Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Теория организации - файл page9.htm


Загрузка...
Лекции - Теория организации
скачать (448.8 kb.)

Доступные файлы (57):

001.jpg1kb.15.11.2004 17:02скачать
004.jpg1kb.11.11.2004 11:32скачать
11.jpg58kb.14.06.2005 20:24скачать
1.jpg2kb.16.03.2005 19:36скачать
Auto.htm1kb.15.06.2005 16:42скачать
autorun.inf
Desktop.ini
INDEX.htm2kb.27.05.2005 12:48скачать
body.css
glos.htm18kb.19.05.2005 17:13скачать
kontr.htm468kb.09.06.2005 21:00скачать
page10.htm108kb.09.06.2005 19:42скачать
page2.htm56kb.09.06.2005 19:41скачать
page3.htm51kb.09.06.2005 19:41скачать
page4.htm101kb.09.06.2005 19:42скачать
page5.htm107kb.09.06.2005 19:31скачать
page6.htm76kb.09.06.2005 19:41скачать
page7.htm439kb.09.06.2005 19:41скачать
page8.htm112kb.09.06.2005 19:41скачать
page9.htm194kb.09.06.2005 19:41скачать
pr10.htm3kb.26.05.2005 15:54скачать
pr11.htm3kb.26.05.2005 15:55скачать
pr12.htm3kb.26.05.2005 15:55скачать
pr13.htm4kb.26.05.2005 15:56скачать
pr15.htm3kb.26.05.2005 15:57скачать
pr16.htm3kb.25.05.2005 22:23скачать
pr17.htm3kb.25.05.2005 22:23скачать
pr18.htm3kb.25.05.2005 22:31скачать
pr19.htm3kb.26.05.2005 15:58скачать
pr1.htm4kb.25.05.2005 22:19скачать
pr20.htm4kb.26.05.2005 11:58скачать
pr21.htm3kb.26.05.2005 12:06скачать
pr22.htm3kb.26.05.2005 15:59скачать
pr23.htm3kb.26.05.2005 16:00скачать
pr24.htm3kb.26.05.2005 12:25скачать
pr25.htm4kb.26.05.2005 12:35скачать
pr26.htm3kb.26.05.2005 16:02скачать
pr27.htm3kb.30.05.2005 16:22скачать
pr28.htm3kb.26.05.2005 12:50скачать
pr29.htm3kb.30.05.2005 16:22скачать
pr2.htm4kb.25.05.2005 22:19скачать
pr30.htm3kb.26.05.2005 16:03скачать
pr31.htm3kb.26.05.2005 13:04скачать
pr32.htm3kb.26.05.2005 16:04скачать
pr33.htm3kb.26.05.2005 13:11скачать
pr34.htm3kb.26.05.2005 13:13скачать
pr35.htm3kb.26.05.2005 16:04скачать
pr36.htm3kb.26.05.2005 13:20скачать
pr3.htm3kb.25.05.2005 22:19скачать
pr4.htm4kb.26.05.2005 13:39скачать
pr5.htm4kb.25.05.2005 22:21скачать
pr6.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
pr7.htm4kb.26.05.2005 15:54скачать
pr8.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
pr9.htm3kb.25.05.2005 22:21скачать
Литература.doc44kb.11.06.2004 01:58скачать
Thumbs.db

page9.htm

  1   2
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Теория организации
Программа Лекции Литература Хрестоматия Практикум Тесты Вопросы

 

тема 9

Организационное проектирование

 

Источник: Рогожин С.В., Рогожина Т.В.

Теория организации: Учебное пособие. – М.:

Издательство «Экзамен», 2004.

 

9.1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

• обоснованное распределение применительно к этим задачам   функций,   прав   и  ответственности   по  вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;

• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий   соотношения   централизации   и   децентрализации управления;

• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации должно осуществляться в последовательности, отображенной на рис. 1.

 



Рис. 1. Последовательное исследование влияния внешней среды

 

Проектирование организационной системы — сложный процесс, состоящий из многих этапов.

Первый этап — определение главной цели будущей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития. Цель деловой организации России должна исходить из специфики перехода экономики на рыночные отношения. В основе проектирования новых и преобразования старых организационных систем лежит задача создания организаций, работающих в соответствии с общепринятыми принципами ведения экономической деятельности. При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальные особенности и поведенческие характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность социальных организаций.

Цель деловой организации базируется на коммерческой идее и поэтому она определяется на основе анализа рынка и соответствующих маркетинговых исследований. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполнителям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в конкретные сроки. При определении цели социальная ориентация организации должна рассматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, и с позиции решения проблем обеспечения устойчивого поступательного развития самой организации при удовлетворении социальных потребностей собственного коллектива.

Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.

Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии. Работа предприятия в режиме достижения функциональной цели схематично изображена на рис. 2.

 



Рис. 2. Функциональная цель

 

Система в процессе работы переходит из точки А в точку В по траектории АВ, которая определяет функционирование системы. Затем система переходит в точку A1 по траектории ВА1 и цикл повторяется, пока система не достигнет состояния В1 и т.д.

Для торгового предприятия примером функциональной цели может быть закупка и реализация через одинаковые промежутки времени определенной партии товара. Такая цель не может стоять перед проектируемым вновь предприятием.

Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии. Действие системы при достижении цели-аналога поясняется на рис. 3.

 



Рис. 3. Цель-аналог

 

Проектируя предприятие, нужно изучить, как аналогичное предприятие достигало цели, которая обозначена точкой В на этом рисунке. Проектируемое предприятие должно прежде всего выйти на исходную позицию, соответствующую началу работы аналогичного предприятия (т. А1), и только после этого, пользуясь методами предприятия-аналога, оно сможет перейти в точку В1, соответствующую выполнению поставленной цели.

Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем. Примером может служить создание в городах России системы коммерческих учебных заведений (институтов, гимназий и лицеев) или частных фирм по оказанию различного рода услуг. На первом этапе новизна такой цели заключалась в том, что ранее в нашей стране не существовало организаций подобного типа, поэтому не было и опыта работы в этой сфере деятельности.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или развитие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее (во всяком случае, в нашей стране) направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии основополагающих решений.

Какой же тип целей наиболее характерен для современных предприятий России? Нестабильность экономической обстановки, активные процессы формирования рыночных отношений приводят к частым изменениям во внешней среде организации, что не дает ей возможности работать в режиме функциональной цели в течение более или менее длительного времени даже при неизменной целевой установке.

Несмотря на то, что функциональная цель является необходимой составляющей целевых установок многих организаций, занимающихся проблемами развития своего дела, большинство организаций при решении проблем дальнейшего развития предусматривает использование целей-аналогов. Сопоставление данных по целевой ориентации с выбранной общей стратегией развития организации (рост, умеренный рост, сокращение) показало, что в режиме функциональной цели в основном работают те фирмы, которые ориентируются на сворачивание своей деятельности, а также некоторые фирмы, руководствующиеся стратегией умеренного роста. В режиме цели-аналога работают организации, проектирующие расширение деятельности за счет освоения новых сегментов рынка. Работа только в режиме цели развития нехарактерна для деловых организаций России. Ориентация на работу одновременно по трем типам целей доступна лишь крупным, успешно развивающимся организациям.

При планировании деятельности уже существующей организации в системе подцелей необходимо иметь цели функционального типа. Для организаций, реализующих стратегию развития или ускоренного развития, необходимость наличия такой цели объясняется тем, что в условиях экономической нестабильности и острой конкурентной борьбы функциональная цель носит «страховочный характер» и помогает выжить при неблагоприятном стечении обстоятельств. Недостатком функциональных целей является то, что в условиях насыщенного рынка и относительной стабильности цен они соответствуют малодоходным видам деятельности.

Проектирование организации, реализующей стратегию ускоренного развития, требует наличия в ее деятельности как минимум цели-аналога или цели развития. Ориентируясь на цель развития, следует помнить, что ее реализация доступна только относительно крупным организациям. Это объясняется тем, что реализация цели развития требует создания не только новых производственных или функциональных подразделений, но и новых структур управления, что связано с большими материальными и интеллектуальными затратами. Кроме того, при проектировании современной деловой организации должны быть учтены затраты на создание развернутой системы информационного обеспечения.

После определения общей цели необходимо в зависимости ' от объективных потребностей рынка и требований, задаваемых проектируемой системе более широкой организационной системой (государством, объединением предприятий, головной организацией), разработать набор целей-ориентиров (подцелей), которые должны быть совместимы с главной целью. При их разработке должны быть учтены ресурсные возможности проектируемой организации (материальные средства, финансовые возможности, включая заемные средства, сырье, оборудование, помещения и персонал). Цели-ориентиры должны быть развернуты во времени и распределены по срокам их выполнения. Наиболее удобным методом реализации этого этапа проектирования деловой организации является целевое планирование.

Цель деловой организации является многоплановой. Кроме выполнения своего функционального назначения в качестве элемента общественной структуры, организации как самостоятельно действующей системе, приходится решать задачи, обеспечивающие ее жизнеспособность и состоятельность в рамках общественной среды. Последнее утверждение определяется борьбой за выживание в условиях острой конкуренции. Цели, связанные с борьбой организации за свое существование, называются тактическими целями системы. Некоторые из них могут противоречить функциональным целям. Так например, стабильность работы организации — одно из основных условий ее существования. Но не менее важны и нововведения технологического и организационного порядка, которые могут привести к нарушению стабильности.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение вещей в организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации. После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Затем — выбор общей стратегии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.

Стратегия должна быть адекватна цели и функциональному назначению организации, она существенно зависит от состояния внешней среды. В условиях переходного периода, экономической нестабильности и активных процессов формирования рынка даже небольшие по размеру деловые организации вынуждены работать в рамках комбинированных стратегий, представляющих собой набор нескольких базовых стратегий, которые были рассмотрены нами при изучении закона развития организаций.

Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации.

На базе сформированной модели производится вычислительный эксперимент, результаты которого используются для выбора варианта организационной структуры системы управления и определения набора исполнительных звеньев, с учетом взаимодействия между ними. Разработка организационной структуры предусматривает создание системы управления, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.

На рис. 4. показана последовательность перехода от целей организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры. За основу взята схема из учебного пособия Б.З. Мильнера «Теория организаций».

В результате выполнения показанных на схеме этапов проектирования определяются схема функционального взаимодействия подразделений и блок-схема организационной структуры организации. На базе этих схем производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инструкций для всех членов организации.

 



Рис. 4. Переход от целей организации к ее структуре

 

На основе разработанной функциональной схемы и последовательности целей-ориентиров производится оценка потребностей в материальных и денежных ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Очевидно, что определяемые на данном этапе организационного проектирования потребности в материальных и людских ресурсах носят ориентировочный характер. Они, безусловно, могут уточняться и конкретизироваться в процессе работы организации.

Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследований. Возможны два направления подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения — это заключительная стадия организационного проектирования.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование определяет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, — это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис. 5).

Моделирование деятельности социальных организаций вообще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинство социальных процессов не поддаются формальному описанию, а тем более предвидению. Кроме того, все социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя поведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.

 



Рис. 5. Алгоритм проектирования организационной системы

 

По мнению американских бизнесменов, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению организацией принимаются ими на интуитивном уровне. Такой высокий процент решений на неформальном уровне, по-видимому, объясняется тем, что все процедуры формального (математического) анализа проводятся менеджерами более низкого ранга.

Основным качеством менеджера является умение предвосхищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. предвидеть конечные результаты принимаемых управленческих решений, что особенно важно на этапе организационного проектирования.

К проектированию организации нельзя подходить только с формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент не даст Вам ответа на то, какой должна быть модель организации, которая способна обеспечить «идеальный бизнес».

Р. Бускирк, профессор маркетинга и директор программы для предпринимателей в университете Южной Каролины, разработал модель, которая помогает оценить достоинства планируемого дела. В.основу модели он положил 15 критериев для того, чтобы оценить риск начинания и понять, насколько задуманное дело приближается к «идеальному бизнесу». Назовем эти критерии.

1.   Нет нужды в капиталовложениях. Многие мечтают об «идеальном бизнесе» который не требует никаких капиталовложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег. Так что реальнее всего свести все к минимальным затратам. Чем больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.

2. Сложившиеся рынки. В идеале хорошо иметь сложившийся рынок сбыта товара. Самый простой способ оценить Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если конкурент успешно продает аналогичный товар, то степень риска, связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом, уменьшается.

3.    Сложившаяся система сбыта. Необходимо оценить путь товара до рынка, ответив на ряд вопросов: «Как доставить товар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть конечной прибыли идет на доставку товара потребителю?», «Кто будет покупателем?». Не стоит создавать собственную систему сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.

4. Высокая потребность в товаре. Обнаружив, что существует рынок сбыта, следует выяснить, долго ли будет нужен товар покупателям, и захотят ли они его покупать в дальнейшем. Необходимо провести маркетинговые исследования и выяснить реальную потребность в товаре, что, безусловно, снизит степень риска.

5. Постоянное и надежное снабжение. Важно сосредоточить внимание на проблеме регулярной поставки товара, особенно если это связано с зарубежными поставками, поскольку в этом случае степень риска значительно возрастает.

6. Отсутствие государственного вмешательства. В идеале каждому предпринимателю хотелось бы обходиться без государственного регулирования. Поскольку это невозможно, то следует диверсифицировать свою деятельность и постараться в качестве страховочных вариантов иметь такие виды деятельности, на которые не накладываются ограничения со стороны государства.

7. Отсутствие необходимости в большом штате сотрудников. Чем больше людей у Вас в штате, тем больше проблем. В идеале следует использовать наемный труд по минимуму. Чем меньше людей на Вас работает, тем меньше риска.

8.    Валовая прибыль. Начиная новое дело, не следует ориентироваться на сверхприбыли. Уплатив налоги, рассчитавшись с поставщиком, оптовым посредником, розничными торговцами, оплатив маркетинг, можете считать себя удачливым предпринимателем, если получите 10% доход. У большинства американских компаний доход составляет 6%.

9. Частота совершения торговых сделок. Необходимо сделать все необходимое, чтобы покупатели как можно чаще наведывались к Вам. Большая часть клиентов теряется из-за недостаточно высокого качества услуг. Привлечение к себе внимания потребителя — главная задача предпринимателя.

10 ^ Элементы новизны. Любой предлагаемый покупателю товар или услуга должны обладать элементом новизны. Если они лишены этого качества, то его придется придумать. Необходимо предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уникальным. Это может быть лишь небольшой штрих, выделяющий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.

11. Кредит для покупателей. Вряд ли найдется такой предприниматель, который с восторгом относился бы к предоставлению покупателям кредита. Ведь чем больше кредит, тем хлопотнее дело и тем больше риск. Но это вынужденная мера, к которой нередко приходится обращаться, чтобы реализовать  свой товар.

12. Техническое устаревание или смена моды. Чтобы справиться с риском этого рода, надо быть очень умелым менеджером, обладающим интуицией и четко отслеживающим все нововведения.

13. Обязательства. Самое лучшее, что можно сделать, это постараться ограничить Ваши обязательства и учесть их при планировании Ваших финансов. Но если Вы взяли на себя определенные обязательства перед клиентом или партнером, то их необходимо выполнить с полной ответственностью.

14. Конкуренция. В идеале конкуренция привлекает внимание публики и убеждает ее в необходимости Вашего товара, помогая тем самым в реализации. Отсутствие конкуренции говорит о том, что рынок может и не сложиться. Лучше всего с целью снижения риска наладить деловые контакты с определенной категорией конкурентов и действовать сообща.

15. Безукоризненная этика — необходимое условие успешного ведения дела.

Оценивая свои возможности для ведения собственного дела, следует не забывать о необходимости планирования всех этапов создания организации. Отсутствие четко намеченных каланов обрекает вновь созданную организацию на гибель. По данным американских исследователей, 80% всех вновь создаваемых компаний терпят крах в течение первых 5 лет. Исключение составляют фирмы, отличающиеся такими свойствами:

• проверенные стратегии маркетинга;

• отлаженные технологические операции;

• доведенная до совершенства организационная структура;

• эффективная кадровая политика;

• продуманная система подготовки кадров.

При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются три способа научного предсказания будущего:

• интуиция — свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на предчувствии возможных результатов.

• аналогии — сравнительный анализ, когда рассматривается деятельность и результаты работы известного предприятия и оценивается возможность их использования на проектируемом предприятии

• экстраполяция — метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предприятия.

В полной мере необходимость использования всех трех методов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия решений по созданию нового предприятия, т.е. при проектировании организации. Действительно, сначала только на интуитивном уровне возникает некоторая идея. Ссылаясь на свое предчувствие и опыт, Вы должны объяснить другим перспективность возникшей идеи. Но такое объяснение вряд ли сможет удовлетворить людей, даже если они прониклись верой в Вашу идею и готовы вложить в нее свои силы, а также материальные и денежные средства.

Первые вопросы, которые возникают у всех людей, заинтересованных в этом деле: «Существуют ли организации подобного типа и насколько они рентабельны?» Обстоятельства вынуждают Вас воспользоваться методом аналогий и объяснить, почему другим не удалось добиться успеха, в чем их промахи и в чем достоинства выдвинутой Вами идеи. Наконец, Вам еще раз удалось убедить будущих компаньонов. Тогда Вам понадобится бизнес-план, а для его составления необходимо провести строгие математические расчеты, т.е. применить методы экстраполяции, позволяющие по данным, полученным в процессе анализа деятельности других предприятий, спрогнозировать работу создаваемого вновь предприятия.

Но не следует забывать, что предвидение дальнейшей деятельности организационных систем только на основе мыслительных и интуитивных процессов ведет к значительному увеличению риска невыполнения прогнозов. Именно поэтому для деловых организаций экономико-математический анализ и моделирование являются обязательными составляющими процесса проектирования. Сложность моделирования связана с необходимостью учета большого числа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентированы на моделирование деятельности и оценку инвестиционного потенциала уже действующих организаций, их можно успешно использовать и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

 

9.2. Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

Работа автоматизированных систем предусматривает использование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие окончательного решения остается за ним, а экспертная система только предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих поставленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проектировщику об отсутствии таковых.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.

Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное   функционирование   предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать генеральный план совершенствования организационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целенаправленные предложения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачкообразного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что реорганизация предприятия не может производиться моментально, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля.

При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).

Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управления предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты и появляется необходимость в корректировке системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предприятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В условиях острой конкурентной борьбы, когда состояние предприятия определяется не только его собственными действиями, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом. Действия системы должны быть следствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.

Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру, в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое освоение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь дополнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложений — тоже большая управленческая проблема. Но и то и другое — это положительные факторы, способствующие развитию организации.

Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возникновения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций.

При анализе состояния организации следует обратить внимание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, производительность, а также на такие социально-психологические признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информации должен проводиться с использованием современных программно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно   использовать   методы   факторного   анализа.  Для оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления предприятием. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации. Основные этапы реализации метода оперативной коррекции управления деловой организацией изображены на рис. 6.

 



Рис. 6. Схема системы оперативной коррекции управления

 

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал времени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогичных организаций.

Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности организации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагностического обследования значения многих параметров определяются методом экспертных оценок. Для повышения достоверности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осуществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников консалтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным значениям отклонений от эталонной модели делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией. В последнем случае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менеджеров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Если процедуры коррекции не приведут к положительным результатам, то может быть принято решение о серьезной структурной перестройке организации, вплоть до проведения санации и введения внешнего управления.

Оценка строится путем сведения различных показателей, характеризующих работу организации, в единый интегральный ряд. Это позволяет определить относительный уровень отклонения обследуемого предприятия от выбранного эталона, что может быть использовано для построения рейтинговых оценок организаций в рассматриваемой группе. Наивысший балл присваивается предприятию-эталону.

При выполнении рассматриваемой процедуры необходимо использовать два подхода: на макро и микро уровне.

Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего характера, определяющих качество, зависит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и исполнительных звеньев. Структура системы управления, а также механизм ее действия должны сочетаться с целью и выбранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа системы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна решать в рамках реализации этой стратегии.

Макроподход — это взгляд на организацию систему «со стороны». Такой подход предусматривает изучение в первую очередь входов и выходов, взаимодействия с внешней средой. К ней относятся не подвластные прямому воздействию со стороны системы управления объективные факторы, условия, силы и субъекты (физические и юридические лица), влияющие на деятельность исследуемой организации.

Перечень факторов внешней среды, степень их влияния зависят от типа деятельности и стратегии действия организации на рынке товаров и услуг. Очень многое определяется ориентацией организации на внутренний или внешний рынок. По мере развития процессов глобализации экономической деятельности и освоения систем электронной коммерции это различие будет постепенно исчезать.

Оценка степени влияния различных факторов внешней среды на работу организации, ориентированной на международный рынок, может быть выполнена с помощью экспертной оценки путем ранжирования факторов по степени их важности.

Для получения объективного результата специалисты или высококвалифицированные эксперты (общее число экспертов равно п) должны оценить влияние каждого фактора в соответствии с выбранной шкалой оценки, например, по пятибалльной системе. Могут быть использованы следующие оценочные характеристики:

ПЗ — полная зависимость (5 баллов);

Ч3 — частичная зависимость (4 балла);

ОЗ — относительная зависимость (3 балла);

ВЗ — временная зависимость (2 балла);

НЗ — неявная зависимость (1 балл).

По данным таблицы выводится усредненный показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование. В дальнейшем особое внимание уделяется наиболее значимым факторам. Для повышения достоверности полученных оценок и проверки квалификации выбранных экспертов следует воспользоваться методами, известными в теории экспертного анализа.

Руководствуясь изложенными принципами, охарактеризуем основные этапы определения интегральной оценки качества организации.

 

^ Таблица 1

Степень влияния факторов внешней среды на работу фирм 

Внешние факторы

Оценки экспертов

1

2

3

n

Политические:

•  международная обстановка;

•   государственный строй;

•   формы собственности.

 

 

 

 

Правовые:

•   законодательная система;

•   нормативные документы;

•  ограничения на экспортно-импортные операции.

 

 

 

 

Социально-экономические:

•  развитие объектов инфраструктуры;

•  жизненный уровень населения;

•   платежеспособность юридических и физических лиц;

•   инфляция;

•   стабильность финансовой системы;

•   конкуренция;

•   криминальная обстановка.

 

 

 

 

Научно-технические:

•   уровень использования новых информационных технологий;

•   информационные компьютерные системы;

•   телекоммуникационные связи.

 

 

 

 

Природные:

•   географические особенности;

•   климатические и сезонные условия;

•   требования экологической безопасности.

 

 

 

 

Культурные:

•  уровень культуры населения;

•   традиции и обычаи;

•   нормы общественной жизни;

•   языковые барьеры.

 

 

 

 

Форс-мажорные обстоятельства.

 

 

 

 
  1   2



Скачать файл (448.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru