Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Теория управления - файл ТЕОРИЯ_УПРАВЛЕНИЯ.doc


Лекции - Теория управления
скачать (6694.7 kb.)

Доступные файлы (1):

ТЕОРИЯ_УПРАВЛЕНИЯ.doc8768kb.27.04.2011 13:02скачать

содержание
Загрузка...

ТЕОРИЯ_УПРАВЛЕНИЯ.doc

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Обязательно будем полагать, что обратное всегда верно.

Из вербального правили выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (28) следует и формальное правило (29), задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:
, (29)

где А — множество альтернатив.
Критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений, когда ЛПР предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама: «Не умножай сущности без необходимости».

Разработаны и широко используются разнообразные шкалы для измерения значений критериев. ^ Качественные шкалы. Если цель измерения — разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» — «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если первому в упорядоченном ряду значению присвоить ранг, равный 1, второму — равный 2 и т. д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг.

Если ЛПР нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимое для альтернатив значение выше (или ниже), применяют количественные шкалы. Это интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная (допускает только тождественные преобразования над ее значениями).

Промежуточное положение занимает числовая балльная шкала.
7  Функция выбора

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора — это формула вида (30):

, (30)

где D – некоторое (исходное) множество;

D° – подмножество (D° D), обладающее известными или заданными свойствами.
Конкретный вид функции выбора, реализующий отображение (30), зависит от того, каков «механизм ситуации» (рисунок 2.9).


Рисунок 2.9 – Формы построения функции выбора
Функция выбора по скалярному критерию будет выглядеть следующим образом:

, (31)
где extr φ(х) – экстремум заданной скалярной функции φ(х) векторного аргумента х.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

- составление оптимального плана транспортировки материальных средств;

- определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети;

- принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами;

- принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы или проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

В задачах с векторным критерием нельзя с абсолютной уверенностью утверждать, что то или иное решение действительно оптимально. Один из вариантов решения может превосходить другой по одним критериям и уступать по другим (другому) критериям.

^ Трудности формализации функции выбора:

- описание элементов а множества А альтернатив, как функций некоторых их характеристик х, а границ множества – в виде системы равенств h(x)=0 и/или неравенств q(x)≤0, где фигурируют характеристики x;

- задание в явном формальном виде зависимостей значений результата y(a) или критерия W(a) от характеристик x,формально описывающих альтернативы;

- формальное описание вида функции полезности u(a) на альтернативах в виде некоторой функции φ(x) их характеристик х;

- интерпретация формального экстремума х* для предстваления ЛПР как наилучшей альтернативы а*.

Лекция 5 «Методы разработки управленческих решений»
1 Неформализованные методы разработки управленческих решений

Методы психологической активизации: методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

- запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

- число участников в диапазоне 4—12;

- формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

- время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

- ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

^ Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

^ Основные условия применения экспертных методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области;

- решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Существуют четыре основных направления экспертных методов:

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл. 5.2). В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет 1;
Таблица 2.4 –Оценки признаков по каждому решению

Признак

Фактический приоритет

Наименование

Желательный приоритет

№ решения

№1

№2

№3

№4

1 Время реализации

4

1

3

4

2

2 Финансовые затраты

3

3

2

1

5

3 Повышение объема сбыта

1

5

1

3

4

4 Величина дополнительной прибыли

2

2

4

2

1

5 Качество продукции

5

4

5

5

3


- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,6).

Метод последовательных сравнений (сортировки) включает следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в таблицу 2.5).
Таблица 2.5 – Оценки признаков по коэффициентам значимости

Признак

Оценка реализации

Наименование

Коэффициент значимости

№ решения

№1

№2

№3

№4

1 Время реализации

1

4

5

3

3

2 Финансовые затраты

0,8

5

3

4

4

3 Повышение объема сбыта

0,6

5

3

2

1

4 Величина дополнительной прибыли

0,6

2

4

4

5

5 Качество продукции

0,5

2

5

4

3

Сумма




13,2

14,1

11,8

11,3


4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. Для осуществления парных сравнений УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

^ Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
2 Формализованные методы разработки управленческих решений

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

^ Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений. На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение.

На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных картотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор.

^ Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР. Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

^ Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.
3 Метод сценариев

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.

При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:

- руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

- одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

- специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

а) полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения,

б) внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения,

в) очевидное несогласие и переделка сценария;

- составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

- психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

- перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

- решения по каждой проблеме;

- возможные результаты.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

- большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

- людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

- пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

- гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
4 Метод «дерева решений»

Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рисунке 2.10.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.


Рисунок 2.10 – Принципиальная схема метода
^ Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

1) составление новой цели развития или совершенствования компании;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3) формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработке стратегий.

Лекция 6 «Особенности управленческих решений в условиях неопределенности и риска»
1 Понятие сложной ситуации

Под сложными ситуациями разработки решений мы понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

– ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

– ЛПР трудно сразу сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;

– ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

– ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами (ему известны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

– ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные (однозначный «механизм ситуации»), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показателем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания – многокритериальная задача;

– ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в «работу механизма ситуации», но все же имеющаяся у него информация о таких факторах свидетельствует о преобладании факторов неопределенной природы;

– ЛПР – не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции; есть еще (один или несколько) суверенные субъекты, чье мнение нельзя не учесть при разработке решений в силу сложившихся между ЛПР и ими отношений (правовых, договорных или конфликтных) – поведенческая неопределенность;

– ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют – природная неопределенность.
2 Понятие неопределенности, риска. Классификация неопределенности

Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных особенностей по сравнению с уже рассмотренными задачами. Поскольку для задач в условиях неопределенности каждой фиксированной альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных результатов, ЛПР существенно затруднено в выборе наилучшей альтернативы. При принятии решения для ЛПР значимыми обстоятельствами становятся не только размерность векторного критерия и важность отдельных его компонентов, но и величины предполагаемых выигрышей и потерь в каждой ситуации, а также характеристики степени возможности проявления тех или иных исходов. Другими слонами, в подобных условиях для ЛПР становится далеко не безразличной степень риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решений.

Следует иметь в виду, что, обосновывая решение в условиях риска, ЛПР вынуждено упрощать ситуацию, учитывать минимум основных компонентов. В результате при описании рискованных исходов ЛПР оперирует значениями оценок результатов, степенью подверженности возможным потерям, а также оценками возможности получения выигрышей. Естественно, что при этом для рационально мыслящего ЛПР наименее рискованной следует признать ту альтернативу, которой одновременно присущи:

– наибольшая уверенность суждений о исходах;

– наибольшая точность оценки степени возможности исходов;

– наибольшая предпочтительность величины выигрыша

– наибольшая вероятность выигрышей;

– наименьшие потери;

– наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре СИ. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ.

Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше выше или ниже. Редко она оценивается в процентах.

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР риск – с реализацией УР, т.е. с результатами.

Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих потери, составляет важную задачу руководителя. Если принимается несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность – это набор неких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Пример, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить.

Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, причина, источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей. Поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

– низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

– средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

– высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

– сверхвысокий, находящийся вне понимания специалиста при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных лиц («позиция стороннего наблюдателя»).

Классификацию рисков по различным признакам представим на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11 Признаки классификации и виды рисков
По технологическим способам и приемам принятия рисковых решений выделяют стохастический, поведенческий и «природный» риски.
3 Составляющие и источники рисков

В зависимости от того, какие группы факторов в наибольшей степени определяют риск в проблемной ситуации, выделены две главные составляющие риска:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13



Скачать файл (6694.7 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru