Logo GenDocs.ru


Поиск по сайту:  


Лекции - Организационное поведение - файл 1.docx


Лекции - Организационное поведение
скачать (395 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx395kb.15.11.2011 23:59скачать

содержание

1.docx

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Тема 8. ^ УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

8.1. - Руководство и наделение властью;

8.2. – Наделение властью и участие в управлении;

Тема 9. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. – Руководство и лидерство;

9.2. – Подходы к лидерству;

9.3. – Функции и типы лидеров;

9.4. – Стили руководства;

9.5. – Типы руководителей.


^ 8.1. РУКОВОДСТВО И НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

Руководство – это процесс влияния и поддержки одним человеком действий других людей, направленных на достижение поставленных перед организацией целей и решения задач. К основным элементам процесса руководства относятся:

- влияние,

- поддержка,

- обеспечение добровольного участия и

- достижение цели.

Многие методы руководства носят весьма болезненный характер (жесткость, необходимая при увольнении); но зачастую они направлены на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

Руководство – это важная часть управления, но не весь менеджмент. Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.

В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами.

^ Отличительные черты современных руководителей:

- наличие высоких целей,

- стремление к лидерству,

- честность и

- уверенность в себе.

Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием.

Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что он будет эффективным руководителем. Эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности поведения в зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.

Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах:

– самом руководителе,

- его подчиненных и

- ситуации.



За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам. В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.

^ Характерные черты подчинения:

- лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде;

- умение поднимать острые вопросы;

- оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;

- предвидение возможных проблем и их предотвращение.


Помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные способности.


^ Поведенческие подходы к стилям руководства


Стиль руководства – это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Различные стили руководства, отличающиеся мотивацией, властью, ориентацией на задачи, обычно используются совместно с другими или изменяются в зависимости от ситуации.

Руководители придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех, кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному.

^ Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют:

а)авторитарный,

б)предполагающий участие в управлении и

в)анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках руководителя всех властных полномочий и единоличное принятие решений, связанных с деятельностью группы. Данный стиль характеризуется требованием точного выполнения подчиненными всех распоряжений руководителя.

Преимущества: - удовлетворяет самого менеджера,

- обеспечивает быстрое принятие решений,

- не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных.

^ Основной недостаток состоит в отрицательном воздействии на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

При стиле руководства, предполагающем участие сотрудников в управлении, руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае руководитель и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их стимулируют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.

Менеджеры, применяющие анархический стиль руководства, избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они зависят от мнения подчиненных, которые обычно вполне самостоятельны и самомотивированы.

Данный стиль руководства становится преобладающим в исключительных случаях.



Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить такие стили, как ориентированный на работника и ориентированный на задачу. В первом случае акцент делается на сотрудников, во втором на выполнение поставленных перед сотрудниками задач.


^ Ситуационные подходы к руководству

Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства зарекомендовали себя как достаточно эффективные. Одна из задач менеджера состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству.

Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых моментов.

^ Ориентированная на обстоятельства (модель Ф. Фидлера)

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе – различия между ориентированной на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства.

Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется

взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера.


^ Модель ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда

Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера.

Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда).

В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают:

- компетентность сотрудника,

- его квалификация,

- способности,

- готовность принять на себя ответственность и

- предрасположенность к самостоятельному труду.


Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют такие стили руководства как:

- приказной,

- тренировочный,

- поддерживающий и

- стиль делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации (таблица).




Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников




^ Уровень развития сотрудника



Рекомендуемый стиль


1. Низкая квалификация,

ограниченные способности


Приказания

(директивный, слабая поддержка)


2. Низкая квалификация,

большие способности


Внушения/тренировки

(директивный, поддерживающий)


3. Высокая квалификация,

низкие способности


Участие/поддержка

(поддерживающий, «мягкое» руководство)


4. Высокая квалификация,

большие способности


Делегирование

(«мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)



У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов ослабляющих попытки руководителя влиять на работников.

К ним относятся

- физические расстояния,

- жесткие системы вознаграждения и

- практика замены руководителя кем-то из подчиненных.


Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства

– повышение статуса менеджера,

- материальное стимулирование,

- успешное разрешение кризисов.

Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам.


^ 8.2. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ И УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ


Наделение властью – это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий.


Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:


1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта);

2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);

3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников);

4. Практика социального поощрения и убеждения (способствует повышению уверенности в себе работников);



5. ^ Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей.

В «арсенале» приверженцев наделения властью множество поведенческих инструментов (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия сотрудников в управлении.

Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, их ознакомление с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу.

Таким образом, участие в управлении можно определить как ментальное и эмоциональное вовлечение людей в групповые ситуации, побуждающие их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность.

Основные идеи этого определения – вовлечение, вклад и ответственность.

Ментальное и эмоциональное вовлечение подразумевает не столько физическое, сколько психологическое вовлечение мыслящей личности в процесс управления, а не только ее умения и навыки.

Использование практики участия сотрудников в управлении показывает, что она способствует достижению целей организации, за счет увеличения ответственности низших уровней руководства (ускоряет процессы принятия решений) и обеспечения расширения властных полномочий ограниченного круга рабочих, обладающих высокой квалификацией.

Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, возрастание самооценки, улучшение взаимодействий с менеджерами.

Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям и снижаются показатели текучести рабочей силы и прогулов.

Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, на которых обсуждаются рабочие проблемы, благоприятствуют улучшению восходящих и нисходящих коммуникаций.

Результаты внедрения программ участия в управлении носят долговременный характер. Прежде всего, должна измениться культура организации, и только затем возрастает эффективность системы в целом.


Механизм участия в управлении

Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рисунке


^ Модель процесса участия в управлении




Во многих ситуациях программы участия в управлении приводят к увеличению степени умственного и эмоционального вовлечения сотрудников в процесс труда и положительным результатам, как для работников, так и для

организации.

Успех участия в управлении определяется уровнем выполнения его необходимых условий, к которым относятся:

1. Достаточное время для участия в управлении;

2. Потенциальные выгоды превосходят затраты;

3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;

4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями;

5. Участвующие в процессе управления стороны готовы к осуществлению

коммуникаций;

6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.

Эффективность программ участия в управлении также во многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, руководство, рабочие задачи, сотрудники) и национальной культурой страны, где функционирует организация.


Программы участия в управлении

Программы участия в управлении на предприятиях зачастую выражены в следующих формах:

- Консультативный менеджмент;

- Программы предложений сотрудников;

- Акцент на качество (кружки качества);

- Комитеты менеджеров среднего звена;

- Самоуправляемые команды;

- Собственные планы работников.


^ Консультативный менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к подчиненным с предложением проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой задачу, оценить ее с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы к ее выполнению.

^ Программы предложений сотрудников – это формальные, ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование

процессов труда предложения работников. Они позволяют улучшить организационные и технологические процессы и рассматриваются в качестве

ограниченной формы участия в управлении.

^ Кружки качества – это группы рабочих, которые по собственному желанию проходят краткий курс статистики и методов решения проблем, а затем регулярно проводят собрания, на которых обсуждают различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий.

^ Комитеты менеджеров среднего звена – это организационная форма, направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего уровней компании. Данные комитеты позволяют их членам совершенствовать управленческую технику, способствуют их личностному росту, сотрудничеству в процессе совместной работы, развитию креативных способностей.


Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Участие сотрудников в управлении предполагает, что акцент теперь переносится от направления и регулирования рабочих процессов на помощь сотрудникам в достижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей.




Тема 9. ^ ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Руководство и лидерство.


Руководство – интеллектуальная и физическая деятельность с целью управления подчиненными, направленного на решение ими поставленных задач.

Лидерство – процесс влияния одного человека на другого человека или группу.

 

^ Отличие руководителя от лидера

Руководитель

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

Основа действия – план

Основа действия – виденье перспективы

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионал

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

 

^ 9.2. Подходы к лидерству.

Выделяют личностный, поведенческий, процессный и ситуативный подходы к лидерству.

 Личностный подход к лидерству гласит, что основой лидерства является совокупность определенных черт личности. При попытках выявить, какие конкретно черты необходимы, получались неоднозначные результаты. Тем не менее существует ряд выделяемых черт, которые, по общему мнению, должны быть присущи лидеру. Называют такие качества, как уровень интеллекта, волевые качества, коммуникативные качества, личное обаяние, инициативность, активность, воля, уверенность в себе, устойчивость к стрессам, участие и вовлеченность, стремление к развитию, ответственность, статус и другие.


Поведенческий подход к лидерству утверждает, что основой лидерства являются не личностные качества, а поведение лидера. С точки зрения поведенческого подхода важно не кем лидер является, а как он действует. Выделяется два типа поведения: поведение при принятии решений и поведение, направленное на организацию группового взаимодействия. В рамках этого подхода родилась теория стилей руководства К. Левина и управленческая решетка Блейка-Моутона (см. далее).


Процессный подход к изучению лидерства концентрирует внимание на том, как развиваются отношения между лидерами и подчиненными. Наиболее распространенными в рамках этого подхода являются две теории лидерства: теория трансформирующего лидерства и теория вертикальной парной связи.

^ Теория трансформирующего лидерства – попытка объяснить, каким образом лидеры развивают и улучшают преданность делу в своих подчиненных. В ней противопоставлены два типа лидерства: взаимодействующее и трансформирующее. Взаимодействующее лидерство предполагает сделку между лидером и теми, кто за ним идет, оно основывается на рациональной стороне отношений, на интересах людей и возможности получить вознаграждение. Трансформирующее лидерство основывается на 

умении вдохновлять, поднимать степень сознательности, вести за собой, обращаясь к ценностям и идеалам людей.

^ Теория вертикальной парной связи основана на том допущении, что восприятие лидером подчиненного влияет на поведение лидера, а поведение лидера влияет на поведение подчиненного. Лидерство, согласно этой теории, может быть описано в терминах ролевых отношений между лидером и подчиненными.

 

Ситуационный подход к лидерству состоит в установлении взаимосвязи между лидерством и ситуационными факторами.

^ Теория случайного лидерства Ф. Фидлера. Рассматривает потребность и индивидуальность лидера как относительно устойчивые факторы и выделяет три ситуационных фактора: отношения с членами группы, сложность и содержание задачи, стоящей перед лидером, и объем полномочий лидера. Ситуация является благоприятной для лидера, если лидер принят своими последователями, задача структурирована и ясна и с позицией лидера формально связана достаточная власть.

^ Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара говорит о том, что эффективность стиля лидерства зависит от зрелости подчиненных, под которой понимается ответственность за свое поведение и желание достигнуть определенной цели. Руководитель может определить степень зрелости подчиненных или группы по тому, как выполняется сама задача.

 

^ 9.3. Функции и типы лидеров.

Функции лидера в группе:

     постановка цели;

     нахождение средств;

     мотивация;

     соорганизация;

     формирование организационной культуры.

 

 

 

^ Механизмы лидерства

Формальная группа

Неформальная группа

^ Социально-психологическая сфера

Власть санкционирована. Должностная позиция

Власть на основе авторитета. Личностная позиция.

Групповое лидерство, не ориентированное на цели организации

 

^ Типы лидеров.

По механизму выдвижения лидеры бывают формальными и неформальными.

Формальный лидер назначается сверху или выдвигается и выбирается, но приобретает при этом официальный статус. Его полномочия имеют юридическую основу.

Неформальный лидер получает признание и авторитет в коллективе в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, психологических и других качеств, умения быть носителем ценностей и идеалов группы. Он не имеет официального статуса и полномочий, но может иметь большое влияние и авторитет в группе и противопоставлять его авторитету руководителя.

^ По содержанию деятельности различают:



       лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

       лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже существующей программы;

       лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями, и исполнителями.

 

^ По масштабам выделяют:

     бытовых лидеров;

     социальных лидеров;

     политических лидеров.

 

^ По ролевому признаку выделяют:

   Деловое лидерство, характерное для групп, возникающих на основе производственных целей, организационных задач.

   ^ Эмоциональное лидерство, возникающее на основе человеческих симпатий и антипатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, снимает психологическое напряжение, создает атмосферу психологического комфорта.

   ^ Информационное лидерство связано с вопросами накопления, хранения и распространения информации в группе. Информационный лидер (мозг группы) обладает нужными знаниями, может объяснить и помочь найти нужную информацию, к нему все обращаются за вопросами.

^ По широте влияния выделяют:

      Вожака – лидера обладающего большим масштабом влияния, большим авторитетом, ведущим за собой при помощи внушения и убеждения. Может влиять словом, жестом, взглядом.

      Лидера, имеющего меньший масштаб влияния, побуждающего к действию внушением, убеждением и личным примером.

      Ситуативного лидера – носителя лидерских качеств, проявляемых в каких-то конкретных ситуациях (собрание, юбилей и др.).

 

^ 9.4. Стили руководства.


Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма исполнения этих методов.

Выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль. Для него характерна максимальная концентрация власти и ответственности в руках руководителя, единоличное принятие решений, жесткий контроль за подчиненными с угрозой наказания, подавление инициативы подчиненных, отсутствие интереса к работнику как к личности.

Демократический стиль. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблем, мнений и инициатив подчиненных, распространено делегирование полномочий, одновременно существует контроль за исполнением решений со стороны руководителя и самоконтроль сотрудников. Руководитель проявляет внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, поощряет инициативу.

Либеральный стиль руководства. Характеризуется минимумом ответственности у руководителя, минимумом контроля с его стороны, большими возможностями для инициативы и творчества со стороны подчиненных, необязательностью исполнения принятых решений.

 

  



 

Управленческая решетка Блейка-Моутона

 


 

^ 1.1. Малое управление (обедненное управление) – минимальный интерес к потребностям сотрудников и к нуждам организации, ее целям и задачам.

1.9. Управление людьми (управление в духе загородного клуба) – максимальный интерес к людям, минимальный интерес к работе. Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям подчиненных, умение создать благоприятный психологический климат в коллективе, комфортный темп работы за счет игнорирования интересов производства.

^ 9.1. Управление работой (власть-подчинение) – максимальное внимание работе, минимальное внимание работникам. Достижение целей организации и решение ее задач любой ценой, пренебрегая интересами и потребностями работников.

^ 5.5. Управление посередине (организованное управление) – среднее внимание к людям и к работе. Адекватное выполнение работы основано на балансе усилий по выполнению работы и удовлетворению нужд и потребностей сотрудников.

^ 9.9. Управление участием (групповое управление) – максимальный интерес к людям, максимальный интерес к работе. Эффективность работы определяется обязательствами людей и их взаимодействием, взаимозависимость строится на заинтересованности каждого в работе всех и заинтересованности всех в работе организации в целом.

 

^ 9.5. Типы руководителей.


По уровню руководства выделяют:

      руководителей высшего звена;

      руководителей среднего звена;

      руководителей низшего звена.

 



Руководители высшего звена стоят во главе организации, принимают решения относительно организации в целом, определяют миссию, цели, задачи, стандарты, структуру и систему управления.

Руководители среднего звена управляют основными подразделениями организации, принимают решения на уровне подразделений, назначаются первым лицом или его заместителем.

Руководители низшего звена являются заместителями руководителей подразделений или руководят небольшими группами исполнителей (бригадой, лабораторией и т.п.).

 

По степени активности руководители делятся на активных и пассивных.

 

Пассивные

Активные

«Специалисты» – заняты только работой, решением технических проблем, профессионалы высокого класса, уважаемы подчиненными, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.

«Интеграторы» – ценят здоровый социально-психологический климат в коллективе, заботятся о порядке, сглаживают противоречия.

«Мастера» – действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет, выявить некомпетентность.

«Люди компании» – не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности,

любят давать советы общего плана.

«Борцы с джунглями» – не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. Могут действовать при помощи интриг, а могут бороться открыто.

«Игроки» – стремятся к достижению должности, их привлекает сам процесс конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.

«Открытые» – профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть как путь преобразования ради четко представляемого будущего, решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций.

 





Заочники

Лекция 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.


1   2   3   4   5   6

Реклама:





Скачать файл (395 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru