Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  


Загрузка...

Курсовая работа - Менеджмент корпорации Sony - файл 1.docx


Курсовая работа - Менеджмент корпорации Sony
скачать (100.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx101kb.19.11.2011 09:18скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Оглавление

 2

Введение 3

 4

Глава 1. Японская модель менеджмента 5

1.Сущность японской модели менеджмента 5

1.2 Системы управления в Японии 8

 13

Глава 2. Корпорация «Sony» 14

2.1 История становления и развития корпорации "Sony" 14

 18

2.2 Философия Sony 18

2.3 Миссия Sony 19

2.4 Sony-менеджмент 22

 28

Глава 3. Sony сегодня 29

3.1 Международная деятельность фирмы 29

3.2 Организационная структура управления корпорацией 30

3.4 Производственная и материально-техническая база фирмы Sony 32

3.5 Годовой отчет корпорации Sony 33

 35

Список литературы 36

 37

Приложение 1 38

 39

Приложение 2 40

 41

Приложение 3 42


^



Введение


7 мая 1946 года, около двадцати человек собрались в обгорелом универмаге опустошённого войной Токио, чтобы учредить новую компанию, которой суждено было превратиться в Sony. Основателям Масару Ибуке было 38 лет, Акио Морита – 25. Блестящий тандем Акио Мориты, отвечающего за коммерческую сторону дела, и Мосару Ибуки, технического гения фирмы, превратили маленькую, никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприёмник и создала первой в мире домашний видеомагнитофон.

В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно развить свою деятельность фирма Sony, за счёт чего удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы этой промышленности? Ответы на эти вопросы даёт основатель фирмы Sony Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии». Он выделяет наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с практикой управления в других капиталистических странах, приводит достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривая принципы формирования технической политики японских компаний на примере Sony.

Цель работы - рассмотреть процесс становления компании Sony. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Рассмотреть особенности японского менеджмента

  • Проанализировать историю развития корпорации Sony

  • Рассмотреть особенности развития корпорации


^



Глава 1. Японская модель менеджмента

    1. Сущность японской модели менеджмента


За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества.Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах. Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений, хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе. Японская модель 

менеджмента ориентированна на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы. «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.



2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители 

японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

^

1.2 Системы управления в Японии


Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят:

  1. система пожизненного найма (СПН);

  2. система кадровой ротации (СКР);

  3. система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

  4. система репутаций (СР);

  5. система оплаты труда (СОТ).

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты 

труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

Есть и другое , весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система – система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и Вузов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между 

школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее ; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

  1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия;

  2. В цели обучения во время работы входит, прежде всего, подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;

  3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности;

  4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;

  5. Усиленное поощрение самообразования;

  6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, 

используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов:

  • возраст, стаж, образование (это тип оплаты труда, существующий в металлургии);

  • должность, профессия, обязанности;

  • условия труда;

  • результаты работы;

  • пособия на жилье, семью, транспорт;

  • региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей.

^ Первая особенност японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

^ Второй особенность японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000/мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.



Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (снижение) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

^ Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции 1: 3). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании.
^



Глава 2. Корпорация «Sony»

2.1 История становления и развития корпорации "Sony"


В наши дни сложно найти человека, который бы не знал японский концерн Sony. В глазах многих потребителей, товары этой компании стали воплощением высокого качества, надежности и удобства в эксплуатации. Все началось в 1946 году. Два энтузиаста - Акио Морита и Масару Ибука - создали маленькую мастерскую. Первоначально компания называлась "Токио цусин коге" (токийская компания телесвязи). Она насчитывала 20 человек, а начальный капитал составил всего около 500 долларов США. Она занималась переделкой приемников.

Вновь созданное крошечное предприятие не имело прочной финансовой основы, клиентов. Его теснили более крупные конкуренты, как отечественные, так и зарубежные. Само название «Токио телекомьюникейшенз инджиниринг корпорейшн» терялось в море подобных наименований. Для иностранного рынка оно было совершенно неприемлемо. Пришлось вносить изменения. Некоторое время держалось новое имя - «Токио телетек». Но сочетание «телетек» уже давно использовалось одной американской фирмой. Это вносило путаницу и грозило многочисленными неприятностями. Требовалось что-то оригинальное и запоминающееся.

Акио Морита и Масару Ибука сочли самым подходящим латинское слово «сонус» - звук. В те времена в японский язык настойчиво проникали американизмы и жаргонные словечки. Одним из них было «сонни-бой» (сынок). Так именовали юношей с оригинальным восприятием мира, перспективным образом мышления. Хорошо звучало также слово «санни» - солнечный. Создавался яркий, светлый и жизнеутверждающий образ. Однако при переводе на японские иероглифы возникало серьезное препятствие. «Сон-ни» означало «потерять деньги». Казалось, что поиски зашли в тупик и надо начинать все сначала. Решение оказалось простым - убрать одну букву. Так родилось название Sony. Слово, которое, как считалось, не имеет аналогов ни в одном языке. Короткое, емкое, не содержащее скрытый смысл.

В 1950 году фирма разработала для продажи магнитофон. По современным стандартам, он был большим и громоздким. Но для того времени явился необыкновенным новшеством. Настолько, что никто не хотел его покупать. Для игрушки устройство стоило чересчур дорого. А разве можно найти ему практическое применение? Примерно так рассуждали потенциальные покупатели. Они охотно смотрели, как представители фирмы демонстрируют возможности нового прибора. Вежливые японцы с радостью позволяли записывать свои голоса на магнитную ленту, слушали, одобряли. Но покупать не 

собирались. Казалось, новое предприятие столь обогнало время, что ничего хорошего, кроме разорения, его не ожидает.

Действительно, был нарушен один из самых главных законов бизнеса. Сначала товар запустили в производство, и только потом принялись искать покупателя. На ошибках учатся. Молодые предприниматели извлекли полезный урок. Основатели Sony полагали, что необходимо продолжать работать и делать то, что они считали правильным. «Если вы ошибетесь, - говорил Акио Морита, - вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».

Первыми оценили новый прибор японские суды. В послевоенное время там катастрофически не хватало стенографистов. Потом новинкой заинтересовались школы. Они стремились использовать передовые методы обучения. Вскоре японское общество уже не могло представить себе жизнь без магнитофонов. Sony пришлось выдержать очень тяжелую борьбу. Бескомпромиссная и жестокая конкуренция - естественный спутник всех мелких компаний. Именно она заставляет производителей быстро реагировать на требования рынка, учитывать интересы конкретной группы потребителей.

Патентная или нишевая специализация стала новым шагом на пути создания транснационального концерна. Sony определила круг своих приоритетов. Ими стали товары потребительской электроники . М. Ибука констатировал: движение вперед началось с переосмысления позиции фирмы. Было решено, что нет смысла конкурировать с уже существующими компаниями. Основным направлением стало производство товаров, которые ни одна фирма не делала раньше. Sony с первого момента существования становится новатором. Она рассматривалась в качестве «мозгового треста», оригинальными способами производящего новейшие товары.

Sony первой запустила в массовое производство миниатюрные транзисторные радиоприемники и телевизоры (самый первый такой телевизор создали разработчики Sony), домашний видеомагнитофон, портативный кассетник с наушниками. Совместно с концерном «Филипс» разработана и внедрена новая лазерная технология звукозаписи. А также портативный стереопроигрыватель «Уокмен», плоский телевизор «Уочмен» в виде наручных часов, «Дискмен» - проигрыватель на компакт-дисках, система «Тринитрон», новый метод проецирования цветного изображения на кинескопы телевизоров, переносные видеокамеры и домашние видеомагнитофоны.

Далеко не все удавалось воплотить в жизнь. Руководители Sony признаются, что потеряли деньги на цветных телевизорах «Хроматрон», потерпели неудачу с эл- кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой. Отказ от производства калькуляторов затормозил работы по созданию собственной вычислительной техники.



Sony называли и менее почтительно - «морской свинкой» электронной промышленности. Ее продукция всегда имела потрясающий эффект. Она прокладывала дорогу своим конкурентам, которые вовсю пользовались этим. Промежуток времени - между созданием оригинала и его копированием – постоянно сокращался. Сначала это был год, потом полгода, а теперь чуть больше нескольких месяцев. В таких условиях для Sony остается лишь один путь - наступательная стратегия. Они открывают новые рынки и захватывают на них максимальную долю. Добившись лидирующего положения у себя на родине, Sony приступает к освоению зарубежных рынков. Сделать это было весьма непросто. Репутация товаров с маркой «Сделано в Японии», которые поставлялись за границу до войны, была низкой. Морита признается: сперва они старались делать эти слова как можно мельче - в надежде, что покупатель не обратит на них внимания. Однажды переусердствовали. Американская таможня возмутилась, заставив фирму использовать буквы нормальных размеров.

В конце пятидесятых годов Sony занимает лидирующее положение по производству магнитофонов. Более того, Sony стала одной из немногих изготовителей транзисторных приемников, потеснив при этом многочисленных конкурентов на Западе. Став могущественной корпорацией, можно позволить себе крупномасштабные захваты. С 1987 года Sony усиливает влияние в Европе и в Америке. 1988 год - за два миллиарда долларов скуплена «Си-би-эс рекорд», а год спустя - «Коламбия пикчерз».

При налаживании деловых контактов сказывались различия в подходе к решению многих проблем. Продавая первую партию транзисторных приемников, администрация Sony потребовала от своего американского контрагента повысить стоимость одного изделия, если заказ превысит десять тысяч штук. Хотя в мировой практике все наоборот. Чем больше заказ, тем соответственно ниже стоимость. Руководители компании установили для себя еще одно правило. Они решили никогда, ни при каких условиях не ставить на своей технике название других компаний. Это имело огромное значение. Sony работала только для раскрутки своего имени, упрочения своих позиций.

В конце шестидесятых - начале семидесятых Sony становится одной из первых среди производителей бытовой электроники в размерах всего капиталистического мира.

Создание игровых приставок стало логическим продолжением развития компании. В 1988 году Sony и Nintendo заключили между собой соглашение. Его целью была разработка так называемого «Super Disc» для новой платформы. Однако многочисленные проволочки и нестыковки приводят к тому, что Супер Диск так и не появился на свет. Каждый остался при своем. А разработчики Sony поняли, что нашли золотую жилу. В 1991 году была начата работа над системой, название которой сейчас всем хорошо известно - 

PlayStation. Две компании вновь пытаются наладить совместные разработки в области видеоприставок. Nintendo собиралась использовать CD-ROM в Super Nintendo Entertainment System (Super NES) и прибегла к помощи специалистов Sony. Однако и на этот раз взаимопонимание не было достигнуто. Руководители Nintendo решили использовать технологию CD-I, от Philips.

Спустя год, предпринята третья попытка работать вместе. И вновь безуспешно. Sony смотрела шире, полагая, что PlayStation должна оставаться автономной, не зависимой от Super NES приставкой. В 1994 г. новая консоль появилась на прилавках. Она сразу стала необыкновенно популярной не только в Японии, но во всем мире. Тому есть несколько причин - огромные рекламные возможности концерна Sony, использование CD вместо традиционного картриджа. Но самое главное, видимо, - это хорошо продуманные и интересные игры.На разработку системы было потрачено более 300 миллионов долларов, но они быстро окупились. К августу 1998 года по всему миру было продано более 40 копий этой системы. Выход Sony PlayStation 2 в марте 1999 года в Японии, и только 26 октября 2000 года в Америке лишь укрепил позиции Sony на развлекательном рынке. Эта 128-битная игровая приставка за счет хорошей поддержки разработчиков и профессиональной маркетинговой кампании без труда пересекла 60 миллионную отметку еще весной 2003 года, готовясь взять 80 миллионный рубеж в ближайшие несколько месяцев. Но Sony решила не останавливаться на достигнутом. Так появились еще две приставки PSX и PSP. PSX, совместившая всебе DVD-записывающее устройство и игровую систему, и PSP, представляющая портативную игровую систему и плеер в одном флаконе.

В своём стремительном развитии Sony прошла три важнейшие стадии мелкого производителя, специализированной компании и крупнейшей монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют важные функции. Трудно представить сейчас, что Япония когда-то в своём индустриальном развитии отставала от развитых стран мира и вряд ли найдется кто-то кто может сомневаться в качестве японских товаров. А ведь в первой половине века считалось, что Япония не может производить хорошей продукции. Все это заслуги Sony, блестящее партнерство Масару Ибуки, технического гения фирмы, и Акио Мориты, отвечавшего за маркетинг и коммерческое воплощение дерзких проектов, превратили маленькую и никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.
^



2.2 Философия Sony


Если Ибука, крупный изобретатель и неплохой дизайнер, был одновременно замечательным теоретиком и практиком, то Акио Морита был именно деловым человеком, гениальным менеджером. Ибука тонко улавливал требования рынка и разрабатывал как раз то, в чем рынок нуждался в данный момент. А Морита занимался продвижением новых изобретений на рынке. Ему было уже за тридцать, когда он начал учить английский, и вскоре он уже мог свободно вести переговоры с западными партнерами. Недавний физик-теоретик, Морита разбирался в бизнесе не хуже дипломированных специалистов по менеджменту и маркетингу, демонстрируя деловую хватку и природное чутье. Людей, подобных Акио Морите, на Западе называют «visionary». У этого слова много значений, среди которых «мечтатель, фантазер, мистик, провидец». В истории компании было немало случаев, нередко почти анекдотических, когда Морита благодаря интуиции и здравому смыслу находил выход из, казалось бы, совершенно безвыходных положений и сполна использовал неожиданно открывавшиеся возможности.

Вернемся в 1946 год. Партнеры только что зарегистрировали свою компанию, и Масару Ибука предложил написать что-то вроде устава будущего предприятия. Морите предложение понравилось, и вскоре эти тезисы были опубликованы в специальном издании. Вот что писал Ибука: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование».

Все это можно было бы принять за риторику, красивую и ни к чему не обязывающую. Однако корпоративная политика Sony подтверждает, что тезисы 1946 года не были пустыми словами. Например, при приеме на работу представители Sony не обращают внимания на успеваемость и диплом кандидата. Акио Морита настаивал на том, что личные качества, талант и оценки никак между собой не связаны. Он даже написал книжку под названием «Оценки ничего не значат». До некоторого времени Морита даже лично проводил интервью с претендентами на тот или иной пост в корпорации. Рэй Стайнер (Ray Steiner), исполнительный директор корпорации Sony, так вспоминал об Акио Морите: «Мне часто 

казалось, что он принимает необдуманное решение, но потом я понимал, что он предусмотрел все давным-давно».

Такая система была совершенно нетипичной для азиатского бизнеса. Традиционно и в Японии, и в Южной Корее, и в Таиланде в деловых кругах действовала очень жесткая схема при наборе персонала. Во-первых, бизнесмены открыто предпочитали не брать людей со стороны, а иметь дело с родственниками и знакомыми, особенно если речь шла о руководящих должностях; во-вторых, огромное значение имели формальные показатели, вроде сертификатов и жалованья на прежнем месте работы. Заслуга Акио Мориты состоит в том, что он сломал эти стереотипы: открытые конкурсы вакансий стали в Sony традицией, а менеджменту Мориты стали учиться и другие бизнесмены.

Среди прочих принципов Акио Мориты был и такой: «Прежде всего мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнить свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов, несмотря на несовершенство технических средств и нехватку рабочей силы». Очевидно, что это удалось.
^

2.3 Миссия Sony


Содержанием миссии Sony стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потреби

тели во всём мире». Важным этапом в становлении миссии Sony стал 1958 год, связанный с началом экспор

та своей продукции. Основой для этого послужило решение важ

нейших задач на внутреннем рынке:

  • нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помо

  • щью техноёмких товаров;

  • завоевание уважения к своей торговой марке;

  • создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределе

  • ния;

  • приобретение славы пер

  • вооткрывателей.

Миссия Sony обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так:
Миссия = (знания, изобрета

тельность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость)
Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии.



Первоначальная декларация философии фирмы Sony зву

чала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использо

вать свои технические способно

сти для осуществления своих со

кровенных желаний, то такая орга

низация могла бы принести ог

ромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, програм

ма или правительственная поли

тика не могут сделать предприя

тие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности».

Безусловным лидером компа

нии был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мыш

ления и даже гениальность в тех

нической области, умение загля

дывать в будущее сыграли выда

ющуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство Sony - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество Sony - это спо

собность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менед

жеров, которые умеют сотрудни

чать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мне

ние".

Сила Sony заключается в способности её менеджеров най

ти применение незаурядным лич

ностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализа

ция. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» лю

дей, поступивших к ним на рабо

ту. Они «привязывают» человека к должности и считают свою за

дачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного ме

ста человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего».

Как показывает практика, ком

пании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, ба

зирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управле

ния способностями своего персо

нала, станут преобладающим ти

пом предприятий. Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций.

Парадокс заключается в том, что Sony, как и прежде, при

дётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Эйвис кар рентал» имела такой девиз: "Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У Sony более трудная задача: «Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил». Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение. Время идёт и руководители фирмы Sony меняются. Удастся ли 

новым поколениям менеджеров сохра

нить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников?

2.4 Sony-менеджмент


Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире Sony в Токио. На этой встре

че происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто - либо из высшего руководства компанией им гово

рит: "На работе вы за свой труд можете по

лучить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать ка

тастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленно

сти с людьми, японские менеджеры пони

мают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близ

кими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях Sony имеют униформу - оди

наковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдель

ного кабинета. Все менеджеры сидят в од

них помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед нача

лом работы беседы с рабочими, дают им ин

струкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и по

лучить представление о своем влиянии на этот процесс.



Еженедельно выходит в свет внутри

фирменная газета, где помещаются объявле

ния о вакансиях. Такая практика дает возмож

ность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кад

ровая служба выявляет менеджеров, с ко

торыми люди не хотят работать. Эта инфор

мация дает возможность сделать оргвыводы. Так же кадровый департамент Sony распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в Sony сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

Еще одна специфическая черта Sony — ротация кадров. Ни один человек не оказывается замкнутым на какой-то одной операции. В рамках группы он должен справляться со всем набором функций, выполняемых его коллегами. Но и это еще не все. Каждого работника хотя бы раз в год переводят в другую бригаду или сектор, где он осваивает параллельные технологические процессы. Таким образом, сотрудничество и связь между отделами перестают быть умозрительными понятиями, работник же, в свою очередь, становится профессионалом широкого профиля. Каждая группа не только решает проблемы собственного уровня, но и может выйти с управленческими предложениями более общего уровня.

Если компания Sony достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией об

ладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совмес

тимы люди с разными взглядами, то им от

вечают, а что было бы, если бы у всех ме

неджеров было одно и то же мнение. Раз

ные мнения помогают находить истину и дви

гать компанию вперед.

В Sony имеется манифест, разработан

ный управленцами. Манифест называется



"Дух-Sony". В частности, в манифесте сказано:

"Sony" - это пионер и ни

когда не будет следовать за другими. Осу

ществляя прогресс, "Sony" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Sony" всегда бу

дет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Sony" – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как все

гда, стремиться выявить лучшее в челове

ке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Sony".

В традиции фирмы обязательное присут

ствие высших управляющих на торжествен

ных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях Sony и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить по

стоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В сред

нем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложе

ний. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструк

ций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулиро

вания. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего зве

на, занимаются планированием и перспек

тивами развития фирмы. Потому в Sony нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если под

вергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшу

юся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно при

носит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях Sony ра

бочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно си

деть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не полу

чая за это ни иена. И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную пла

ту управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.



О качествах менеджеров в фирме Sony судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут доби

ваться от каждого персонально.

В Sony возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они ра

ботают советниками, инспекторами, экспер

тами. Присутствуют на совещаниях и собра

ниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях Sony.

Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента.

^ Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее.

^ Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое.

^ Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения.

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Sony- менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, "Sony", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Sony-менеджмента".

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Sony-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и 

поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд.

В Sony уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Друкер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по- "Sony-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт "Sony-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Sony-менеджмента" – это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему Sony, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, 

проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".
^



Глава 3. Sony сегодня


Корпорация Sony  сегодня является крупным холдингом, который занимается не только производством электротехники, но и предоставляет финансовые услуги. 

^ Девиз компании – make.believe (воплощая мечты)

Отрасль – производство электроники

Капитализация компании – $37.47 млрд ( на 12 марта 2010 года)

Общее количество сотрудников по всему миру - 167,900 человек (по состоянию на 31 марта 2010 г.)1.

  • Вид хозяйственной деятельности — промышленно-торговая.

  • Характер собственности фирмы — частная.

  • Правовое положение фирмы — акционерное общество.

  • Принадлежность фирмы по капиталу и контролю — национальная (материнская компания находится в Японии).

Sony  – международная корпорация, которая занимается производством бытовой и профессиональной электроники, а так же игровых приставок (PlayStation) и другой high-tech продукции. Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний, владея звукозаписывающей торговой маркой Sony BMG, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также видеотекой компании MGM.

Сегодня Sony — это лишь часть холдинга Sony Group. ( приложение 1 )

Основные подразделения Sony Group:

  • Sony Corporation (управление холдингом и производство электротехники).

  • Sony Financial Holdings  (страхование, банки).

  • Sony Ericsson (мобильные телефоны).

  • Sony Computer Entertainment (игровые приставки Sony Playstation и видеоигры к приставкам и ПК).

  • Sony Pictures Entertainment (производство и продюссирование фильмов).

  • Sony Music Entertainment (музыкальная отрасль).



^

3.1 Международная деятельность фирмы


Производственные предприятия корпорации Sony находятся в 14 странах. Но торговые филиалы открыты почти во всех регионах нашей планеты. Так, за пределами Якпонии расположены 68 дочерних компаний2( приложение 2 ). Среди наиболее успешных дочерних 

фирм корпорации Sony нужно отметить Sony Ericsson, союз шведской и японской фирм, который был заключен в апреле 2001 года для создания конкуренции лидерам рынка - Motorola, Nokia и Siemens.

Так, прибыли и продажи пятого по величине в мире производителя сотовых телефонов в 2004 году превзошли ожидания аналитиков. Президент Sony Ericsson Майлз Флинт отнес успех компании на счет тщательно продуманной стратегии продвижения на рынок стильных мультимедийных "трубок", ориентированных на верхний сегмент рынка3.

Sony Ericsson также основала компании в Юго-Восточной Азии Software Testing Center и Creative Design Center, деятельность которых направлена на расширение источников поставок в этом регионе. Эта компания начала «завоёвывать» Китай с августа 2002 года, инвестировав более 60 миллионов долларов, и с тех пор продолжает упорно бороться за расширение своего влияния в этом стратегически важном сегменте.

^

3.2 Организационная структура управления корпорацией


Одна из самых важных целей Sony - учреждение системы управления, которая учитывает прозрачное управление также, как быстрое и динамическое принятие решения в быстро изменяющемся мире.

Sony является "Компанией с Комитетами", то есть корпоративная система управления осуществляется согласно Японскому Коммерческому Кодексу и осуществляет меры, чтобы усилить функции Совета директоров, повысить ответственность относительно бизнеса.

Sony также предприняла шаги, чтобы укрепить ее обязательства относительно законов деловой этики. Они включают установление Согласия Office, чтобы скоординировать глобальные усилия согласия, и формулировку и принятие Кодекса поведения Группы Sony всюду по компании.

Члены Совета Директоров: Howard Stringer ,Ryoji Chubachi ,Yotaro Kobayashi ,Yoshiaki Yamauchi ,Peter Bonfield , Fujio Cho ,Ryuji Yasuda , Yukako Uchinaga , Mitsuaki Yahagi , Tsun-Yan Hsieh , Roland A. Hernandez , Kanemitsu Anraku , Yorihiko Kojima , Osamu Nagayama.

Представительные Корпоративные Должностные лица: председатель, исполнительный директор и президент - Howard Stringer. Президент и его заместитель, отвечающий за качество продукции и безопасность - Ryoji Chubachi.

Корпоративные Должностные лица: Yutaka Nakagawa, Hiroshi Yoshioka, Keiji Kimura, Nicole Seligman, Kazuo Hirai, Masaru Kato.



3.3 Основные выпускаемые товары

Аудио- и видеоаппаратура, телевизионные приемники, компьютерная техника, полупроводниковая продукция, электронные компоненты. Кроме того, участвует в индустрии развлечений (кинофильмы и музыка) и предоставляет финансовые услуги (страхование, кредитование).

Корпорация Sony отличается от многих других производителей аудио и видео тем, что она не только делает телевизоры, видеокамеры и музыкальные центры, но и ведет огромную научно-исследовательскую работу. Новаторство лежало в основе компании с первых дней ее существования. Огромное число форматов и технологий, которые стали неотъемлемой частью современной жизни, вышли из лабораторий Sony.

Ключевыми для корпорации Sony являются выбор крупных целей и постановка серьезных научно-технических задач. В настоящее время деятельность корпорации осуществляется по следующим основным направлениям: бытовая и профессиональная электроника, производство продукции в области информации и телекоммуникаций; сфера развлечений, включая производство кинофильмов, музыкальных программ и компьютерных игр; финансово-инвестиционая деятельность; осуществление интернет-проектов.
^ Номенклатура производимой продукции и структура производства.

1. Электроника. Сюда входят аудио-, видеоаппаратура, видеомагнитофоны, информационное и коммуникационное оборудование, полупроводники, электронные компоненты. В последнее время среди наиболее значительных новинок в этом производственном сегменте домашние кинотеатры, жидкие кристаллические дисплеи (LCD), DVD-рекодеры (доля этого сегмента 66,5 %).

В последнее время корпорация Sony ведет работу по повышению качества жидкокристаллических панелей и уменьшению стоимости их производства. Инженеры корпорации принимают более активное участие в исследовательской деятельности, которую ведет созданное совместно с компанией Samsung предприятие S-LCD по выпуску ЖК-панелей седьмого поколения. В частности, Sony сосредоточило усилия на поиске способов повышения качества панелей при снижении затрат на выпуск.

Корпорация Sony намерена продолжать свои исследования в области технологии беспроводной связи с помощью совместного предприятия с компанией Qualcomm, выпускающего мобильные телефоны.

2. Игровые приставки - PlayStation 2 (PS2), PlayStation Portable (PSP) и др. Производятся филиалом корпорации Sony Computer Entertainment, Inc (доля этого сегмента в общем объеме продаж 9,7 %).



3. Музыкальный сегмент (Sony Music Entertainment (Japan), Inc). Доля этого сегмента — 3,3 %.

4. Киноиндустрия. Сюда входит производство кинофильмов, телевизионных программ и т.п. (Sony Pictures Entertainment, Inc). Доля сегмента — 9,7 %.

5. Финансовые услуги – страхование, различные виды банковской и финансовой деятельности (Sony Life Insurance Co., Ltd., Sony Assurance Inc., Sony Bank Inc., Sony Finance International, Inc.). Доля этого сегмента — 7,4 %.

6. Другие виды деятельности — такие, как обеспечение компьютерных сетей, производство мультипликационных фильмов, торгово-коммерческая деятельность и т.д. (3,4 %).

^

3.4 Производственная и материально-техническая база фирмы Sony


Для корпорации Sony, как и практически для любой крупной японской компании, характерно выводить производственные предприятия за пределы страны. Производственные предприятия корпорации Sony находятся в 14 странах. Самым привлекательным рынком для этой японской компаний стал Китай. Товары, которые она производит на собственных предприятиях в Китае, выпущены в основном для внутрикитайского потребления. При этом китайские субподрядчики производят для Sony ряд фирменных товаров, в том числе CD Walkman, предназначенных на экспорт. С другой стороны, корпорация экспортирует из Японии для своих китайских подразделений некоторые комплектующие, такие как чипы для цифровых фотоаппаратов - они используются в продукции, которая продается и внутри, и вне Китая.

Корпорации Sony также принадлежат заводы по производству мониторов в Англии и Японии (однако в настоящее время корпорация собирается свернуть производственные мощности в Уэльсе (Великобритания) из-за резкого снижения спроса на телевизоры с электронно-лучевыми трубками4). В ОАЭ, создавшей благоприятные условия для иностранного инвестирования в собственную промышленность, располагаются предприятия корпорации Sony по сборке персональных компьютеров5. На долю предприятии корпорации Sony в Малайзии приходится 60% производства DVD-проигрывателей Sony. Кроме того, корпорация имеет предприятия по производству DVD-проигрывателей в префектуре Чиба на востоке Японии и в Мехико.



В 2000 году корпорация Sony совершила редкий для японских предприятий поступок: она продала завод по выпуску бытовой электроники американской компании Selectron.

Что касается предприятий корпорации Sony в нашей стране, то пока их не очень много. Так, в 2002 году она открыла в Москве цифровую студию, а в 2004 г. — там же форму по производству DVD-дисков.

^

3.5 Годовой отчет корпорации Sony6


Под влиянием глобального экономического кризиса японский электротехнический гигант Sony в 2009 финансовом году впервые с 1995 года свел свой баланс с дефицитом (приложение 3). Причиной стало глобальное падение спроса, в первую очередь на плоские телевизоры, и общее сокращение сбыта, особенно в США и странах Европейского союза. Болезненный удар по корпорации нанес также рост курса иены, который уменьшает ее доходы от продаж за рубежом при их пересчете в национальную валюту. Чтобы сократить издержки, Sony начала решительную реструктуризацию своих производств и объявила о намерении уволить 16 тыс. работников.

Сокращения персонала завершились к 31 марта 2010 года и затронули по большей мере подразделения, связанные с электроникой. Инвестиции в сферу электроники урезали в 2009 финансовом году на 30% по сравнению с имеющимся у Sony планом среднесрочного развития, это позволило корпорации сократить расходы более чем на 100 млрд иен (свыше 1 млрд долларов).Но не смотря на финансовые трудности Sony продолжает оставаться одной из лучших компаний мира.

Нью-йоркская консалтинговая фирма Reputation Institute представила список компаний, которые смогли достичь всемирного признания. В этот список вошли 28 организаций. Ранее в этом году эта фирма провела исследование, оценивая 600 самых больших корпораций мира. 54 лучших из этого списка оценивались по таким критериям, как обслуживание, новаторство, рабочие места, управление и доходы. Компании получали от 0 до 100 очков за уровень обладания тем или иным критерием.

Лидеры этого списка обладали одним общим качеством – техническими новшествами. Второй после Google стала Sony, набрав 78,47 баллов. Уважение всего мира японская компания завоевала благодаря производству техники, которой ежедневно пользуются миллионы потребителей. Sony неизменно придёрживается высоких стандартов во всём: будь то собственная продукция, система управления и мотивации персонала или 

функционирование в мировом сообществе. Клиенты привыкли доверять японскому производителю электроники безоговорочно. Sony уже 54 года выпускает лучшие музыкальные плейеры и телевизоры. Недавно Google и Sony объявили о сотрудничестве с целью изготовления телевизоров с Интернет-подключением.
^



Список литературы





  1. Васильева О. История фирмы Sony.

  2. Пронников В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.

  3. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии.

  4. Кружки качества на японских предприятиях. - М.: изд. -во стандартов, 2002. -70с.

  5. Мильнер, И. С. Олейник, С. А. Рогинко. Японский парадокс: (Реальности и противоречия капиталистического управления). -М.: Мысль, 2005

  6. Семь инструментов качества в японской экономике. - М.: изд. -во стандартов, 2002. - 88с.

  7. Степанов Д. Международный менеджмент. Японский менеджмент: ведение боевых действий // 2003 г.

  8. Хлынов В. Япония: становление новой модели управления труда. МЭиМО, №2, 2003.

  9. Япония: смена модели экономического роста. Под. ред. И. П. Лебедевой, А. И. Кравцевича. -М.: Наука, 2004

  10. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони. /Перевод с англ.

М.: Прогресс, 1993г.

  1. «Миссия фирмы Сони». Управление персоналом. №10 1998.

  2. www.Forbes.com

  3. www.sony.net


^



Приложение 1


Перечень японских дочерних компаний:

Sony EMCS Corporation, Sony Energy Device Corporation, Sony LSI Design Inc, Sony Engineering Corporation, Sony Culture Entertainment Inc., Sony Enterprise Co., Ltd., Sony-Kihara Research Center, Inc., Sony Bank Inc., Sony Global Solutions Inc., Sony Chemicals Corporation, Sony Communication Network Corporation, Sony Computer Entertainment Inc., Sony Computer Science Laboratories, Inc., Sony Supply Chain Solutions, Inc., Sony Life Insurance Co,. Ltd. Sony Semiconductor Kyushu Corporation, Sony Assurance Inc., Sony/Taiyo Corporation, Sony Digital Network Applications Inc., Sony Disc & Digital Solutions Inc., Sony PCL Inc., Sony Human Capital Corporation, Sony Finance International, Inc., Sony Financial Holdings, Inc., Sony Facility Management Corporation, Sony Broadband Solutions Corporation, Sony Broadcast Media Co., Ltd, Sony Plaza Co.,Ltd., Sony Manufacturing Systems Corporation, Sony Marketing (Japan) Inc., Sony Miyagi Corporation, Sony Music Entertainment (Japan) Inc., Sony Music Manufacturing Inc., Sony Music Communications Inc., Sony Music Distribution (Japan) Inc., Sony Institute of Higher Education Shohoku College, ST Liquid Crystal Display Corp., Kyoshin Technosonic Co., Ltd., FeliCa Networks, Inc, Star Channel, Inc., So-net M3, Inc., bitWallet, Inc., Frontage Inc., REASON Corporation.
^



Приложение 2


Дочерние компании находящиеся за приделами Японии.

Это: Sony of Canada Ltd., Sony Electronics Inc., Sony Corp. of America, Sony Computer Entertainment America Inc., Sony Pictures Entertainment Inc., Sony Magnetic Products, Inc. of America, Sony Music Entertainment Inc., Sony Broadband Entertainment, Inc., Sony Latin America Inc., Sony de Mexico S.A. de C.V., Sony Corporation of Panama, S. A., Sony Global Treasury Services Plc, Sony Computer Entertainment Inc., Sony United Kingdom Ltd., Sony Hungaria kft., Sony Nordic A/S, Sony Benelux B.V., Sony Service Centre (Europe) N.V., Sony Deutschland G.m.b.H, Sony Berlin G.m.b.H., Sony France S.A., Sony Espana S.A., Shanghai Suoguang Visual Products Co., Ltd, Sony (China) Limited, Shanghai Suoguang Electronics Co., Ltd, Sony International (Hong Kong) Ltd., Sony Corporation of Hong Kong Ltd., Sony Taiwan Ltd., Sony Electronics of Korea Corp., Sony Electronics (Singapore) Pte. Ltd., Sony Electronics (Malaysia) Sdn. Bhd., Sony Technology (Malaysia) Sdn. Bhd, Sony Thai Co., Ltd., Sony Technology (Thailand) Co. Ltd, Sony Device Technology (Thailand) Co., Ltd., Sony Australia Ltd., Sony Gulf FZE, SEL Holdings Inc., SPE Corporate Services Inc., Califon Productions, Inc., Sony Pictures Home Entertainment, C3D Corp., CPE Holdings, Inc., CPT Holdings, Inc. , Jeopardy Productions, Inc., Sony Americas Holding,Inc, Sony Italia S.p.A., Sony Overseas S.A., Sony Korea Corporation, Sony Pictures Cable Ventures I Inc., Sony Pictures Digital Inc., Sony Pictures Television Inc., Sony Pictures Releasing Corporation, Sony Film Holding Inc., Sony Holding (Asia) B.V., Sony Electronics Asia Pacific Pte.Ltd, Sony Music Entertainment Holdings, Sony US Funding Corporation, Sony Europa B.V., Sony Europe Holding B.V., Tandem Licensing Corporation, Digital Audio Disc Corporation, TriStar Pictures, Inc., TriStar Television, Inc., Triumph Enterprises, Inc., BE-ST Bellevuestrasse Development GmbH & Co. First Real Estate KG, PEP Communications Inc.
^



Приложение 3


Годовой отчет корпорации Sony




^ Миллионы иен

2007

2008

2009

За год

Продажи и операционный годовой доход

Операционный доход

Прибыль до уплаты налогов

Уплаченные налоги

Чистая прибыль

Поступления от операционной активности

Поступления от инвестиционной активности


8 300 000
110 500

150 400

39 900

126 300

305 600
431 100


8 900 000

421 800

475 300

53 500

369 400
519 100

14 900


7 700 000

127 300

-227 800

100 500

-98 900
112 700

487 400

















Общее количество акций, разрешенных будет опубликован

Общее количество выпущенных акций

Количество акционеров

Обыкновенные акции

3,600,000,000

1,004,584,264

725,811

Изменение от 31 марта 2010 года:

-

+12,800

+33,910


(Примечание) увеличение общего количества акций, выпущенных в результате осуществления прав фондовых приобретения.


1 http://www.sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/

2 http://www.sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/Subsidiaries/outside.html

3 Источник: sotovik.ru


4 Sony постепенно сворачивает производство ЭЛТ-телевизоров // http://www.bizon.ru/?nid=72563&t=27

5 http://www.osp.ru/cw/1998/26/00.htm

6 Sony Corporation and Consolidated Subsidiaries-Years // http://www.sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/qfhh7c000000lpn1.html




Скачать файл (100.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации
Рейтинг@Mail.ru