Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования 2009 №04 - файл 2009-4.doc


Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования 2009 №04
скачать (728.1 kb.)

Доступные файлы (2):

2009-4.doc3263kb.11.06.2011 22:51скачать
содержание.doc66kb.11.06.2011 15:58скачать

содержание
Загрузка...

2009-4.doc

1   2   3   4   5   6   7
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Литература

  1. Арнаутова, Ю. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю. Арнаутова // Неприкосновенный запас. — 2006. — № 4—5 (48—49).

  2. Асмолов, А. По ту сторону сознания. Методологические проблемы некласси­ческой психологии / А. Асмолов. — М. : Смысл, 2002.

  3. Базлов, Г. Н. Деревенская артель кулачных бойцов-рукопашников : дис. ... канд. ист. наук / Г. Н. Базлов. — М., 2002.

  4. Барт, Р. Избранные работы: Семиотика. Поэтика / Р. Барт. — М. : Прогресс, 1994.

  5. Володина, Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. — М. : Эксмо, 2009.

  6. Гэлэгер, Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культу­ру / Р. Гэлэгер. — М. : Добрая кн., 2006.

  7. Зинченко, В. П. Культурно-историческая психология: опыт амплификации / В. П. Зинченко // Вопр. психологии. — № 4 (93).

  8. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капи­тонов. — М.: Март, 2003.

  9. Кафтанджиев, X. Герои и красавицы в рекламе / X. Кафтанджиев. — СПб.: Пи­тер, 2008.




  1. Кроль, Л. Управленческая культура организаций / Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Класс, 2004.

  2. Крымчанинова, М. В. Корпоративная культура: основные понятия и подходы / М. В. Крымчанинова // Социальная психология: Актуальные проблемы исследова­ний. - М., 2007.

  3. Липатов, С. А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры : дис.... канд. психол. наук / С. А. Липатов. — М.: МГУ им. М. В. Ломоносо­ва, 1999.

  4. Лосев, А. Ф. Диалектика мифа / А. Ф. Лосев. — М. : Правда, 1990.

  5. Неклюдов, С. Ю. Структура и функция мифа / С. Ю. Неклюдов //Мифы и ми­фология в современной России. — М., 2000.

  6. Рыжов, Ю. В. Ignoto Deo: Новая религиозность в культуре и искусстве / Ю. В. Рыжов. - М. : Смысл, 2006.

  7. Стеклова, О. Е. Организационная культура : учеб. пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007.

  8. Хендерсон, Д. Древние мифы и современный человек / Д. Хендерсон // Чело­век и его символы. — М., 1997.

  9. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб. : Питер, 2008.

  10. Элиаде, М. Мефистофель и Андрогин. Заметки о религиозных символах / М. Элиаде. — СПб. : Алетейя, 1998.



3. Заказ № 6242.

И. Н. Галасюк

Психологические аспекты создания команды в организации

Автор рассматривает процесс командообразования и факторы, влияющие на него. Обращается внимание на роль руководителя в создании команды, необходи­мые для формирования команды шаги, командные процессы, стадии развития команды и распределение ролей между сотрудниками.

^ Ключевые слова: командообразование, команда, рабочие группы, командные роли, стадии формирования команды, командные процессы.

Рыночные отношения сегодняшнего времени диктуют жесткие условия для выживания не только каждого отдельного человека, но и организаций, компаний, предприятий. Это касается любой сферы де­ятельности: как производственной, так и социальной, культурной, об­разовательной. Каждый руководитель, независимо от того, в какой области он работает, стремится организовать работу коллектива так, чтобы быть конкурентоспособным, и ищет для этого, как правило, различные способы и средства.

Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командооб­разование является важным фактором, обеспечивающим лучшее ка­чество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. В российские организации понятие команды пришло из западных компаний как атрибут корпоративной культуры, и лишь постепенно оно получает признание среди руководителей различных структур. С точки зрения ведущих экспертов в области делового администриро­вания, «сильная команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или лю­бой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие коман­ды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста» [1. С. 70].

Надо сказать, что полноценное решение задачи создания по-на­стоящему сильной и эффективной команды осложняется прежде все­го тем, что руководитель не имеет ясного представления о самом фе­номене команды и необходимых действиях по ее формированию в собственной организации.

Многие руководители считают, что команда построится сама, не­обходимы только время для развития организации и соответствующая стратегия. Как показывает практика, это убеждение ложное. Команды не рождаются сами по себе. Команда — это нечто большее, чем просто группа совместно работающих людей. Команды не строятся за несколько дней, как считают американские коллеги, внедряя на рос­сийский рынок тренинги «тимбилдинга». Возникновение команды — результат кропотливой, целенаправленной работы, напрямую связан­ный с заинтересованностью руководителя и его пониманием сути командообразования. Дэвид Л. Брэдфорд, ведущий специалист по


проблемам организационного поведения Стэнфордского университе­та (США), отмечает: «От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели. Несмотря на горячее желание руко­водителей, ни выездные сессии, ни продолжительные тренинги ниче­го не дают» [1. С. 69].

Практика командообразования, особенно в отечественных усло­виях, часто сводится к совместному времяпрепровождению группы сотрудников, более-менее направленному на повышение групповой сплоченности. В этой связи необходимо прояснить, в чем же проявля­ется разница между командой и «дружным коллективом», командой и рабочей группой. Д. Л. Брэдфорд и Д. К. Смит выделили достаточно жесткие различия между рабочими группами в организации и собст­венно командами (табл. 1).

Таблица 1

^ Различия меяеду рабочей группой и командой

Таким образом, рабочая группа опирается наличные достижения и результаты отдельных сотрудников, в то время как команда нацелена на коллективную ответственность. К. Фопель, немецкий психолог, дает следующее определение команде: «Команда — это небольшая группа единомышленников, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами. Для решения стоя­щей перед ними задачи члены команды вместе формулируют цели и стратегию своей работы, за которую они несут общую ответствен­ность» [7. С. 19].

Д. Л. Брэдфорд акцентировал внимание на предназначении рабо­чих групп и команд в условиях, в которых те или иные организацион­ные формы будут наиболее эффективны. По его мнению, «группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в "своих" сферах деятельности.




Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить в совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т. д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эф­фекта» [1. С. 72-73].

Если развить идею Д. Брэдфорда о команде как целом, которое боль­ше суммы его частей, направленном на достижение синергического эф­фекта, можно определить команду как группу, в которой в процессе со­вместной деятельности, направленной на решение общей проблемы, наиболее ярко проявляется индивидуальность каждого участника.

Таким образом, обычная рабочая группа не станет командой, если мы всего лишь назовем ее по-другому. Создание настоящей команды возможно только при наличии нескольких важных условий:

  1. нужны квалифицированные сотрудники, чьи профессиональные ка­чества и умения дополняют друг друга;

  2. необходимо, чтобы перед командой стояли неординарные цели, кото­рые принимаются всеми сотрудниками и согласуются с их личными целями;

  3. нужны общие ценности, поддерживаемые корпоративной культурой организации;

  4. необходимо, чтобы в организации существовали принимаемые и соблюдаемые всеми сотрудниками правила поведения;

  5. необходима готовность сотрудников как к индивидуальной, так и к коллективной ответственности.

О команде можно говорить только в том случае, если сотрудники по­добраны так, что комбинация их навыков и способностей составляет необходимые условия для решения стоящей перед группой задачи. Кроме того, команде необходимо, чтобы сотрудники умели выявлять проблемы и принимать решения. Одним из основных условий формиро­вания команды является готовность сотрудников развивать свои комму­никативные навыки, находить необходимый для выработки плодотвор­ных и интересных идей баланс между критикой и готовностью помочь.

Решение руководителя сформировать команду в своей организа­ции подразумевает целый пласт глобальных изменений. Начиная пе­рестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, тради­ции, правила, принятые в коллективе. Как следствие, изменяется от­ношение ко всему, что связано с персоналом, начиная с формирова­ния командного духа и системного мышления и заканчивая выстраи­ванием системы самообучения. На первых порах членам команды ме­шают личные, функциональные и иерархические ограничения и тре­буется достаточно много времени, чтобы преодолеть их, проникнуть­ся доверием друг к другу и к команде в целом.

При формировании команды можно выделить следующие основ­ные шаги:

^ 1. Постановка командной задачи — выбор цели.

В самом начале работы над задачей все участники команды долж­ны убедиться в ее ценности и важности для предприятия. Задача долж­на быть сформулирована таким образом, чтобы было понятно, как должно выглядеть желаемое решение. С другой стороны, команде не­обходимо предоставить свободу действия, это поможет ей точнее и глубже воспринять проблему.

Команда может при необходимости подкорректировать задачу, уточнив и переформулировав ее. Кроме того, команда самостоятельно определяет промежуточные цели и стратегии решения. Главное, что­бы общая цель одинаково воспринималась членами команды и у всех было сильное желание ее выполнить.

Фактор цели должен удовлетворять следующим требованиям:

  1. Функциональное требование — цель должна быть конкретна, изме­рима, согласована; ориентирована во времени; реалистична и при этом амбициозна.

  2. Реализация командной цели возможна только объединенными уси­лиями всех членов команды.

  3. Командная цель должна охватывать как внутренний, так и внешний аспект деятельности команды (ориентация наружу).

  4. Цель команды сейчас должна включать новые по сравнению с пре­дыдущим периодом параметры («повышение планки»).

Кроме того, надо помнить, что цели команды должны определять­ся не внешней средой, а самой командой. Если происходит по-друго­му (ориентация на запрос среды), то команда будет действовать с за­паздыванием. Только активные действия на опережение, выражаю­щиеся в инициативной постановке целей с превышением требований внешней среды, позволяют иметь преимущества перед конкурентами. При постановке целей следует учитывать области проявления иници­ативы:

  1. Временные критерии (сделать быстрее).

  2. Количественные критерии (сделать больше).

  3. Качественные критерии (сделать лучше).

  4. Эффективность (минимизировать затраты).

  5. Оформление результатов (как оформить).

^ 2. Подбор сотрудников — состав команды.

Главной движущей силой в команде является желание сотрудни­ков достичь успеха и преодолеть связанные с поставленной задачей сложности. Поэтому важнейшими критериями отбора являются не личные качества (совместимость характеров, личностные осо­бенности и т. д.), а профессиональные навыки. Важным является наличие необходимых компетенций для достижения поставленной цели и, как следствие, определенность с тем, что будет делать в команде каждый ее член.

При этом необходимо, чтобы опытные сотрудники и особенно ру­ководитель были готовы помочь своим многообещающим, но неопытным коллегам. Не все навыки могут быть приобретены в про­цессе командной работы, поэтому особенно важно предусмотреть возможность повышения квалификации сотрудников. Важно обра­тить внимание на то, что, как подчеркнул К. Фопель, «часто способ­ность участников к обучению просто не учитывается. Как правило, если сотрудники сильно замотивированы, они учатся новому быстро и эффективно, в результате чего становятся со временем намного бо­лее компетентными. Вместе с тем роль личной совместимости участ­ников команды часто переоценивается. Можно смело утверждать, что эта совместимость формируется прежде всего благодаря общей воле к успеху и вместе пережитым взлетам и падениям» [7. С. 20].

Кроме того, в отличие от рабочих групп, целью которых является тщательное исполнение рутинной работы, источник жизни коман­ды — новизна. Членам команды должны быть свойственны не только присущие всем людям пытливость и любопытство, но и стремление к применению новых знаний, использованию новых данных и пр.

Членов команды должны объединять общность философии и вы­сокое доверие. Важными являются не только усилия, но и результат; если усилия большие, а результата нет — доверие ослабевает.

Потенциал команды закладывается с точки зрения:

  1. волевых составляющих;

  2. образовательного потенциала;

  3. ролевой гибкости;

  4. опыта.

Структура команды включает в себя такие переменные, как число, демографический состав и опыт участников. Важным моментом ока­зывается многообразие. Одним из первых структуру команды стал изучать Р. М. Белбин. Он считает, что многообразие отражается в том, какие роли исполняют участники. По мнению Р. М. Белбина, эффек­тивные команды состоят из людей, роли которых различны и опреде­ляются наличием определенных умственных способностей и лич­ностных качеств. Р. М. Белбин исследовал команды и пришел к выво­ду о необходимости ряда ролей.

Девять командных ролей, которые применяются в настоящее вре­мя в работе, представлены в табл. 2 [4].




Каждая роль важна для успеха команды в целом, причем участники могут исполнять сразу несколько ролей. Как отмечает Р. М. Белбин, бывает, что в команде есть несколько ролей исполнителей и одни роли чаще совмещаются, чем другие. Вместе с тем не все столь легко совме­щается: например, роли «души» команды и контролера-оценщика




(см.: [4. С. 319]. Вероятность принятия участником второстепенной роли зависит от его личностных особенностей.

Роли, предложенные Р. М. Белбином, можно объединить в четыре командные функции:

  1. Лидерство внутри команды.

  2. Выполнение работы.

  3. Внутреннее поддержание команды.

  4. Связь с людьми и ресурсами вне команды.

Успех команды в большей степени зависит от того, насколько командные цели сотрудники ставят выше собственных интересов.

Необходимо сказать о существовании разрушительных ролей в командной работе: это руководитель паники; саботажник, настаиваю­щий на особом отношении; сибарит; паразит; «несчастный»; «неоце­ненный по заслугам». Важно, чтобы члены команды могли выделить для себя не только конструктивные командные роли, которые они лично могут исполнять эффективно, но и разрушительные команд­ные роли, которые они иногда исполняют.

Существенным положением при формировании команды являет­ся внимание к позиции лидера. Лидер — самый авторитетный член команды в отношении достижения цели. Его вклад оценивается выше всех остальных. Авторитет лидера непререкаем и основывается на большей, по сравнению с другими членами команды, мотивирован­ности в достижении результата; ценность результата для него выше, чем у всех остальных (философия лидера). Стиль лидера на разных этапах меняется. В условиях ограничения времени — авторитарный, в ситуациях постановки цели — демократичный.

Поведение руководителя имеет особое значение для работы команды. Уже на начальном этапе руководитель должен дать сотруд­никам понять, что сам начинает учиться и не собирается руководить командой в прежнем стиле, основанном на связке «начальник — под­чиненный». Он должен быть в состоянии инициировать открытую ди­скуссию и отказаться от единоличного решения всех сложных проб­лем. С другой стороны, руководителю нужно показать, что он прини­мает активное участие в работе над стоящей перед командой задачей и твердо намерен вместе со всей командой найти ее блестящее решение. Руководитель должен быть достаточно гибок, чтобы своим примером демонстрировать удачное сочетание открытости, пытливости, дове­рия и выдержки. Важным качеством руководителя является его готов­ность добровольно признавать свои ошибки и слабости.

^ 3. Взаимодействие в команде — это производная от всех предыдущих факторов. Если мы хотим повысить эффективность взаимодейст­вия, нужно найти, что неэффективно в цели, составе, лидере.

Взаимодействие — это процесс совместной деятельности членов команды, направленный на решение общих задач. В команде должна присутствовать культура командной работы, закрепленная в стандартах поведения (в том числе коммуникативных и мотива-ционных). В команде должны быть разработаны структурные и процедурные решения под известные задачи.

Для достижения цели команда должна выработать новый стиль об­щения — с определенными правилами и новыми требованиями к ин­тенсивности работы. Как и любой группе, команде нужны правила игры. Они должны поощрять проявление интереса к решаемой задаче, поддерживать открытость сотрудников, их вовлеченность в работу и, прежде всего, заинтересованность в результате и сконцентрирован­ность на нем.

Правила могут касаться поведения на совещании («на совещаниях нет никаких ограничений»), конфиденциальности («только согласо­ванная со всеми информация выходит за пределы нашей группы»), стиля работы («каждый получает от команды задание и работает над его выполнением»), стиля решения проблем («конфликт мнений при­ветствуется, но нельзя искать «козлов отпущения»), распределения обязанностей («каждый, включая руководителя, выполняет конкрет­ную работу») и т. д.

Для продуктивного функционирования и развития команде необ­ходимо, чтобы ее участники могли собираться и совместно решать ак­туальные рабочие вопросы. При этом важно, чтобы они считали это нужным и могли это делать не только в рамках официальных регуляр­но проводимых совещаний, но и вне их. Например, для эффективной работы необходимо, чтобы сотрудники могли обращаться за инфор­мацией и помощью ко всем, от кого зависит качество их собственной деятельности, чтобы в результате этого взаимодействия возникали но­вые взгляды на сложившуюся ситуацию и продуктивные способы вы­хода из нее.

Нельзя допускать, чтобы кто-то из сотрудников выпадал из комму­никационной сети и терял связь с другими. Потеря даже одного участ­ника ослабляет эффективность всей команды.

В целом взаимодействие должно быть отлажено так, чтобы обеспе­чивалась максимальная содержательная активность всех членов команды, в соответствии с требованиями задачи и личными особен­ностями участников (индивидуальной функционально-ролевой спе­циализацией). При этом, для того чтобы действительно быть членом команды, необходимо:

  1. Полностью разделять цели команды, иррационально (неформаль­но) относиться к ним.

  2. Иметь область ответственности.

  3. Осознать и принять свой статус члена команды («гордость» за воз­можность «играть» в своей команде).

  4. Доверие со стороны других членов команды.

Важно отметить, что для создания команды благоприятна дина­мичная, агрессивная, последовательная внешняя среда. Причем по­следовательность является важнейшей характеристикой. Если в орга­низации декларируется одно, а происходит другое — команда форми­роваться не будет. Кроме того, необходимо учитывать особенности российской среды: низкое уважение к формальной структуре, кризис доверия и ответственности, нарушение обязательств как норма, важ­ность неформальных отношений, как следствие, несостоятельность формального менеджмента.

Рассмотрев необходимые для формирования шаги, необходимо обратить внимание руководителя на то, что любая команда проходит в своем развитии определенные стадии формирования. Однако сущест­вуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

  1. ^ Проектные группы, созданные для выполнения какой-то конкрет­ной задачи и существующие достаточно короткое время.

  2. Постоянно существующие группы, отделы, службы, которые работа­ют длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и мо­гут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные коман­ды проходят следующие стадии:

  1. ^ Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведе­ния внутри команды. На этой стадии возможно возникновение конфликтов.

  2. Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения каких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возникновение конф­ликтов весьма вероятно.

  3. ^ Интеграция и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней бизнес-задач.

  4. Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь возмож­ны конфликты, т. к. члены коллектива начинают задумываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно завершена [5].

В проектных командах в зависимости от стадии развития команды целесообразно проводить тренинги, направленные:

  1. на более быстрое знакомство между собой членов команды, утверж­дение или перераспределение присвоенных им формальных ролей;

  2. отработку эффективных схем взаимодействия между членами команды для достижения результатов;

  3. конструктивное решение конфликтных ситуаций;

  4. периодическое проведение мозговых штурмов и групповых обсуж­дений возникающих проблем.

Постоянно существующая группа, прежде чем стать командой, про­ходит следующие стадии:

  1. ^ Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения (стадия рабочей группы). В это время состав группы может быть нестабилен — люди могут выходить из группы или прихо­дить в нее. На этом этапе (этап формирования) выполняется очень мало работы. Руководящие указания, цели и ожидания могут быть неясны.

  2. ^ Стадия распределения и закрепления групповых ролей, принятия груп­повых норм членами команды (стадия псевдокоманды). На этом этапе (этап контрнезависимости и конфликта) производительность остает­ся низкой, цели могут быть неясны, проявляются конфликты, со­перничество за лидерство.

  3. ^ Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодействия между членами команды (стадия потенциальной команды). На этом этапе (этап выработки норм и правил поведения) появляются чувства командной компетентности, принадлежности и гордости, удоволь­ствие от совместной работы, производительность повышается от средней до высокой.

  4. ^ Стадия интеграции и успешной работы сформированной команды (ста­дия реальной команды). На этом этапе (рабочий этап) команда само­организуется, возникает понимание друг друга без слов, члены команды работают в полную силу.

Длительность каждой из этих стадий развития (формирования) команды может быть различной в зависимости от конкретного коллек­тива, внешних и внутренних условий в организации. Но надо сразу по­нимать, что в отличие от проектной команды с четко определенным сро­ком существования формирование постоянно существующей коман­ды — длительный процесс. Поэтому нужно при подготовке тренинга командообразования определять его направленность, планировать се­рию периодически проводимых тренингов, а не один тренинг комадооб-разования, от которого, бывает, ожидают волшебного результата.

Т Ю. Базаров отмечает, что еще одним измерением развития группы является создание субкультуры командности или внутреннего культурного контекста, который является итогом развития группы и за­крепляет те правила и нормы, по которым живет группа. Сформирован­ная субкультура командности характеризует высший уровень развития группы и является как бы системным эффектом по достижению этого высшего уровня развития. Именно она создает условия для эффективно­го решения задач, стоящих перед организацией. Ее поддержание стано­вится одной из важнейших задач руководителя, т. к. проблемные ситуа­ции меняются во времени, не может оставаться постоянным и состав членов команды; и если эти правила «замораживаются» (в терминологии Курта Левина), то именно они создают условия принятия эффективных управленческих решений, формируют высокую мотивацию сотрудников в работе на цели организации и придают смысл командному взаимодей­ствию. Для того чтобы на предприятии или в организации была сформи­рована команда, группа должна пройти определенные стадии своего раз­вития, должна быть создана субкультура командности, которая стано­вится важнейшим организационным ресурсом.

Такая субкультура, по мнению Т. Ю. Базарова [6], может быть опи­сана с помощью следующих индикаторов:

  1. норм команды, принятых и разделенных всеми участниками;

  2. способов распределения власти;

  3. сплоченности и связанности членов команды;

  4. характерных способов организации и протекания командного взаи­модействия;

  5. организации ролевого распределения.

Именно эти признаки характеризуют культуру командности, прони­зывающую всю организацию. Только тогда группа становится командой в точном понимании этого слова, возникает синергический эффект, ког­да физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на уси­лия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать зада­чи, непосильные для обычной рабочей группы.

Для функционирования команды чрезвычайно важны командные процессы — это операции внутри команды, которые делают возмож­ным ее поступательное и эффективное функционирование.

Среди них важное место занимают процессы межличностного взаимодействия в командах. Установлено, что данные процессы влия­ют на успешность функционирования команды. Йетс и Хайтен выде­ляют несколько характеристик, присущих исследованным ими успешным командам.

Коммуникация

В добившихся успеха рабочих командах межличностная коммуни­кация отличается искренностью, непрерывностью и регулярностью. Когда кто-то из участников получает новую информацию, она быстро распространяется среди других членов. В успешных группах открыто сообщают о своих трудностях и не стесняются обращаться за советом. Они редко утаивают имеющиеся проблемы. В целом постоянная, ре­гулярная коммуникация внутри группы приводит к тому, что команда быстро идентифицирует не подходящие для работы ресурсы. Офици­альные, плановые еженедельные собрания проводятся с тем, чтобы осмыслить успехи команды.

Конфликт

Конфликт внутри любой команды — это неизбежность. Главное, как она с ним справляется, а также каково отношение команды к нему. Выделяют два вида конфликтов: полезный и конкурентный.

Полезный имеет отношение к ситуации, когда двое или более участ­ников придерживаются противоположных точек зрения или имеют противоположные интересы, но стремятся понять точки зрения и ин­тересы другой стороны. Члены команды пытаются понять позиции друг друга и достичь взаимовыгодного решения. Подобные ситуации обычно укрепляют отношения, поскольку участники приобретают уверенность в том, что и будущие конфликты будут разрешены.

При конкурентном же конфликте участники с противоположными взглядами энергично отстаивают свои позиции и пытаются одержать верх друг над другом. Они выискивают слабые стороны в аргументах других членов команды, не пытаясь скорректировать свои собствен­ные выводы. Они могут прибегать к авторитету вышестоящих лиц, чтобы навязать свое решение. Хотя не все конфликты могут быть вы­ражены в благотворной форме, Йетс и Хайтен обнаружили, что успешные команды стараются сократить число проявлений конку­рентной конфликтности.

Сплоченность

Сплоченность — это степень привлекательности команды для ее чле­нов, мера готовности участников остаться в группе. Она базируется на двух формах привлекательности — задач команды и задач членов команды. При сплоченности любого типа участники чаще обращаются за помощью друг к другу. Командная сплоченность облегчает принятие решений, по­скольку коммуникация между сотрудниками отличается большей откры­тостью, члены команды свободнее выражают свои мнения и идеи.

Однако возможна ситуация, когда сплоченные группы начинают мыслить одинаково и формируется так называемое групповое мышле­ние. Тогда новая информация, важная для принятия решений, но вос­принимаемая как угроза сплоченности, может быть отвергнута.

Доверие

При высоком уровне доверия члены команды меньше беспокоятся о том, что делают и думают другие, и тратят больше сил непосредст­венно на выполнение работы. Кроме того, сотрудники, которые ис­пытывают взаимное доверие, скорее готовы позволить более способ­ному члену команды выполнять задачи, с которыми они справляются не столь успешно. Участники, которые не доверяют друг другу, склон­ны считать, что варианты решений, предлагаемые другими работни­ками, выгодны лишь некоторым лицам, а не всей команде в целом. Взаимное доверие складывается постепенно, даже в командах со ста­бильным составом.

Итак, условием для эффективного решения задач и проблемных ситуаций является прохождение группой определенных стадий своего развития, в результате которых образуется ролевая структура, выраба­тываются нормы и правила взаимодействия и взаимопонимания в группе, которые становятся резонатором для решения групповых за­дач и совместной деятельности.

Таким образом, можно сказать, что команда — это группа, облада­ющая единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией.

Начиная работать над формированием команды в организации, психологу-тренеру важно знать, что в компании уже накоплено и мо­жет быть использовано в процессе предстоящей работы. Оптималь­ный способ достижения эффективного развития предприятия — вне­дрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение. Надо отметить, что каждый из этапов разрабатывает­ся под цели и задачи, поставленные руководством компании, и кор­ректируется по мере выполнения.

Наиболее часто встречающиеся запросы на командообразование:

  1. Формирование оперативных команд — работа в ограниченном времени отобранного состава исполнителей на достижение по­ставленных целей.

  2. Сплочение руководителей высшего звена с целью более результа­тивного обмена информацией, усиления креативности и объеди­нения усилий для достижения целей предприятия в целом.

  3. Сплочение сотрудников внутри подразделений (отделов) с целью бо­лее эффективной организации управления подчиненными и повыше­ния работоспособности подразделения в системе всего предприятия.

  4. Сплочение сотрудников с целью ускорения прохождения инфор­мационных потоков, улучшения психологического климата и со­отнесения собственных целей с общими целями предприятия.

В заключение необходимо отметить, что формирование команды в организации руководитель может осуществлять с помощью специали­ста психолога-тренера, оснащенного специальными технологиями работы в этой области. Однако важнейшей предпосылкой для созда­ния команды является, прежде всего, наличие у ее руководителей и сотрудников высочайшей мотивации достижения и очень высокого уровня требований. Успех командной работы определяется в первую очередь выполнением работы, которая, с одной стороны, служит це­лям организации, с другой — способствует раскрытию потенциала каждого члена команды.

The author examines the team-formation process and factors influencing upon it. The author turns his attention to the Head's role in the team creation, to the steps necessary for the team formation, team processes, team development stages and the role distribution between employees.

Keywords: team-formation, team, workgroups, team roles, team formation stages, team processes.
1   2   3   4   5   6   7



Скачать файл (728.1 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации