Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Теория организации - файл page4.htm


Загрузка...
Лекции - Теория организации
скачать (448.8 kb.)

Доступные файлы (57):

001.jpg1kb.15.11.2004 17:02скачать
004.jpg1kb.11.11.2004 11:32скачать
11.jpg58kb.14.06.2005 20:24скачать
1.jpg2kb.16.03.2005 19:36скачать
Auto.htm1kb.15.06.2005 16:42скачать
autorun.inf
Desktop.ini
INDEX.htm2kb.27.05.2005 12:48скачать
body.css
glos.htm18kb.19.05.2005 17:13скачать
kontr.htm468kb.09.06.2005 21:00скачать
page10.htm108kb.09.06.2005 19:42скачать
page2.htm56kb.09.06.2005 19:41скачать
page3.htm51kb.09.06.2005 19:41скачать
page4.htm101kb.09.06.2005 19:42скачать
page5.htm107kb.09.06.2005 19:31скачать
page6.htm76kb.09.06.2005 19:41скачать
page7.htm439kb.09.06.2005 19:41скачать
page8.htm112kb.09.06.2005 19:41скачать
page9.htm194kb.09.06.2005 19:41скачать
pr10.htm3kb.26.05.2005 15:54скачать
pr11.htm3kb.26.05.2005 15:55скачать
pr12.htm3kb.26.05.2005 15:55скачать
pr13.htm4kb.26.05.2005 15:56скачать
pr15.htm3kb.26.05.2005 15:57скачать
pr16.htm3kb.25.05.2005 22:23скачать
pr17.htm3kb.25.05.2005 22:23скачать
pr18.htm3kb.25.05.2005 22:31скачать
pr19.htm3kb.26.05.2005 15:58скачать
pr1.htm4kb.25.05.2005 22:19скачать
pr20.htm4kb.26.05.2005 11:58скачать
pr21.htm3kb.26.05.2005 12:06скачать
pr22.htm3kb.26.05.2005 15:59скачать
pr23.htm3kb.26.05.2005 16:00скачать
pr24.htm3kb.26.05.2005 12:25скачать
pr25.htm4kb.26.05.2005 12:35скачать
pr26.htm3kb.26.05.2005 16:02скачать
pr27.htm3kb.30.05.2005 16:22скачать
pr28.htm3kb.26.05.2005 12:50скачать
pr29.htm3kb.30.05.2005 16:22скачать
pr2.htm4kb.25.05.2005 22:19скачать
pr30.htm3kb.26.05.2005 16:03скачать
pr31.htm3kb.26.05.2005 13:04скачать
pr32.htm3kb.26.05.2005 16:04скачать
pr33.htm3kb.26.05.2005 13:11скачать
pr34.htm3kb.26.05.2005 13:13скачать
pr35.htm3kb.26.05.2005 16:04скачать
pr36.htm3kb.26.05.2005 13:20скачать
pr3.htm3kb.25.05.2005 22:19скачать
pr4.htm4kb.26.05.2005 13:39скачать
pr5.htm4kb.25.05.2005 22:21скачать
pr6.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
pr7.htm4kb.26.05.2005 15:54скачать
pr8.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
pr9.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
Литература.doc44kb.11.06.2004 01:58скачать
Thumbs.db

page4.htm

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Теория организации
Программа Лекции Литература Хрестоматия Практикум Тесты Вопросы

 

тема 4

Структура организаций

Источники:  Носова И.П.

Тория организаций: Учебно-методический комплекс.

Тюмень: Издательство ТГУ, 2002

Рогожин С.В., Рогожина Т.В.

Теория организации: Учебное пособие. – М.:

Издательство «Экзамен», 2004.

 

 

"Стратегия определяет структуру".

А. Чандлер

4.1. Признаки структуризации

Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решения о выборе структуры организации в целом почти всегда принимаются руководством высшего звена. Руководители более низкого ранга лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. В этом случае задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, позволяет наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и наиболее эффективно достигать своих целей. 

^ Основные поняти

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная его часть, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления.

Структура аппарата управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, следовательно, дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Ступени управления  характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджеры на каждой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Назовем признаки структуризации:

1)   функциональное назначение;

2)   "обслуживаемый" продукт;

3)   обслуживаемая группа потребителей;

4)   обслуживаемый регион;

5)   интервал рабочего времени;

6)   количество подчиненных;

7) обслуживаемый процесс.

Как показывает опыт, совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждого из них в отдельности.

 

4.2. Виды организационных структур

Пирамидальная структура организации — это вертикальная конструкция (рис. 1), функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента) фирмы, т. е. скалярно).

 



Рис. 1. Пирамидальная структура на примере машиностроительного предприятия

 

Традиционная организационная структура, построенная по принципу скалярности, обнаруживает признаки бюрократии. Бюрократия всегда была предметом насмешек, но по иронии судьбы именно бюрократические организации обеспечивают работой большую часть населения.

Организационные структуры имеют свою давнюю историю. Первые структуры появились в армии еще до нашей эры. Организационную модель с самого образования имела церковь. И такой управленческий термин, как "иерархия", пришел к нам из церкви. Он означает такой тип структуры, который предусматривает единоначалие.

Однако единоначалие важно на поле боя либо в других экстремальных ситуациях (пожар, взрыв парового котла, радиоактивные излучения и т. п.) и перестает быть необходимым во многих наших современных организациях, не ориентированных на "кризис", а скорее напоминает коллектив равноправных коллег, работающих в организации, ориентированной на "познание" либо на выпуск стабильной продукции.

Признаки бюрократической организации можно сформулировать так:

• сотрудники организации не знают друг друга;

• сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления;

• личные цели сотрудников подчинены целям организации;

• от сотрудников требуются единство, лояльность, эффективность в труде;

• в организации проявляется глубокая приверженность к формальным принципам и правилам, мотивация в управлении опирается на поведение сотрудников;

• должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле.

Таким образом, в бюрократической организации никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 2).

Члены организации каждой низшей ступени управления находятся в непосредственном линейном подчинении к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

 



Рис. 2. Линейная организованная структура

 

 

Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся при линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений. Применительно, например, к современному крупному машиностроительному заводу линейным управлением можно считать следующую схему: генеральный директор завода — директор по производству — начальник цеха — старший мастер — мастер.

В линейной структуре разделение системы управления на составные части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. п.

При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительства, т. е. передачу обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. Каждый орган управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. В работе линейных менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их большого количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, менеджер успешно работает при решении стабильных задач и выполнении повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Штабная организационная структура (рис.3) включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые не наделены правом принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

Штабная организационная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К штабным подразделениям относятся, например, такие функциональные подразделения, как отделы координации и анализа, органы инспекции, группа сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т. п.

Создание штабных подразделений — первый шаг к функциональной специализации в управлении фирмами. Однако практически штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений. Менеджеры этих подразделений наделяются некоторыми правами функционального руководства основными направлениями деятельности фирм. На этой основе работают в фирмах планово-экономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров и др.

При функциональных организационных структурах создаются подразделения для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рис. 4).

Например, технико-экономическое планирование на крупной фирме осуществляется под руководством директора по экономике. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое бюро, работу экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовку производства курирует технический директор либо его заместитель, в сферу контроля которых входят: служба механика, служба энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

 



Рис. 3. Штабная организационная структура

 

 



Рис. 4. Функциональная организационная структура

 

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, обладающих высокой компетенцией в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В этих условиях приобретает важное значение функция руководства, т. е. умение выполнять межфункциональную координацию, управлять пограничными участками, а этому в России никогда не учили. Если же первые роли выполняют компетентные, знающие руководители, это — от Бога, и чаще всего — случайность.

Обычно перечисленные организационные структуры в чистом виде не существуют. Доминирует смешанная структура, включающая элементы приведенных организационных структур.

Каким же образом построить новый тип организационной структуры? Каждая фирма имеет одну или несколько целей. Но при традиционной организации управления достижение целей тормозится из-за задержек с принятием необходимых решений на разных уровнях иерархии. Задержки возникали и по той причине, что дело начинали одни, а решения принимали другие — те, кто был далек от специфики достижения определенной цели.

При целевом управлении разработкой организационной структуры и доведением ее до практического внедрения занимается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы, ему предоставляются права первого лица фирмы. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ (рис. 5).

При матричной организационной структуре менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинены все исполнители, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Матричная структура целесообразна в случаях, когда необходимо освоить ряд новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка.

Процесс внедрения матричной структуры включает четыре этапа.

Первый этап — анализ действующей структуры, выявление ее недостатков и оценка целесообразности перехода на матричную структуру.

Второй этап — разработка новой структуры организации, определение целевых задач функциональных подразделений и рабочих групп проектов, конкретизация функциональных обязанностей сотрудников и распределение прав и обязанностей между менеджерами функциональных подразделений и рабочих групп проектов.

 



 

Рис. 5. Матричная организационная структура

 

Третий этап — планирование перехода организации на новую структуру и обучение сотрудников новым правилам работы.

Четвертый этап — контроль и оценка результатов внедрения матричной структуры.

Абсолютное большинство менеджеров не учитывает того, что кроме формальной организационной структуры существует еще структура и неформальная, основанная на личных взаимоотношениях сотрудников.

Официальная структура — это та часть айсберга, которая видна, а ведь 9/10 его массы невидимы и находятся под водой. За счет личных взаимоотношений могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, могут быть ускорены производственные и другие процессы. Потому целью менеджеров вышестоящих звеньев является забота о том, чтобы подчиненные руководители находили возможности для контактов между собой для оперативного разрешения возникших "узких мест".

Неформальная структура может служить источником неформальных слухов, которые передаются по межличностным каналам.

Распространителями слухов могут быть и сами менеджеры. Слухи нельзя отменить, стереть из памяти, спрятать в корзину или приостановить их распространение. Их также трудно убить, как и сказочного дракона, у которого взамен срубленных голов сразу отрастает несколько новых. На первый взгляд, слух — это грубый и ненадежный источник информации, но в действительности анализ, проведенный в организациях, показал, что большинство слухов оказывались достаточно достоверными, хотя во многих случаях в чем-то искаженными. Нередко только крупица истины, на которой они основываются, придает им правдоподобность.

В настоящее время проектирование организационных структур управления выполняется с помощью четырех основных методов.

Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

Экспертный метод заключается в том, что изучают организацию, выявляют и осмысливают ее наиболее существенные специфические особенности, "узкие места" в работе аппарата и вырабатывают рекомендации, опираясь на мнения экспертов, а также обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графического описания этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованиями вариантов ее построения и функционирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

На рис. 6 представлена типовая организационная структура промышленного предприятия с численностью работающих более 1000 человек. Аксиомой эта структура не является. В каждом отдельном случае могут быть нюансы. Все зависит от целей организации, широты номенклатуры продукции, внешних связей, квалификации персонала и т. п.

 

 



Рис. 6. Типовая организационная структура промышленного предприятия с численностью работающих более 1 тыс. человек

 

Несколько слов о норме управляемости. В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно в западных фирмах число подчиненных колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше — на более низких уровнях. Но чаще всего утверждается, что среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять "один ум", составляет от 3 до 6 человек. Когда задачу решает человек, не вооруженный никакой специальной техникой по переработке информации, число подчиненных не должно превышать 7. Этого же числа придерживаются и многие другие специалисты, в том числе и отечественные.

Что следует учесть структуру организации?

Во-первых, необходимо принять во внимание следующие признаки оптимальной структуры:

1)    небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

2)    небольшое число уровней руководства;

3)    наличие в структуре групп специалистов;

4)    ориентация графиков работы на потребителей;

5)    быстрая реакция на изменения;

6)    высокая производительность труда;

7)    низкие затраты.

Во-вторых, следует учитывать влияющие факторы:

1)   технологию;

2)   внешнее окружение;

3)   размер предприятия;

4)   стратегию бизнеса;

5)   имеющийся персонал;

6)   систему решений;

7)   сложившуюся структуру.

 

4.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем — биологических, технологических, социальных — является иерархия. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого — священная власть (hierarchia = hieros + arhe) — был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 7).

 



 

Рис. 7. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

 

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале XX века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

         использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

         соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

         наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

         разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

^ Линейная структура управлени (Рис. 8) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

 



 

Рис. 8. Линейная структура управления

 

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 9, а, б, в).

 



 

Рис. 9. Варианты структур: а - кольцо; б - звезда; в - колечо.

Р- руководитель; И - исполнитель

 

Линейно-функциональная       структура       управления (Рис. 10). Основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д

 



 

Рис. 10. Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-штабная структура управления (Рис. ЗЛО.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

 



 

Рис. 11. Линейно-штабная структура управления

 

Матричная структура управления (Рис. 12.). представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руко-1 водителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полно чиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качество Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

 



 

Рис. 12. Матричная структура управления

 

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизионалъной структуры управления (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам XX столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроле).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

по (ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры! прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и! т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

допускают, чтобы меньшинство принимало решение за  большинство;

не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы Управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе — с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

 

Схемы:

Типы организационных структур (Приложение 22)

Линейная ОСУ (Приложение 23)

 

Контрольные вопросы к теме:

1.Что такое иерархия?

2.Особенности жестких иерархических структур управления.

3.Достоинства и недостатки линейных структур управления.

4.Каковы особенности матричной структуры управления?

5.В чем преимущества органических структур управления?

6.Приведите примеры гибких структур управления.

7.Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

8.Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

 

 

... назад  |  вверх | вперед ...



Скачать файл (448.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru