Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Контроллинг - файл 1.doc


Лекции - Контроллинг
скачать (301 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc301kb.17.11.2011 08:48скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Тема: «Концепция контроллинга, как инструмента управления
предприятием»



1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Современные условия хозяйствования ставят предприятия перед необходимостью решения проблемы их выживания в долгосрочной перспективе. При этом функционирование предприятия должно быть финансово устойчивым и рентабельным. Инструментом, помогающим перевести управление предприятия на качественно новый уровень, является контроллинг.

Контроллинг – это система управления процессом достижения всех целей, стоящих перед предприятием.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Это позволяет решать нестандартные экономические проблемы, комбинируя различные подходы и методы.

Поскольку контроллинг новое явление в теории и практике управления, то единого мнения о сущности и функциях контроллинга пока не выработано.

Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, в России интерес к контроллингу начал проявляться в начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования.

^ В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент управления.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

^ Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей чтобы по возможности избежать ошибок отклонений просчетов как в настоящем, так и в будущем. Отсюда назначение контроллинга – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

^ Основными задачами контроллинга являются:

1. Выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис (анализ, прогнозирование, выявление причин отклонений, поиск узких мест, обеспечение устойчивого финансового состояния).

2. Контроль и регулирование (предприятие-внешняя среда-координация и контроль).

3. Информационное сопровождение процесса планирования (разработка методик и инструментария, предоставление информации, учет и контроль затрат и результатов, установление допустимых границ отклонений и анализ их причин).

^ Функции контроллинга:

  • сервисная – обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений;

  • принятия решений – обеспечение рациональности управленческого процесса, которое реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия;

  • внутреннего контроля и анализа– сводится к контролю и анализу экономической работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности. Его функции реализуются посредством планирования, управленческого учета, контроля и регулирования.

^ Принципы контроллинга: принцип движения и торможения (рост-развитие – инновации – торможение), принцип своевременности (временной интервал от обнаружение шансов и рисков и конкретным действиями), принцип стратегического сознания (тактические решения должны соответствовать стратегическим программам), принцип документирования (создание условий для проверки).

^ Внедрение системы контроллинга предполагает процесс, включающий следующие этапы:

  • описание существующей информационной (бухгалтерской) системы предприятия, выявление ее особенностей и недостатков;

  • определение требований к необходимой управленческой информации, выявление пробелов в существующей информационной системе, причин их возникновения, оценка объема изменений;

  • построение формализованной системы, способной обеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией (выделение центров ответственности, внедрение управленческого учета);

  • построение системы управленческой отчетности, т.е. совокупность отчетов и сводок, составляемых центрами ответственности;

  • построение системы внутрипроизводственного анализа, целью которого является оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка рекомендаций по ее совершению, а также своевременное устранение недостатков и выявление резервов улучшения его финансового состояния и платежеспособности;

  • построение системы финансового планирования, включающей систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и систему сводного бюджетного планирования деятельности предприятия.

Система бухгалтерского учета должна быть максимально интегрирована в систему контроллинга. Это позволит исключить дублирование документации, повысить производительность и снизить издержки, связанные с обслуживанием системы.

^ 2. Виды контроллинга и их сущность

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: стратегические (долгосрочные, перспективные) и оперативные (краткосрочные). Контроллинг, как система управляющая достижением целей, включает в себя, таким образом, два основных аспекта: стратегический и оперативный.

^ Цель стратегического контроллинга – обеспечение долговременного существования предприятия на рынке, поддержание потенциала успеха. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия и обеспечение краткосрочного успеха в виде получения прибыли.


^ Тема « Классификация издержек предприятия»


  1. классификация для калькулирования себестоимости, оценки запасов и незавершенного производства, определения прибыли.

1. По экономическому содержанию выделяют следующие группировки: по элементам затрат и по статьям калькуляции.

Для определения объемов используемых предприятием материальных, трудовых, финансовых ресурсов на всю производственно-хозяйственную деятельность не зависимо от их назначения и использования пользуются классификацией по экономическим элементам. Номенклатура элементов одинакова для всех предприятий. Производственные затраты, образующие себестоимость продукции, состоят из следующих элементов: материальных затрат (за вычетом стоимости возвратных отходов), затрат на оплату труда, отчислений на социальные нужды, амортизации основных средств, прочих затрат. По статьям калькуляции группируют затраты для формирования себестоимости отдельных видов продукции. Перечень статей устанавливается для отдельных отраслей промышленности, исходя из особенностей технологии и организации производства.

2. По степени однородности затраты бывают одноэлементными и комплексными.

Одноэлементные затраты – те, которые на данном предприятии не могут быть разложены на слагаемые (зарплата основных рабочих, зарплата всех работников). Комплексные – состоят из нескольких экономических элементов. Например, цеховые (общепроизводственные), в которые входят почти все элементы.

3. Для расчета себестоимости единицы продукции по способу включения в себестоимость единицы продукции затраты делят на прямые и косвенные.

Прямые – прямые материальные, прямые трудовые, т.е. те, которые можно прямо и экономично перенести на определенный вид продукции. Прямые материальные – затраты основных материалов, которые становятся частью готовой продукции. Прямые трудовые – расходы по оплате труда основных производственных рабочих, т.е. затраты рабочих, занятых непосредственно изготовлением изделий. Остальные затраты труда, которые нельзя прямо и экономично отнести на определенный вид готовых изделий – косвенные. Это механики, контролеры и другие вспомогательные рабочие.

Косвенные (общепроизводственные) – нельзя отнести на готовый продукт прямо, они распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной на предприятии методики (пропорционально основной заработной плате, количеству отработанных машино-часов, часов отработанного времени и т.п.). Они не зависят от объема производства. Это вспомогательные материалы и комплектующие изделия, косвенные расходы на оплату труда, содержание затрат, ремонт оборудования, арендная плата на имущество, амортизация зданий, оборудования, нематериальных активов.

4.По связи затрат с технологическим процессом затраты бывают основные и накладные. Основные – затраты всех видов ресурсов (сырье, материалы, полуфабрикаты, амортизация основных производственных фондов, заработная плата основных производственных рабочих), которые непосредственно связаны с выпуском продукции. Это важнейшая часть затрат. Накладные – связаны с обслуживанием и управлением. Делятся на две группы: 1) накладные общепроизводственные – организация, обслуживание и управление производством; 2) накладные общехозяйственные – организация и управление предприятием.

5. По сфере возникновения все затраты делят на производственные и внепроизводственные. Первая группа отражает расходы, связанные с производством продукции, а вторая – затраты, формируемые в процессе реализации.

^ 2)классификация для принятия управленческих решений, планирования и прогнозирования;

1. С точки зрения степени охвата планом затраты принято делить на планируемые и не планируемые. Планируемые расходы составляют основу плановой, нормативной и других калькуляций, составляемых заранее. Эти затраты обусловлены нормальными условиями хозяйственной деятельности предприятия. Не планируются недостачи и порча сырья, материалов и других продуктов при хранении, потери от простоев и другие расходы, вызванные недостатками в технологии, организации, управлении производством. Не планируемые затраты отражаются только в фактической калькуляции.

^ 2.По отношению к объему производства – переменные и постоянные.

Переменные затраты в сумме изменяются прямо пропорционально изменению объема производства продукции, но рассчитанные на единицу продукции являются постоянными. Например, затраты сырья, материалов, зарплата основные производственных рабочих. Постоянные затраты – в сумме не изменяются при изменении объема производства, но рассчитано на единицу продукции. Изменение обратно пропорционально изменению объема производства. Это расходы на рекламу, арендная плата, амортизация ОС, нематериальных активов. В реальной жизни редко можно встретить издержки, которые являются исключительно постоянными или переменными. Следовательно затраты часто являются условно – переменными (условно – постоянными, смешанными, полупеременными). Например, плата за пользование телефоном, которая состоит из постоянной и переменной частей; ряд налогов (подоходный налог – до определенного предела постоянная ставка, далее – прогрессивная ставка). Аналогично представительские расходы, расходы на рекламу, затраты на электроэнергию, отопление.

3. При выработке определенных решений целесообразно выделять затраты принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках. Это означает, что при принятии определенного управленческого решения, целесообразно принимать во внимание не все затраты, а только те, которые имеют отношение к данной хозяйственной ситуации. При принятии управленческих решений из рассмотрения необходимо исключать безвозвратные затраты – затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений (сумма накопленного износа). В тоже время, необходимо учитывать при принятии решений временные затраты. Это категория, существующая только в рамках управленческого учета. Руководитель в процессе разработки решения может приписать какие – либо затраты, которые могут в будущем и не состояться. В бухгалтерском учете обычно не признаются, они позволяют лучше отразить в учете реальные ситуации. При разработке решений по дополнительному выпуску продукции руководитель должен принимать во внимание приростные и предельные затраты, т.е. дополнительные затраты, которые появляются в результате изготовления или продажи дополнительной партии и, соответственно, единицы продукции. Альтернативные затраты – величина, которая теряется или приносится в жертву, когда в условиях ограниченных ресурсов выбор одного альтернативного варианта требует отказа от другого.

^ 3)классификация для осуществления контроля и регулирования.

А) полностью регулируемые затраты — затраты, отражающие четкую взаимосвязь между началом и концом процесса производства (основные материалы);

Б) частично регулируемые (произвольные) — возникают в результате решений, принимаемых руководителем периодически. Жёсткая связь между «входом» и «выходом» процесса производства отсутствует (затраты на рекламу, маркетинг)

В) слабо регулируемые (заданные) — на их величину невозможно воздействовать в краткосрочном периоде (затраты на строительство производственно корпуса).

В заключении следует отметить, что цель классификации затрат — выделить из общей массы релевантную часть (часть, на которую можно повлиять в данный момент). Поэтому способ классификации будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. Следовательно, классификация затрат должна быть увязана со спецификой конкретных задач.


^ Тема: « Характеристика методов деления издержек на постоянные и переменные»


Многие затраты являются полупеременными, т.е. ведут себя и как постоянные (одна компонента), и как переменные (другая компонента). В целях планирования и контроля такие затраты следует разделять на постоянные и переменные компоненты. Для разделения смешанных издержек на постоянные и переменные части используют различные методы.

1. Метод, основанный на записях в бухгалтерских регистрах (в этом случае анализируются бухгалтерские проводки по регистрам). В частности, по главной книге. Каждая из сумм, относящаяся на производственные счета классифицируется как переменные, постоянные и смешанные затраты. После определения типа затрат определяется их сумма. Этот метод очень трудоёмкий.

2. Метод высшей и низшей точки. Основан на наблюдении затрат при максимальных и минимальных объёмах производства. Методика расчета состоит из следующих этапов:

1) определяют разницу между максимальным и минимальным уровнем объёма производства за анализируемый период.

2) определяют разницу между суммой затрат при максимальном объеме производства и суммой затрат при минимальном объеме производства.

3) определяют ставку переменных затрат на единицу продукции как отношение п.2/п.1

4) определяют сумму переменных затрат для максимального и минимального уровней.

Для максимального: ставка переменных издержек * максимальный объем производства.

Для минимального: ставка переменных издержек * минимальный объем производства.

5) находят величину постоянных затрат: суммарные затраты минус переменные затраты.

3. Метод корреляции или визуальный. Основан на использовании корреляционного анализа, хотя сами коэффициенты корреляции не определяются. Методика расчета состоит из следующих этапов:

1) составляется график на основе наблюдений о совокупных издержках;

2) все точки наносятся на график, заполняя корреляционное поле;

3) затем проводится визуальная линия совокупных затрат, которая пересекается с осью ординат и показывает величину постоянных затрат, зная величину постоянных затрат находим переменную часть. Недостаток: очень приблизительный метод.

4. Метод наименьших квадратов. Согласно этому методу прямая затрат строится таким образом, чтобы сумма квадратов отклонений до всех точек теоретической линии регрессии была бы минимальной.

Y = a+bx (называется уравнением регрессии).

Где а – постоянные затраты, bx — переменные затраты на одну единицу.

Необходимо решить следующую систему уравнений.

xy=ax+bx2

y=na+ bx

n – количество наблюдений

Алгоритм:

  1. рассчитываем сумму x и y, сумму xy, x2

  2. рассчитанные величины подставляем в уравнение

  3. система уравнений решается относительно одного параметра, чаще всего – b.

  4. зная b, находим a. Преимущество: наиболее точный метод.



Тема: «Цели, задачи и возможности операционного анализа»


Операционный (внутренний) анализ является одним из самых простых и эффективных методов финансового анализа. Основная его цель сводится к оперативному и стратегическому планированию. Операционный анализ также носит название анализ «Издержки-Объем-Прибыль». Операционный анализ – анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь издержек, выручки, объема производства и прибыли. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы при изменении одного из вышеперечисленных параметров: издержки, объем производства, прибыль.

Модель зависимости рассматриваемых показателей может быть построена графически или аналитически. Графическое построение модели приведено на рис.



Рис. График расчета «мертвой точки»

«Мертвая точка» или критическая точка, или точка безубыточного объема производства, т.е. такой объем производства продукции при котором предприятие еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытков.

Рассматриваемая взаимосвязь также может быть выражена и аналитически следующей формулой:

ВР=ПЗ+ФЗ+П, где ВР - выручка от реализации продукции, ПЗ -переменные затраты, ФЗ –постоянные затраты, П – прибыль. В критической точке прибыль предприятия равна нулю и задача проведения операционного анализа сводится к определению критического объема производства (порог рентабельности) и определению запаса финансовой прочности предприятия (имеющийся объем производства минус порог рентабельности).

Операционный анализ сводиться также к такому понятию как операционный (производственный) рычаг (ОР), действие которого проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики ПЗ и ФЗ на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень ФЗ, тем больше ОР. Сила ОР свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия. Это еще одно достоинство данного анализа.


^ Порядок расчета ключевых элементов операционного анализа.

Проведение операционного анализа сводится к расчету его ключевых элементов:

    1. Валовая маржа= Выручка – Переменные издержки

    2. Коэффициент валовой маржи = валовая маржа/выручка

Процент валовой маржи = валовая маржа/выручка * 100%

    1. Порог рентабельности = Постоянные издержки/Коэффициент валовой маржи

    2. Запас финансовой прочности:

в рублях = Выручка – Порог рентабельности

в процентах к выручки = Запас финансовой прочности в рублях / Выручка

5. Прибыль = Запаса финансовой прочности * Коэффициент валовой маржи

6. Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа / Прибыль

Действие силы операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики ПЗ и ФЗ на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень ФЗ, тем больше ОР. Сила ОР свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия.


^ Тема: «Метод расчета сумм покрытия»


Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами. Таким образом, прибыль возникает в том случае, если, накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия. Эту взаимосвязь можно выразить следующим образом:



Существует одноступенчатый и многоступенчатый расчет суммы покрытия издержек.

1. Одноступенчатый. ВР (3000) – ПЗ (1000) = СП (2000) – ФЗ (500) = П (1500)

2. Многоступенчатый.


– ФЗ I = СП 3
I А: ВР – ПЗ = СП 1 = ФЗ А = СП 2


- ФЗ организации = П
Б: ВР – ПЗ = СП 1 = ФЗ Б = СП 2


– ФЗ II = СП 3 3организации = П
II А: ВР – ПЗ = СП 1 = ФЗ А = СП 2

Б: ВР – ПЗ = СП 1 = ФЗ Б = СП 2

Многоступенчатый расчет покрытия издержек особенно важен при оптимизации и планировании производственной программы, так как позволяет ответить на следующие вопросы: собственное производство или поставки со стороны, какие продукты, в каких количествах, с использованием каких технологических процессов, в течении какого периода, с какой выручкой, с какими ПЗ, ФЗ, СП, П, рентабельностью?


^ Тема: «Анализ возникающих в организации узких мест»


Задача текущего планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные: цены, затраты на производство, загрузка мощностей каждым видом продукции, располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве. Если на предприятии таких мест нет, то критерием принятия решения является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительной. Когда в организации возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени узкого места.

Относительная сумма покрытия = Абсолютная сумма покрытия единицы продукции / Время изготовления единицы продукции

Таким образом, необходимо определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует ранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут использованы имеющиеся мощности в узком месте.


^ Тема: «Предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства»


Цель проведения предельного анализа состоит в определении оптимальной суммы затрат, прибыли и цены, что достигается при оптимальном количестве производимой продукции.

Объем производства продукции, цена продукта и издержки (затраты на производство продукции) находятся в определенной функциональной зависимости друг от друга. Поэтому получение максимальной прибыли возможно при определенных сочетаниях между этими величинами. В связи с этим основными задачами предельного анализа является определение суммы предельного дохода и суммы предельных издержек. Приравнивая данные величины в ходе проведения последующего анализа можно определить оптимальный объем производства. Предельный доход – это прирост выручки от реализации на единицу прироста количества производимого продукта. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на производство продукции, приходящемуся на единицу прироста количества продукта.

Чтобы прибыль была максимальной, необходимо равенство предельных издержек и предельного дохода. Это соотношение позволяет найти оптимальный размер объема производства при известных (или заданных) функциях спроса и издержек. Неизвестные параметры также находятся по методу наименьших квадратов на основе составления и решения системы нормальных уравнений.

Анализ зависимости между ценой продукта и его количеством в динамике позволяет выбрать для функции спроса линейную форму вида Р = а0 + ai · Q. По методу наименьших квадратов определяются неизвестные параметры а0 и ai на основе составления и решения системы нормальных уравнений вида

(1)

где: п – число наблюдений (лет);

Рi – цена единицы продукта;

Qi – количество продукции в натуральном выражении.

Анализ зависимости между издержками и количеством выпускаемой продукции в динамике позволяет для функции издержек выбрать также линейную форму связи вида С = b0 + bi · Q

Неизвестные параметры b0 и b1 также находятся по методу наименьших квадратов на основе составления и решения системы нормальных уравнений вида

(2)

где условные обозначения соответствуют принятым ранее.

Приравнивая друг к другу С и ^ Р, находят величину оптимального выпуска продукции Q.

Зная оптимальный размер выпуска, можно определить цену продукта, выручку, прибыль и издержки производства.


^ Тема: «АВС – анализ»


В контроллинге АВС-анализ имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. При АВС-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые в организациях показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руководство должно выявить в организацуии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

АВС-анализ может быть применен в области материально-технического снабжения, производстве и сбыте. Так в области в области материально-технического снабжения рассматривается количество и стоимость деталей по поставщикам. В производстве может быть проведено исследование изменения постоянных затрат, исследование затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция. АВС-анализ используется также для оценки степени важности задач, решаемых руководителями подразделений, для организации работы с клиентами, то есть АВС-анализ позволяет выявить тех клиентов, с которыми необходимо работать в первую очередь и соответственно решить вопрос о скидках.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, материалов и т.д. Группы получают название А,В,С. К группе А относятся, например, продукты, которые принесли доход выше среднего, В – продукты со средним вкладом, к С- продукты ниже среднего.

Пример: На основе АВС-анализа определите, каким поставщикам организации целесообразно уделить наибольшее внимание, если затраты по закупкам должны быть небольшими.




Число поставок в месяц

Объем поставок за 1 раз, тыс.руб.

Затраты по закупкам, тыс.руб.

1

0,5

12000

6000

2

2

5000

10000

3

7,5

1000

7500

Классификация поставщиков




Доля в обороте (стоимостная доля), %

Доля в объеме поставок (количественная доля), %

А

66

2

В

27

20

С

5

75



^ Тема: «Анализ и оценка отклонений в системе текущего контроллинга»


В системе текущего контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходя их имеющихся ресурсов регулирование производственного процесса осуществляется путем сопоставления плановых данных с фактитческими и с нормативными для целей выявления и определение отклонений. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: а) стоимостные параметры, параметры организационной структуры, временные параметры.

Виды отклонений:

  1. Абсолютные отклонения. Определяется как разница вычитания одной величины из другой.

  2. Относительные отклонения. Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения. Н-р, величина абсолютного отклонения оборота (10-8)=2, воспринимается не так остро как относительное отклонение (10-8)/8*100%=25%.

  3. Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе. Сравнение контролируемых величин за месяц текущего года с тем же месяцем прошлого года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущем месяцем. Актуально для сезонного бизнеса.

  4. Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие пеиоды и возможную разницу к концу планового года.

  5. Отклонения во временном разрезе. Для аналитических целей может представлять интерес не сравнение «план-факт», что является типичным в контроллинге, а сравнение «факт-факт». Такой подход особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических.

Тотальный анализ всех возникающих отклонений не является задачей контроллера. Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям: а) случайный или разовый характер; б) оценка по допустимым пределам; в) оценка отклонений по влиянию на прибыль.

Задача контроллера заключается в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа с точки зрения выявления причин отклонений.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины (связанные со внешней средой). Отклонения чаще всего возникают из-за ошибок при планировании (недостаточность информации, недостоверный прогноз, неподходящие методы), либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.

При выявлении причин отклонений используются методы статистического анализа: регрессионный, корреляционный, факторный.

На практике различают анализ отклонений: 1) ориентированный на прошлое, 2) ориентированный на будущее.


^ Тема: «Бюджетное планирование»


Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Бюджет – понятие западное, аналогичное нашему «смета». Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличии от отчета о прибылях и убытках или баланса не имеет стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера предприятия, квалификации разработчиков и т.д.

Избыток информации в бюджете затемняет значение и точность данных, а недостаточность информации может привести к непониманию. Бюджет может не содержать данных о доходах и расходах, они могут быть не сбалансированы, могут быть в неденежном выражении: в часах, ед. продукции и т.д. Бюджет может рассчитываться как для организации в целом, так и для отдельных подразделений.

^ Функции бюджета: планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка, средство обучения менеджеров.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц, но здесь имеется недостаток: не учитываются изменения в направлении деятельности и планируемых программах на следующий год. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области куда следует направить внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными и бюджетными данными позволяет: а) Выявить проблемную область, которая требует первоочередного внимания; б) Выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; в) Показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереален.

^ Общий бюджет представляет собой скоординированный план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового.

^ Оперативный бюджет называется текущим, периодическим. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. Включает в себя следующие виды бюджетов:

  1. Бюджет продаж. Определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Прогноз объема продаж является критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

  2. Бюджет расходов по продаже. В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом в будущем периоде. За его разработку и исполнение несет ответственность отдел продаж.

  3. Производственный бюджет. Разрабатывается на основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж.

  4. Бюджет закупки\ использования материалов. В нем определяются сроки закупки и количество материалов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

  5. Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, получаемое умножением количество единиц продуктов на норму затрат труда в часах на единицу.

  6. Бюджет ОПР – план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем.

  7. Бюджет общих и административных расходов – план текущих операционных расходов отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Необходим для подготовки бюджета наличных средств.

^ Финансовый бюджет – это план в котором отражается предполагаемые источники финансовых средств и направление их использования включая:

1.Бюджет капитальных затрат – план долгосрочных капиталовложений. Проблема состоит в том чтобы решить какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связанно с определением рентабельности инвестиции.

2.Бюджет денежных средств – план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактического поступления денежных средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций.

3.Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных бюджетов директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции. Используя данные о ожидаемых доходах и себестоимости, и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный прогноз о прибылях и убытках.

4.Прогнозный отчет о финансовом положении. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начатых средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. На этом этапе решается вопрос об изменении плана и пересмотре отдельных его частей


^ Тема: «Характеристика приемов и инструментов стратегического контроллинга и особенности их использования»

Анализ конкуренции

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим проводится анализ конкуренции. Конкурентная среда и рынок постоянно меняются. Информация о состоянии рынка необходима для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. Для анализа конкуренции необходимо сформулировать критерии оценки. Таковыми могут быть: 1) Организация: доходность, финансовый потенциал, стратегические цели, инвестиции, ресурсы. 2) Рынок: концепция маркетинга, ассортимент продуктов, соотношение между ценой и качеством, оборот, сервисные услуги, рыночная доля, рост, клиенты и др. 3) Производство: мощности, гибкость, сроки поставки, инновационная способность, НИОКР, качество, производительность, ноу-хау. 4) Персонал: квалификация сотрудников и руководства. 5) Материалы: качество сырья, цены, поставщики.

Критерии оценки

Конкуренты




Фирма 1

Фирма 2

Фирма 3

Фирма 4

Организация:

Доходность

……..

+

(превосходство конкурента)

-

(предприятие превосходит конкурентов)

=

(конкурент не отличается)


……….

Выводы по результатам анализа: выявление сильных сторон, на базе которых будут разработаны новые стратегии; выявление потенциала успеха; цели конкурентов, благодаря чему устанавливаются собственные стратегические возможности и обнаруживаются опасности; выявление собственных слабых сторон.

^ Портфельный анализ

Это метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование. Он предполагает анализ стратегий в долгосрочном плане. На базе его результатов принимаются более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем. Наиболее известна разработанная Бостонской консалтинговой группой портфельная матрица «доля рынка-рост рынка», которая позволяет проводить простой анализ продуктов для разработки в последующем специфических продуктов. Для этого все продукты оценивают по двум критериям: 1) относительная доля рынка, 2) емкость рынка (темпы роста рынка). После этого продукты относят к одной из следующих групп:



Руководство должно помнить, что после внедрения продукта он последовательно проходит через все стратегические сегменты: подростки – звезды – денежные коровы – бедные собаки.

^ Анализ потенциала

В связи с необходимостью обеспечения стабильного развития в долгосрочной перспективе встает остро проблема поиска возможностей дальновидного планирования перспектив развития. Специалисты пришли к выводу, что конечным результатом лучше управлять воздействую на причины. Такой первопричиной является потенциал – способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли. Поэтому службе контроллинга целесообразно раз в год проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала устанавливают важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия, но прежде всего в маркетинге. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров. В качестве критериев могут быть: широта ассортиментной программы, структура покупателей, организация сбыта, программа дополнительных услуг, контроль затрат, логистика, реклама, оборудование и технологии, загрузка мощностей, и др. После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый в сравнении с рыночным лидером с использованием некоторой шкалы оценок. Н-р, от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). По результатам анализа разрабатывают специальные мероприятия по укреплению сильных сторон и устранению слабых. Поскольку отдельные параметры можно устранить только в течении длительного периода, то необходимо разработать новые стратегии. Таким образом, анализ потенциала оказывает непосредственное влияние на выбор стратегии. Эффективность управления потенциалом зависит от способности предвидения руководством и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу.

^ Анализ сильных и слабых сторон

АСС – важнейший инструмент стратегического контроллинга. Посредством него можно определить мнение менеджеров о собственной организации. Эти познания важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть решены в будущем.

Составляющие анализа АСС: 1) разработка критериев оценки. 2) Оценка по критериям. 3) Обобщение итогов оценки.

Для оценки составляют критерии по всем важнейшим сферам ответственности. В качестве критериев могут быть: 1) Менеджмент (стиль управления, постановка целей, климат, мотивация, планирование и др.) 2) Финансы (ликвидность, динамика прибыли, инвестиционные расчеты, финансовое планирование) 3) Маркетинг и сбыт (…) 4) Производство (…) 5) Материально-техническое опеспечение 6) Персонал (…) 7) НИОКР (….) 8) Производственный учет.

После этого составляется соответствующий вопросник с использованием соответствующей шкалы: Н-р, от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

Критерии

Оценка

«сильно»

«средне»

«слабо»













По каждому критерию отмечаются оценки, суммируются и выводиться средние оценки. По этим оценкам стоят ломанную линию – профиль сильных и слабых сторон. Информация по результатам анализа помогает улучшить стратегическое планирование и создать основу для совершенствования деятельности.

^ Метод разработки сценариев

В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пережить критические времена и выжить в дальнейшем. В условиях изменяющейся внешней среды руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработки плана возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование. Такой инструмент – разработка сценария. Под сценарием – описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Этапы:

1. Структурирование и формулировка вопроса. Собрать и проанализировать базовую информацию.

2. Определение и группирование сфер влияния. Выделение критических точек бизнеса и оценка их влияния на будущее.

3. Установление показателей будущего развития критически вапажных факторов среды организации.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Различные альтернативные предложения о будущем состоянии наиболее значимых компоненов среды комбинируются в наборы, из которых как правило выбираются три: высокая сочетаемость предложений, наличие большого числа значимых переменных, высокая вероятность событий.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями их развития. Н-р, на 3 этапе предприятие спрогнозировало рост продаж в 200Х году на 8%, анализ на 4 этапе показал, что на рынке появиться новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного ткачества, значит на 5 этапе показатель в 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.

6. Введение в анализ разрушительных событий. Из возможных разрушительных событий (новые технологии, кризис, рост инфляции, стихийные бедствия) нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие.

7. Установление последствий. Определяется характер и степень воздействия вариантов на стратегические области развития.

8. Принятие мер.

Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений. Затем на основе сценариев формируются стратегические планы, сравниваются фактические данные с параметрами развития по сценарию и вносятся в планы соответствующие коррективы.


^ Тема: «Методы ценообразования, базирующиеся на затратах»


Хорошей основой для выработки решения об установлении цен является себестоимость производства продукции.

Мы, рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах:

  1. на основе переменных затрат;

  2. на основе валовой прибыли;

  3. на основе рентабельности продаж;

  4. на основе рентабельности активов.

Для иллюстрации этих методов приведем пример .


Пример. Предприятие собирает автомобильные моторы из деталей, закупаемых у другого предприятия. Суммарные затраты на производство 14 700 моторов и затраты на один мотор за предыдущий год приведены в таблице:

ДЕ (денежных единиц)

Показатели


Суммарные затраты


^ Затраты на один мотор


Переменные производственные затраты:

Прямые материальные затраты

Прямые трудовые затраты


88500

66375


6,00

4,50

переменные общепроизводственные расходы


44250


3,00


^ Итого переменных производственных затрат


199125


13,50


Постоянные общепроизводственные расходы Коммерческие, общие и административные расходы:

- коммерческие расходы

- общие расходы

- административные расходы


154875


73750 36875 22125


10,50


5,00

2,50

1,50


^ Итого коммерческих, общих и административных расходов



132750


9,00


Всего затрат


486750


33.00



В течение отчетного периода не ожидается изменения затрат на единицу продукции. Желаемая величина прибыли, которую предприятие хочет достичь в этом периоде,— 110 625 ДЕ. Общая стоимость активов предприятия составит 921 875 ДЕ. Ожидается, что рентабельность акти­вов составит 12%.

^ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ. Дан­ный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая процентная на­ценка (надбавка) к переменным производственным затратам для каждо­го вида продукции.

Этот метод целесообразно использовать, если соблюдены два ус­ловия:

^ 1) стоимость активов, вовлеченных в производство каждого вида продукции, в компании одинакова;

2) отношение переменных затрат к остальным производственным расходам одинаково для каждого вида продукции.

Для расчетов нужны две формулы:

процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные производственные затраты + коммерческие, общие, административные расходы) /суммарные переменные производственные затраты; (1)

цена на основе переменных затрат = переменные производственные затра­ты на единицу + (процент наценки (надбавки) • переменные производственные затраты на единицу). (2)


Процентная надбавка к переменным производственным затратам должна покрыть всю сумму затрат и желаемой прибыли, указанную в формуле (1). Проиллюстрируем использование этого метода на примере предприятия, производящего автомобильные моторы

Процент наценки = (110 625 +154 875 +132 750 /199125 + 398 250 /199 125 = 200;

цена на основе переменных затрат = 13,50+(13,50 • 200%) = 40,50 (ДБ).

Таким образом, цена продажи должна составлять 40,50 ДЕ, в этом случае будут покрыты все затраты и получена желаемая прибыль.

^ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ. По это­му методу в качестве расчетной базы используется валовая прибыль-разница между объемом реализации продукции (выручки от реализации) и себестоимостью реализованной продукции. Цена, устанавливаемая по этому методу, должна обеспечить получение желаемой прибыли и по­крыть все затраты, которые не учтены при расчете валовой прибыли. Этот метод легко применимый, поскольку информацию о производ­ственных затратах, операционных расходах на единицу продукции про­сто получить из учетных данных, нет необходимости подразделения за­трат на постоянные и переменные.

При этом методе используются следующие формулы:

процент наценки = (желаемая величина прибыли + коммерческие, общие, административные расходы) /суммарные производственные затраты; (3)

цена на основе валовой прибыли = суммарные производственные затраты на единицу + (процент наценки • суммарные производственные затраты). (4)

Рассчитаем цену на основе валовой прибыли для нашего примера:

Процент наценки = (110 625 + 132 750) / (199 125 +154 875) = 243 375 / 354 000 = =68.75;

цена на основе валовой прибыли = 13,50 +10,50 + (24,00 • 68,75%) = 40,50 (ДЕ).

Отметим, что цена, рассчитанная на основе переменных затрат, совпадает с ценой, рассчитанной на основе валовой прибыли. Различие в этих методах состоит в том, что в первом используются только пере­менные затраты, а во втором — все производственные затраты, но эта разница компенсируется процентной наценкой.

^ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты следует рас­пределить по единицам продукции. Поскольку коммерческие, общие, административные расходы труднее отнести на конкретные виды продук­ции, чем переменные и постоянные производственные затраты, для их распределения используют произвольные методы. Однако такое произ­вольное распределение коммерческих, общих и административных рас­ходов может привести к ошибкам в определении цены изделия. Посколь­ку такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке. нужно учесть до установления окончательной цены, данный метод мож­но использовать для определения исходной цены в процессе ценообра­зования.

Для расчетов служат две формулы:

процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты; (5)

цена на основе рентабельности продаж & суммарные затраты на единицу + + (процент наценки • суммарные затраты на единицу). . (6)

Для нашего примера:

процент наценки =110 625/(199125+154 875+132 750)= 110625/486 750= =22,73;

цена на основе рентабельности продаж = 13,50 + 10,50 + 9,00 + (33,00 • 22,73%)= 40,50 (ДЕ).

^ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИ­ВОВ. Такое установление цен должно обеспечить предприятию опреде­ленный уровень рентабельности активов. Предполагая, что предприятие имеет минимальную желаемую ставку рентабельности активов (для на­шего примера 12%), можно использовать следующую формулу для рас­чета цены:

цена на основе рентабельности активов = суммарные затраты на единицу + + (желаемая ставка рентабельности активов • общую стоимость активов: ожидае­мый объем производства в единицах). (7)

В нашем примере:

цена на основе рентабельности активов = 13,50 + 10,50 + 9,00 + [12% • (921 875:14 750)] = 40,50 (ДЕ).

Четыре описанных метода в приведенном примере дали один и тот же уровень цены—40,50 ДЕ, поскольку они применялись при одних и тех же данных. Предприятие в процессе определения цены может использо­вать любой из этих методов. Затратами, на основе которых рассчитыва­ется цена, могут быть: 1) переменные производственные затраты на еди­ницу; 2) суммарные производственные затраты на единицу; 3) суммар­ные затраты на единицу. Часто суммарные производственные затраты на единицу продукции легко определить, что делает метод установления цены на основе валовой прибыли хорошим инструментом ценообразова­ния. Установление цены на основе рентабельности активов также хоро­ший метод, если стоимость активов, участвующих в производстве дан­ного вида продукции, можно точно определить. В противном случае этот метод даст неправильный результат.








Скачать файл (301 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru