Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Лекции - Организационное поведение - файл 1.docx


Лекции - Организационное поведение
скачать (395 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx395kb.15.11.2011 23:59скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

  1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Введение: Заочники

Большинство современных студентов имеют опыт работы, по крайней мере временной, в различных организациях. Быстро осознав, что не все поступки – их собственные, начальника или коллег – являются абсолютно рациональными, они начинают размышлять над рядом вопросов:

- Почему люди ведут себя именно так?

- Могут ли люди, группы и организации работать более эффективно в условиях постоянных перемен, реструктуризации, развивающейся конкуренции?

- Что могут сделать менеджеры для того, чтобы мотивировать работников к повышению производительности труда?

- Какие достижения теории, результаты исследований и опыт других руководителей могут быть использованы для повышения управленческой квалификации?

Курс дисциплины «Организационное поведение» нацелен именно на то, чтобы дать ответы на поставленные вопросы. Теория организационного поведения постоянно развивается, она вышла за пределы применения поведенческой науки к рабочим ситуациям. Это развивающаяся сфера, в которой остается множество вопросов и возможностей для усовершенствования.


Лекция 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

2 часа.

Тема 1: ДИНАМИКА ИНДИВИДОВ И ОРГАНИЗАЦИИ.

Тема 2: МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.


1.1. Что такое организационное поведение?

1.2. Основополагающие концепции организационного поведения.

1.3. Основные теоретические подходы организационного поведения.

2.1. Система организационного поведения.

2.2. Модели организационного поведения.


1.1. Что такое организационное поведение?

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Объекты изучения ОП:

- поведение индивидов в организации;

- проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

- динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

- возникающие межгрупповые отношения;

- организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и ОП не исключение) преследует четыре цели:

1. описание (систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;)

2. осознание (объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;)

3. прогнозирование (предсказание поведения работника в будущем;)

4. контроль над определенными явлениями (овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование).

Силы, определяющие ОП:

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям –




1. люди,

2. организационные структуры,

3. технологии

4. внешняя среда, в которой действует данная организация.


Рисунок. Основные определяющие организационное поведение силы.


Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) – это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организация существует, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

^ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некой структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества – согласования, принятия и реализации решений.

Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач.



ТЕХНОЛОГИЯ. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет – все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

^ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.


^ 1.2. Основополагающие концепции организационного поведения.


Все общественные (и естественные) науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций.

ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций, которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами.


Таблица. Базисные концепции организационного поведения


Человеческая природа

- Индивидуальные особенности

- Восприятие

- Целостность личности

- Мотивированное поведение

- Стремление к соучастию

- Ценность личности

Природа организации

- Социальные системы

- Взаимный интерес

- Этические принципы



^ Природа человека

Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

^ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ. Идея индивидуальных особенностей родилась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а приобретаемый индивидуальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

ВОСПРИЯТИЕ. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Наше отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Уникальное видение каждого из нас доказывает, что мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.



^ ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ. Конечно же, организации с радостью ухватились бы за возможность «принимать на работу» только квалификацию индивида или его способность к анализу, но в реальности компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами. Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических. Каждый из нас – целостное человеческое существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях.

^ МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Когда мы имеем дело с человеческими потребностями, необходимо помнить, что побуждения людей отнюдь не таковы, какими, как мы считаем, они должны быть; они являются тем, чего желают сами люди. Мотивация сотрудников – обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

^ СТРЕМЛЕНИЕ К СОУЧАСТИЮ. Многие сотрудники активно стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации, поделиться с коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам, ибо речь идет о выгодной обеим сторонам практике.

^ ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек – один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.


^ Природа организации

Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» – положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.

^ СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы. Одна из них – формальная (официальная) социальная система, другая – неформальная.

Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

^ ОБЩНОСТЬ ИНТЕРЕСОВ. Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума.

Общность интересов (как показано на рисунке 1.2) определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

^ ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту 

необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

Рисунок. Общность интересов определяет свехзадачу организации


^ 1.3. Основные теоретические подходы организационного поведения.


Подход, ориентированный на человеческие ресурсы. Этот метод предполагает анализ личностного роста и развития людей, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества.

Метод предполагает, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.

Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, называют также поддерживающим, т.к. он предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.


^ Ситуационный подход. Ситуационный подход к ОП утверждает, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения. Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы ОП.



Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений.

Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организации.


^ Подход, ориентированный на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т.е. основой ОП является ориентация на результаты. Дадим определение роли ОП в достижении организационных результатов.


Таблица. Роль ОП в рабочих системах


1. Знания * умения = способности

2. Позиция * ситуация = мотивация

3. Способности * мотивация = потенциальные результаты человека

4. Потенциальные результаты *

ресурсы * возможности = организационные результаты



Прежде всего, рассмотрим способности работника. Принято считать, что способности сотрудника есть произведение его знаний и умения использовать их в своей деятельности (уравнение 1). Способности персонала могут быть повышены в случае найма на работу перспективных работников (обладающих высоким потенциалом для обучения, опытом и амбициями) или посредством профессионального обучения сотрудников.

Мотивация есть позиция человека, проявляющаяся в конкретной ситуации (уравнение 2).

Взаимодействие мотивации и способностей определяет потенциальные показатели человека в любом виде деятельности (уравнение 3). ОП играет определенную роль в мотивировании рабочих к совершенствованию своих способностей.


^ Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации (уравнение 4). Ресурсы организации (оборудование, энергия, сырье), прежде всего, связаны с экономическими, материальными и техническими факторами, а ОП играет ключевую роль в предоставлении сотрудникам возможности действовать.


^ Системный подход. Системный подход предполагает, что мы рассматриваем организацию как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом.

Таким образом, системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное ОП трактует взаимоотношения «индивиды – организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное ОП предполагает стремление к учету

как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение людей ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы. Однако 

поведенческие воздействия менеджеров могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Определение возможных результатов предполагает проведение анализа «затраты – выгоды».


Рисунок. Анализ “затраты – выгоды” при выборе вариантов ОП.


К примеру, организации, которые твердо придерживается новой системы поощрений или методов организационной работы, необходимо оценить выгоды, которые она получает. В то же время менеджер должен понимать, что предпринимаемые действия сопряжены с прямыми и косвенными издержками (замедление работ, повышение показателей отсутствия на работе без уважительных причин, другие последствия).


^ 2.1. Система организационного поведения.


Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения.

Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные; регулярно контролируемые и совершенствуемые системы.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими.


Элементы системы ОП

Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения людей, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.





Рисунок. Система организационного поведения


Философия ОП организации – это комплекс предположений и убеждений руководителей и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы.

Философия базируется на двух источниках – фактических и ценностных предпосылках.

Фактические предпосылки – это наш описательный взгляд на бытие и основываются как исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы можем выбирать их, изменять их,

отказываться от них.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов – видения, задач и целей.


Видение – это противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.


Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.


Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение – «расширенная» миссия организации, а цели 

– «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации.

Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е.

менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.

Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.


^ 2.2. Модели организационного поведения.


Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Мак Грегор. Основные положения данных теорий представлены в таблице.


Теория Х

Теория Y

• Типичный индивид негативно относится к

труду и по мере возможности постарается

избежать участия в работе;

• Труд также естественен для человека, как игра или отдых;


• Типичный индивид не склонен принимать

на себя ответственность, неамбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности;


• Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду –

результат приобретенного опыта;


• Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под

контролем менеджмента.

• Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс;




• Заложенный в человеке потенциал позволяет

сотрудникам в надлежащих условиях не только приниматьна себя, но и искать дополнительную ответственность.

Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе

В соответствии с логикой теории основная роль

менеджмента состоит в принуждении к труду и

контроле за действиями работников.


В соответствии с логикой теории основная роль

менеджмента заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании им помощи в их применении для решения общих задач.


Таблица. Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора


Рассмотрим четыре модели ОП: авторитарную, опекунскую, поддерживающую, коллегиальную (их основные черты в таблице):





Авторитарная


Опекунская

Поддерживающая

Коллегиальная


Базис модели

Власть

Экономические ресурсы


Руководство

Партнерство


Ориентация

менеджмента


Полномочия

Деньги

Поддержка

Работа в команде


Ориентация работников

Подчинение


Безопасность

и льготы


Выполнение рабочих заданий



Ответственное

поведение


Психологический

результат для работника


Зависимость от

непосредственного начальника


Зависимость от

организации


Участие в

управлении


Самодисциплина


Удовлетворение

потребностей работника


В

существовании


В

безопасности


В статусе и

признании


В

самореализации


Участие работников в процессе труда


Минимальное


Пассивное

сотрудничество


Пробужденные

стимулы


Умеренный

энтузиазм



Таблица: Модели организационного поведения


Представленные в таблице модели организационного поведения образуют эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет. Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых нами моделей.

Поскольку каждая организация уникальна, методы ОП в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели ОП.


^ Итак, анализ моделей ОП позволяет нам сделать следующие выводы:


• развитие и смена моделей носят эволюционный характер;

• они во многом определяются превалирующими потребностями работников;

• в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;

• эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;

• модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.


Основной вывод, следующий из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае

изменений внешних условий и появлений новых потребностей.




Заочники

Лекция 2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

2 часа.


Тема 3. ^ ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ


3.1 Понятие и принципы построения управленческих структур.

3.2 Типы структур управления организациями.

3.3 Модели организационного поведения человека.

3.4 Статус.

3.5 Организационная культура.


^ 3.1 Понятие и принципы построения управленческих структур.


«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно го ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.


В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.


Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.


^ Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.


^ Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы,

- связи (отношения),

- уровни

- полномочия.


Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;



б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.


Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные - это отношения подчинения.


Необходимость в этих связях возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.


При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).


При трех и более уровнях в организационных структурах управления (ОСУ) формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.


Линейные отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.


Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры.


С точки зрения управления различают следующие организационные структуры:


1. Линейные;

2. Функциональные;

3. Линейно-штабные;

4. Линейно-функциональные

5. Управление через отделы;

6. Программно-целевые;

7. Матричные.


^ 3.2 Типы структур управления организациями


В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер.

(Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.)

В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют

^ Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных

специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.


Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.


Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.


Речь идет о следующих чертах:

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

^ В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.



В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.


^ Сравнительные характеристики типов структур управления


Бюрократический тип

Органический тип


Четко определенная иерархия


Постоянные изменения лидеров (группо-

вых или индивидуальных) в зависимости

от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в

процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур


Процессный подход к решению проблем


Обезличенность во взаимоотношениях


Возможность самовыражения, саморазвития


Жесткое разделение трудовых функций


Временное закрепление работы за интегриро-

ванными проектными группами




^ 3.4 Модели организационного поведения человека


В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

^ Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

^ Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить 

действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

^ Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

^ Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

3.5 Статус

Статус – это социальный ранг личности в группе, это мера признания и принятия личности ее участниками.

^ Иерархия статусов (система статусов) определяет положение человека по отношению к другим участникам группы. Лишение статуса является важным событием для большинства людей, т.к. человек как бы «теряет свое лицо» в обществе. Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает.

Крайними проявлениями системы статусов являются символы статуса, т.е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат человеку или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.

К типичным символам статуса относятся:


• мебель и внутреннее убранствоч кабинета;

• расположение рабочего места;

• оборудование на рабочем месте;

• качество и «возраст» оборудования;

• тип рабочей одежды;

• привилегии;

• название должности или организационный уровень;

• прикрепленные работники;

• право распоряжаться финансами;

• членство в организациях.



Менеджеры должны иметь в виду, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом.

Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы – способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и возраст.


^ 3.6 Организационная культура


Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется с течением времени.


Функции, выполняемые организационной культурой:

- придает сотрудникам организационную идентичность, путем определения представлений о компании;

- является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности;

- помогает правильно понять происходящие в организации события;

- стимулирует ответственность работника за выполнение поставленных задач;

- культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Таким образом, организационная культура, признавая и награждая таких людей, определяет их ролевые модели в социальной системе предприятия.




Заочники

Лекция 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.


  1   2   3   4   5   6



Скачать файл (395 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru