воспроизводства инноваций. Так же, как производители по всему миру освоили японские производственные методы, для получения конкурентного преимущества на основе знания необходимо научиться и японским методам его создания. необходимо использовать новые методы:

1)оценки роли и ответственности менеджеров,

2)анализ структуры организации и деловой практики компаний, создающих знание.

В восточном подходе можно найти «последовательное и стройное философское обоснование наших наиболее передовых теорий о строении физического мира»11.

Восточные мыслители «постоянно настаивают на том факте, что высшая реальность не может быть объектом рефлексии или передаваемого знания. Она не может быть адекватно описана словами, поскольку лежит вне области чувств и интеллекта, из которой происходят наши слова и понятия»12. Основная задача восточных методик активизация интуитивного сознания.

Таким образом, восточные традиции делают значительный упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни в целом и в производстве в частности.

Японскими исследователями менеджмента знаний Нонака и Такеучи была предложена КОНЦЕПЦИЯ КОМПАНИИ - СОЗДАЮЩЕЙ ЗНАНИЕ, предусматривающая использование в равной мере явного и неявного знания в процессе постоянного наращивания интеллектуального капитала компании.
вопр 4 Черты новой экономики

Многие исследователи по-разному называют новую стадию развития общества. Э. Тоффлер, например, называет ее эрой информации. Известны также и другие ее названия – цифровая эра, золотая эра, эра парадоксов, постэкономическая эра. Журнал "Экономист" назвал ее эрой знаний. В отечественных публикациях используется еще один термин – "новая экономика". Название периода социально-экономического развития, в который вступает сейчас человечество, в конечном счете, несущественно. Важно другое – знания становятся ключевым ресурсом развития, и глобальная конкуренция, основанная на создании наукоемких продуктов и услуг, возрастает.

Способность национальной экономики выделять знания и производительно их использовать будет все в большей мере определять экономическую силу нации и ее благосостояние. Открытость общества для импорта разнообразных знаний, идей и информации, способность экономики продуктивно их использовать – вот то, от чего зависит успешное социально-экономическое развитие.

Стратегия роста, основанная на знаниях, не ограничивается инвестициями в человеческий капитал с целью повышения образования. Она нацелена на обеспечение открытости для инноваций и знаний в более широком смысле, и предусматривает инвестиции в элементы постоянного капитала, которые содержат знания, а также инвестиции в людей и институты, направленные на увеличение способности аккумулировать и использовать знания13.

Переход к новому обществу, в котором знания становятся ведущим фактором общественного производства, знаменует одновременно переход к новой структуре стоимости того, что мы потребляем. Это выражается, в частности, в том, что изменяется структура себестоимости всех материальных продуктов.

Характерная черта современного производства – наличие компонента знаний в каждом продукте и услуге. Интеллектуальная работа, специальные знания и коммуникации становятся факторами не только создания добавленной стоимости, но и конкурентоспособности, экономического развития организаций. Для многих видов продукции большая часть стоимости создается на стадии планирования, транспортировки, продажи и обслуживания. Источником новой добавленной стоимости выступает сейчас дизайн, контроль качества, маркетинг и обслуживание.

Современное производство – это во многом деятельность ума, т. е. преимущественно нематериальное воздействие со стороны инженеров, бухгалтеров, конструкторов, дизайнеров, специалистов по персоналу, сбыту и маркетингу, экспертов по информационным сетям. Во многих организациях все большая часть полученного эффекта становится результатом применения специальных знаний, широкого обучения персонала и взаимодействия с партнерами и контрагентами.

Воспроизводственный процесс расширяет свои традиционные рамки:

--он начинается с изучения потребностей рынка,

-- включает стадии фундаментальных и прикладных исследований,

--инвестирования,

--производства,

--сбыта и обслуживания,

--маркетинга,

--инновационной деятельности и обучения.

В связи с этим расширяются границы инфраструктуры производства, она включает в себя:

-инфраструктуру интеллектуальной деятельности,

-технологической реорганизации,

-маркетинга,

- организационного развития.

В создании стоимости конкретного продукта все больший удельный вес занимают те виды деятельности, которые непосредственно относятся к стадии обслуживания:

  • Создание нового продукта, инжиниринг.

  • Маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок.

  • Транспортировка, логистика.

  • Финансы, информационные системы.

  • Консультации, бухучет, аудит.

Становление новой экономики приводит к изменениям не только производства, но и менеджмента. На место бюрократии с присущими ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением функций и ответственности приходит так называемая адхократия (по своей сути адхократия является противоположностью бюрократии. Адхократия - это в высшей степени органичная организационная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Она обладает характеристиками горизонтальной или неиерархической организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделенные полномочиями и самоуправляющиеся), характеризующаяся малыми командами, управлением на основе участия, постоянным обучением персонала, гибким разделением функций и ответственности. В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов – людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной бюрократии для достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих специалистов, поскольку стандартизация не способствует инновациям. Скорее, она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений (http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_12.php#SD541072

Основным ее содержанием становится добровольное творческое участие персонала (и не только персонала, но и всех контрагентов) в процессе постоянного совершенствования совместной работы.


вопр 5 САМООБУЧЕНИЕ В КОМПАНИИ

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучение, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями.

Однако создание такой системы в масштабах всей компании дает мощный толчок самообучения.

Для организации системы самообучения, необходимо:

  • информировать сотрудников о ходе реализации проектов;

  • распространять|ширить| новые идеи и поощрять их генерирование;

  • широко обсуждать ошибки|ошибку|, а также способы их исправления;

  • побуждать сотрудников, которые|какие| посещают курсы или выполняют|исполняют| какую-либо|какую-нибудь| работу для других компаний, делиться|делящийся| со своими коллегами новыми достижениями, идеями, опытом и практикой работы, в других компаниях;

  • знакомить сотрудников с планами повышения их квалификации и должностными требованиями|востребованием|, на основе которых|каких| сотрудники службы персонала и менеджеры поручают им ту или другую работу и назначают на новые должности;

  • поощрять использование|употребление| таких методов работы, которые|какие| способствуют|содействуют| активному обмену знаниями и общение всех сотрудников компании.


Если служащих мотивируют до того, чтобы они сами занимались повышением своей квалификации и определяли свои потребности в учебе|обучении|, то они обращаются за помощью, не боясь, что тем самым обнаружат|выявляют| свою слабость или некомптентность. Также топ-менеджеры могут быть для них примерами|прикладом|, показывая им, что сами постоянные повышают свою квалификацию и не считают, что "и так уже все знают".
Если компания подойдет к| управлению знаниями как к|до| способу стать коллективом людей, которые работают|трудятся| совместно|сообща| для того, чтобы постоянно узнавать что-то новое и совершенствоваться, то будет намного более легко внедрить у себя этот процесс, а позитивный|положительный| эффект от внедрения будет больше.

Список літератури

http://refs.co.ua/63958-Preimushestva_upravleniya_znaniyami.html

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
вопр 6 От управления знаниями – к управлению конкурентными преимуществами

Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

В экономике, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание — единственно верный источник надежного конкурентного преимущества. Но при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею.

Когда меняются рынки, распространяются новые методики, множатся конкуренты, а продукция вдруг устаревает, успеха добиваются те компании, которые постоянно создают новое знание, широко внедряют его у себя и воплощают в современных технологиях и продуктах. Такая деятельность характерна для компании — создателя знания, в которой вся деловая практика состоит в непрерывном процессе рождения инноваций и воплощения их в жизнь.
Формирование нового знания означает в буквальном смысле преображение компании и всех ее участников в непрерывном процессе личного и организационного самообновления.

В создающей знание компании изобретение нового знания — это способ поведения, по сути, образ жизни, в котором каждый — работник знания.

http://www.smart-edu.com/index.php/kompaniya-sozdatel-znaniya/kompaniya-—-sozdatel-znaniya.html
Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, – продублировать значимые достижения.

В то же время эти фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.).


Тема 5 Стратегии эффективного формирования и использования знаний в организациях

1. Характеристика стратегий использования знаний в организациях

2.Этапы разработки стратегии ФИЗ.

3. Выгоды от стратегии ФИЗ.

4. Причины провала стратегий
ВОПР 1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Нематериальные активы современных компаний, составляют основную часть их совокупных активов, поэтому управление именно этими активами становится ведущим фактором развития.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях.

Основная цель стратегий управления знаниями – повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.

Все возможные стратегии формирования и использования знаний в организациях могут быть представлены в виде семи комбинаций из базовых стратегий (рис 3).

Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (индивидуальная компетенция, внутренняя структура и внешняя структура).

Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала (индивидуальной компетенции и внутренней структуры, индивидуальной компетенции и внешней структуры, внутренней и внешней структуры).





Рис 3. Базовые стратегии управления знаниями в организациях
Последняя, седьмая стратегия строится с учетом одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала (эти стратегии условно изображены на рис. 3 в виде стрелок разной формы).

Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Базовые стратегии в своей основе содержат движение знаний:

  1. Между отдельными работниками (в рамках индивидуальной компетенции).

  2. Между отдельными элементами внутренней структуры.

  3. Между отдельными элементами внешней структуры.

  4. Между элементами внешней структуры и работниками организации.

  5. Между элементами внутренней структуры и работниками организации.

  6. Между элементами внутренней и внешней структуры.

  7. Одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Рассмотрим указанные базовые стратегии более подробно.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках индивидуальной компетенции, отвечает на вопросы: "Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?"

Данная стратегия направлена на:

  • развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения,

  • проведения тренингов,

  • формирования соответствующей корпоративной культуры.

Эта стратегия подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях, рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно 1) обучение персонала и 2) формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.

1) Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании. Обучение персонала становится:

  • относительно самостоятельным фактором формирования инновационного климата на фирме,

  • создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям,

  • повышает ее конкурентоспособность.

Чтобы адекватно соответствовать условиям неопредленности внешней среды, каждая компания должна превратиться в организацию, где происходит непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений. Такую организацию характеризуют:

  • прогнозирование будущего данной организации, разделяемое большинством;

  • способность передавать знания от одного работника к другому и обучаться командой;

  • способность оценивать и влиять на ментальные модели (реф.) своих сотрудников;

  • стимулы совершенствования мастерства;

  • системное мышление (реф.), т.е. способность видеть события и вещи не как цепочку событий, а как сложную структуру, характер взаимодействия элементов которой нелинеен и цикличен.

В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе регулярной деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу для улучшения своего взаимодействия.

ПРИМЕР:

Евгения Дружбина, тренер-консультант Центра Управления Знаниями cети ресторанов «Козырная Карта»

«Пропорционально увеличению объема и сложности накапливаемых компанией знаний возрастает ее потребность в управлении этими знаниями...».

Центр Управления Знаниями был создан на основе Учебно-Консультационного Центра - обучением персонала компания начала заниматься уже в 2001 году. Тогда масштабы обучения были другими, в связи с тем, что количество ресторанов сети было значительно меньшим. По словам Евгении, развитие и постепенная реструктуризация Учебного Центра Компании «Козырная Карта» происходили достаточно плавно, предсказуемо и логически обоснованно. «Мне в этом контексте хочется говорить об эволюции нашего подразделения одновременно с развитием системы обучения в сети».

2001 г. - создание в компании Учебного Отдела. Основными функциями Отдела являются подбор, обучение и развитие персонала, а также консалтинг (анализ деятельности ресторанов, компании в целом, организационное консультирование). В отделе работают два сотрудника.

2002 г. - формирование Учебно-Консультационного Отдела. Количество сотрудников увеличивается до пяти человек, так как с развитием сети, появлением все большего числа ресторанов, увеличивается объем работы, появляется потребность в более тесном взаимодействии со всеми подразделениями компании.

2006 г. - Учебно-Консультационный Отдел трансформируется в Учебно-Консультационный Центр, в штате которого числится уже пятнадцать сотрудников. Структура Центра разделяется по четырем основным направлениям обучения и развития сотрудников сети: «
1   2   3   4   5   6



Скачать файл (555.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru