Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Звіт з економіко-управлінської практики на відкритому акціонерному товаристві донецький завод гірничорятувальної апаратури - файл 1.doc


Звіт з економіко-управлінської практики на відкритому акціонерному товаристві донецький завод гірничорятувальної апаратури
скачать (341.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc342kb.19.11.2011 13:01скачать

1.doc

Міністерство освіти і науки України

Донецький державний університет управління

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності
ЗВІТ

з економіко-управлінської практики

на відкритому акціонерному товаристві Донецький завод гірничорятувальної апаратури

Студента бакалаврату 4 курсу групи МЗД-05-1

Лукинова Романа Николаевича

_________________ _________________

(дата) (підпис)

Керівник практики від підприємства
__________________

(підпис)

Керівник практики від кафедри

Тарасенко Юлія Генадієвна
Донецьк 2009

ЗМІСТ


ВСТУП

Передвипускна практика ставить метою поглиблення та закріплення теоретичних знань на основі реальної практичної діяльності, зібрати і проаналізувати практичний матеріал для розвитку умінь професійної діяльності у сфері зовнішньоекономічної діяльності.

Об’єктом практики є підприємство ВАТ «ДЗГА». Предметом – фінансова та зовнішньоекономічна діяльність цього підприємства.

Задачами практики є:

- вивчення методів керівництва людьми та їх впливу на ефективність роботи підприємства;

- вивчення методики розрахунку фінансових та зовнішньоекономічних показників;

- напрямки формування потенціалу підприємства;

- вивчання сучасних підходів щодо оцінки ефективності діяльності підприємства;

- придбання навичок ставити загальні та конкретні задачі з удосконалення системи зовнішньоекономічного менеджменту та висувати пропозиції що до підвищення його ефективності;

- вивчення поведінки підприємства на зовнішньому ринку;

На даному етапі розвитку України як молодої незалежної країни, що досить недавно отримала змогу мати вільні торгові відносини за межами своїх кордонів, дослідження та вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності є однією з найактуальніших тем. Тим бач що українська риночна економіка розвивається в умовах всесвітньої глобалізації, тому безспірно треба мати досконалий та адаптивний зовнішньоекономічний менеджмент, для отримання високого рівня прибутку на міжнародній арені.

Особливе значення має це для українських підприємств, які є допоміжними підрозділами вугільної, металургійної та хімічної промисловості, що надзвичайно розвинуті в нашому регіоні. Необхідно постійно вивчати питання економічного та фінансового профілю, що є надзвичайно важливим для майбутнього окремого регіону та країни в цілому.

Також важливим моментом є вдосконалення системи управління на підприємствах, особливо на тих, що функціонують ще з часів Радянського Союзу. Такі підприємства важко пристосовуються до ринкових умов і не можуть у достатній мірі забезпечити прибуток собі та регіону. В особливості, в часи всесвітніх інтеграційних процесів, дуже гострим питанням стає ефективний розвиток зовнішньоекономічних зв’язків та системи ЗЕД.

Вивчення цих аспектів може значно допомогти в аналізі проблем тієї чи іншої галузі, знаходженні шляхів їх розв’язання.

^ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Економіко-організаційна діяльність підприємства

Донецький завод гірничорятувальної апаратури (Donetsk Mine Rescue Equipment Plant) був заснований на базі Макіївських механічних майстерень з ремонту респіраторів іноземних фірм при першій гірничорятувальній станції, заснованій на півдні Росії у 1908 році. У 1938 році майстерні перейшли до серійного випуску вітчизняних респіраторів, а далі й іншої гірничорятувальної техніки. У 1960 році майстерні були переведені в місто Донецьк та з 1966 року були реорганізовані в завод, який виробляє засоби індивідуального рятування робітників гірничодобувної, хімічної, металургійної та інших галузей промисловості, засоби для ведення рятівних робіт при аваріях.

Відкрите акціонерне товариство «Донецький завод гірничорятувальної апаратури» було створене за рішенням виконкому Донецької обласної Ради народних депутатів від 24 вересня 1994 року, №29 шляхом перетворення державного підприємства «Донецький завод гірничорятувальної апаратури» у відкрите акціонерне товариство згідно з Указом Президента України «Про корпоратизацію підприємств» від 15 липня 1993 р., №210/93.

Метою діяльності підприємства є виробництво продукції машинобудівного профілю та забезпечення соціальних інтересів акціонерів та членів трудового колективу на підставі отриманого прибутку.

Предметом діяльності підприємства є виробництво продукції приладобудування, загального машинобудування, гірничорятувальної апаратури та обладнання; виробництво і реалізація товарів народного споживання; надання послуг населенню; ремонт приладів і обладнання; здійснення комерційної та зовнішньоекономічної діяльності; проведення експортних, імпортних, реекспортних операцій; надання зовнішньоторговельних послуг; розвиток коопераційних зв’язків і інших прогресивних форм співробітництва; проведення спільних господарських операцій; проектування та виготовлення технологічного оснащення та нестандартного обладнання; підготовка, проведення та участь у державних міжнародних виставках і ярмарку, симпозіумах, зустрічах, конкурсах, торгах; видача трудівникам безвідсоткових і поворотних позик; організація громадського харчування; надання житлово-комунальних послуг; організація відпочинку трудівників; надання медичних послуг; здійснення транспортних перевезень вантажів і людей власним та орендованим транспортом; виробництво теплової енергії; надання складських послуг та створення консигнаційних складів; реалізація виготовленої продукції.

Основним напрямом діяльності ВАТ «ДЗГА» є виготовлення засобів індивідуального захисту трудівників, контрольно-вимірювальної апаратури для потреб вугільної, хімічної, металургійної та інших галузей промисловості.

Акціонерами підприємства можуть бути державні органи приватизації, а також фізичні та юридичні особи, що набули право власності на акції в процесі приватизації, випуску нових акцій на вторинному ринку цінних паперів.

Правління на підприємстві здійснюється загальним збором акціонерів, Наглядовою Радою, Правлінням підприємства та Ревізійною комісією (Додаток №1). Найвищим органом товариства є Загальні збори акціонерів., що займається рішенням доленосних питань на підприємстві. Наглядова Рада є органом товариства, метою якого є захист інтересів акціонерів, здійснення контролю за діяльністю Правління в період між загальними зборами акціонерів. Правління підприємства є виконавчим органом, що здійснює управління потоковою діяльністю товариства. Ревізійна комісія здійснює перевірку господарсько-фінансової діяльності підприємства, філіалів та представництв за наказом Найвищого органу товариства.

Контрольний пакет акцій (51%) належить державі, а 49% співробітникам підприємства.

Продукція підприємства добре відома в Україні, Росії, Казахстані та інших країнах СНД, успішно конкурує з апаратурою відомих фірм світу, отримала визнання в таких державах як Чехія, Польща, Іран, Індія, Південна Корея, Болгарія, Словенія, ПАР та ін.

Згідно з положенням «Про планово-економічний відділ», контроль за економічною діяльністю підприємства здійснюється в планово-економічному відділі, що підпорядковується безпосередньо голові правління. Завданням планово-економічного відділу є:

  • економічне планування на підприємстві, направлене на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення та використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності виробництва, росту продуктивності праці , зниження собівартості продукції та росту прибутку;

  • організація комплексного економічного аналізу діяльності підприємства та його підрозділів та участь у розробці заходів щодо ефективного використання матеріальних та трудових ресурсів;

  • організація та модернізація внутрішньозаводського госпрозрахунку;

  • розробка цін на продукцію та послуги, що реалізуються й внутрішньозаводських цін;

  • удосконалення методології планування собівартості продукції.




Рисунок 1.1 Організаційна структура планово-економічного відділу

1.2 Організаційна структура управління

На підприємстві розроблені та установлені чітка організаційна структура (Додаток №2), положення щодо структурних підрозділів, виявлені задачі щодо їх діяльності, поділена відповідальність та обов’язки керівників.

Поділ обов’язків у кожному окремому відділі регулюється посадовими інструкціями на кожного працівника. Роздивимось основні функції кожного підрозділу.

Директор – виявлення шляхів та методів здійснення задач по виготовленню продукції. Забезпечення отримання необхідних матеріально-технічних ресурсів, організація праці на виробництві, організація виготовлення продукції необхідної якості та потрібної номенклатури, керівництво впровадженням нової техніки, технології та модернізації виробничих процесів, виявлення напрямку витрат фінансових засобів підприємства. Загальне керівництво працею всіх підрозділів підприємства та ростом ефективності підприємства з максимальним використанням виробничих потужностей при найменших витратах.

Безпосередньо директорові підпорядковуються заступник директора з виробництва, заступник директора з комерційних питань, заступник директора з якості, заступник директора з соціального розвитку, головний інженер та штаб кожний відділ якого підпорядковується лише голові правління.

Заступник директора з виробництва – організація налагодженого виробничого процесу. Під його керівництвом знаходяться ВДВ (виробничо-диспетчерський відділ), цех №1, цех №2, дільниця виробництва індикаторних трубок (дільниця №3).

    1. ВДВ – управління процесами виготовлення продукції виробничими підрозділами підприємства та взаємовідносинами між ними при забезпеченні ритмічної праці щодо випуску продукції, що відповідає запитам споживачів до якості, надійності та довговічності;

    2. Цех №1 – випуск киснево-дихальної апаратури;

    3. Цех №2 – випуск саморятівників різних модифікацій;

    4. Дільниця виробництва індикаторних трубок (дільниця №3) – випуск індикаторних трубок.

Заступник директора з комерційних питань – забезпечення матеріально-технічного постачання підприємству товарно-матеріальних цінностей для випуску якісної продукції, що відповідає технологічним умовам, та реалізація готової продукції. Організація транспортування та зберігання матеріалів, готової продукції згідно з вимогами системи якості. Організація праці складського господарства, забезпечення кількісної та якісної цілісності матеріальних ресурсів та готової продукції. Заступникові директора з комерційних питань підпорядковуються:

  • Відділ МТП (матеріально-технічного постачання) - забезпечення потреб підприємства якісними засобами виробництва та предметами праці;

  • Канцелярія – організація та керівництво службою діловиробництва на підприємстві. Контроль діяльності по виконанню вимог щодо документів.

  • Завгосп – господарське обслуговування підрозділів підприємства.

  • Охорона – забезпечення необхідного пропускного режиму на підприємстві, охорона території, будинків.

Заступник директора з якості. Йому підпорядковується лише один відділ:

  • ВТК (відділ технічного контролю) – запобігає випуску підприємством продукції, що не відповідає існуючим вимогам стандартів та технічних умов. Виявлення необхідних методів та контроль виконання вимог нормативно-технічної документації на всіх стадіях виробництва продукції з метою забезпечення необхідної якості.

Заступник директора з соціального розвитку – організація проведення заходів з покращення технічних, організаційних, економічних та соціальних факторів виробництва. Забезпечення необхідним медичним обслуговуванням, режимом праці та відпочинку на виробництві. Йому підпорядковуються:

  • Медпункт – перша медична допомога робітникам підприємства. Проведення необхідних санітарно-гігієнічних, профілактичних та противоепідеміологічних заходів.

  • Гуртожиток;

  • База відпочинку;

  • Цех-столова.

Головний інженер – організація технічного розвитку підприємства, забезпечення впровадження досягнень науково-технічного прогресу, техніки, технології, автоматизації та механізації виробничих процесів для виготовлення високоякісної та довговічної продукції. Організація конструкторського та технологічного забезпечення виробництва, ремонтного та технічного обслуговування устаткування. Координація праці всіх служб підприємства з функціонування системи. Під керівництвом головного інженера знаходяться:

  • Технічний відділ – конструкторська підготовка виробництва, розробка та впровадження прогресивних технологічних процесів, видів устаткування, засобів автоматизації та механізації;

  • ЦЗЛ (центральна заводська лабораторія) – впровадження у виробництво прогресивних технологій та сучасних матеріалів, що забезпечують зростання якості та надійності продукції;

  • Бюро з охорони праці – організація безпечних умов праці на підприємстві;

  • ЭМВ (енерго-механічний відділ) – організація відповідного технічного стану та раціональної експлуатації всього устаткування шляхом сучасного якісного ремонту та технічного обслуговування;

  • Інструментальна дільниця (дільниця № 4) – забезпечення підрозділів високоякісними засобами та інструментами;

  • Ремонтно-будівний (дільниця № 5) - своєчасне та якісне ремонтно-технічне обслуговування устаткування на підприємстві;

  • Котельня.

Паралельно з цими відділами існує штаб, кожний підрозділ якого підпорядковується безпосередньо голові правління. Він складається з таких відділів:

  • Бухгалтерія – організація обліку виробничо-технічної та фінансово-господарської діяльності підприємства, контроль за збереженням майна підприємства та витрат грошових засобів та матеріальних цінностей.

  • Планово-економічний відділ – організація роботи з економічного планування на підприємстві, виявлення та використання ресурсів виробництва.

  • Відділ праці та зарплатні – забезпечення підвищення виробничості праці та раціонального витрачання фонду оплати. Матеріальне стимулювання високоякісної праці всіх підрозділів.

  • Відділ кадрів – забезпечення підприємства кадрами потрібних спеціальностей та окреслених кваліфікацій, організація підвищення кваліфікації.

  • Юрист – забезпечення законності в діяльності підприємства, захист правових інтересів.

  • Штаб ГО – організація захисту життя та здоров’я робітників підприємства та членів їх родин в екстремальних умовах війни, природних катаклізмів.

Структура управління на підприємстві лінійно-функціональна. Вона є характерною для промислових підприємств, що виробляють стандартну продукцію масового виробництва. В цій системі лінійному керівнику підпорядковується декілька функціональних підрозділів, керівники яких мають право приймати рішення кожний у своїй сфері компетенції. Іноді таку систему називають штабною, бо функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника. Лінійно-функціональна система забезпечую поділ задач за функціями. Ця система характеризується за такими ознаками:

  • Висока централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних;

  • Організація директивних зв’язків за однолінійним принципом;

  • Переважання використання інструментів координації з технічною підтримкою.

Можна виділити ряд позитивних та негативних якостей системи.

Позитивні риси:

  • Чіткий розподіл обов’язків та відповідальності.

  • Забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників, стимулює вузьку спеціалізацію.

  • Дозволяє чітко визначити місця прийняття рішень та необхідні ресурси.

  • Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесів управління.

  • Не потребує високих затрат на обслуговування.

Негативні риси:

  • Не стимулює ініціативу.

  • Структура громіздка та погано реагує на зміни.

  • Ускладнені горизонтальні відносини, тому що кожний функціональний підрозділ має специфічну мету.

  • Неможливість виготовлення продукції, що має іншу технологію, або орієнтована на інший ринок, іншого споживача.


1.3 Характеристика методів управління підприємством

Методи управління – це засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих працівників з метою досягнення цілей організації.

Методом є захід (прийом) або їх сукупність у кожній сфері людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях розв’язання завдання, виконання певної операції. Метод повинен забезпечувати високу ефективність діяльності колективу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника. Здебільшого методи поділяють на економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні (соціально-психологічні). Але існує також ряд специфічних методів управління для кожного окремого підприємства, які можуть використовуватись самостійно або в системі з загальноприйнятими методами. Методи менеджменту органічно пов’язані із загальними та специфічними (конкретними) функціями менеджменту і інструментами їх реалізації. Застосування окремих методів і їх груп неможливе за нереалізованості їх функцій.

Економічні методи управління.

На підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності – регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу.

Такі методи орієнтовані на індивідуальні й колективні економічні інтереси людей. Серед них виокремлюють методи прямого економічного впливу на працівників і економічні методи побічного регулювання діяльності організації.

До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів.

Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

  • Планування господарської діяльності – конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін. Прикладом планування та прогнозування на ВАТ «ДЗГА» є прогнозні плани потреби вугільних підприємств у саморятівниках та регенетивних патронах до навчальних саморятівників на 2007 рік.

Зовнішні економічні регулятори поділяють на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни) та місцеві (податки, збори, рентні платежі).

Організаційно-розпорядчі методи управління – система важелів та регуляторів, яку використовують на цьому підприємстві для організування певної поведінки й діяльності індивідів, груп працівників і трудових колективів організацій. Здійснюються шляхом обов’язкових для виконання директив, наказів, указань керівників.

  • Регламентування – засіб організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає у розробленні та впровадженні в дію організаційних положень, обов’язкових для виконання протягом визначеного ними часу.

  • Розпорядництво – система важелів поточного регулювання діяльності об’єкта управління у формі директив, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, резолюцій.

Соціальні методи управління - система засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову та соціальну активність працівників. Спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі шляхом задоволення соціальних потреб працівників – розвитку особистості, соціального захисту і т. п.

Соціальним методом управління на Донецькому заводі гірничорятувальної апаратури є соціальне регулювання – засоби соціального впливу керівника і колективу на окремих працівників та їх групи для активізації соціальної ролі, трудової активності і продуктивності, підтримання соціальної справедливості в організації.

До специфічних методів управління на ВАТ «ДЗГА» можна віднести:

  • Методи матеріального стимулювання, що передбачають, з одного боку, заохочення працівників за виготовлення високоякісної продукції (до таких методів належать: створення системи преміювання за високу якість, встановлення надбавки до зарплатні та ін.), а з іншого боку - стягнення за заподіяні збитки від неякісності продукції.

  • Методи виховання, що впливають на настрій та свідомість учасників виробничого процесу. Вони спрямовані на стимулювання високоякісної праці та чіткого виконання спеціальних функцій управління якістю продукції. До них належать: моральне заохочення за високу якість продукції, виховання гордості за честь заводської марки та ін.

Вибір методів управління та пошук найбільш ефективного їх сполучення – творчий момент у створенні систем управління, бо вони чинять прямий вплив на людей, що беруть участь у процесі створення та виготовлення продукції, мобілізують людський фактор.
^ 2. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Аналіз фінансового стану підприємства проведений по чотирьох групах показників: показники майнового стану підприємства, фінансової стійкості, показники ліквідності і рентабельності.

Аналіз майнового стану підприємства.

1. Коефіцієнт зношування основних коштів, що характеризує частку основних коштів, списану на витрати в попередніх періодах, у первісній вартості.

К зн.(2006р.) = 8010,6 : 14236,2 = 0,562692 = 56,3%

К зн.(2007р.) = 8683,3 : 14829,6 = 0,585538 = 58,5%, основних коштів списано на витрати в попередньому періоді. Причому, що рекомендує тенденція зміни даного показника - зменшення, а в цьому випадку навпаки - коефіцієнт зношування збільшився на 2,2%.

2. Коефіцієнт придатності основних коштів. Розраховується як

К прдн. = 1 – К зн. і в порівнянні даного показника в часі його значення повинне збільшуватися, але для даного підприємства це не характерно:

К прдн.(2006р.) = 1 - 0,562692 = 0.438

К прдн. (2007р.) = 1 - 0,585538 = 0.415

Тобто можна сказати, що приблизно дві третини основних коштів даного підприємства вже списані на витрати в попередніх періодах.
Аналіз фінансової стабільності підприємства.

- Коефіцієнти капіталізації, що характеризують фінансовий стан з позиції структури джерел коштів. Розраховуються 4 показники.

1. Коефіцієнт фінансової автономії (платоспроможності, незалежності) характеризує частку власних коштів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Коефіцієнт концентрації власного капіталу визначає частку засобів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених у майно фірми, характеризує можливості підприємства сплатити свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних засобів, незалежність його функціонування від привернутих засобів. Чим вище значення даного коефіцієнта, тім більше фінансово стійке підприємство. Досить високе й позитивне значення даного показника на аналізованому підприємстві свідчить про фінансову автономію й незалежність підприємства від зовнішніх зобов'язань.

К авт. (2006р.) = 20106,4 : 23210,8 = 0,8662519

К авт. (2007р.) = 22020,8 : 27082,7 = 0,8130947, тобто видно, що частка власних коштів становлять більше 50% (критичне значення коефіцієнта), що дуже добре, але по роках видна негативна тенденція розвитку показника, що не добре.

2. Коефіцієнт фінансової залежності - зворотний коефіцієнту автономії.

К зал. (2006р.) = 1 : 0,8662519= 1,1543986

К зал. (2007р.) = 1 : 0,8130947= 1,229869

Спостерігається негативна тенденція, що говорить про збільшення фінансової залежності.

3. Коефіцієнт фінансового ризику (коефіцієнт співвідношення привернутого капіталу й власного) - означає, що на кожну гривню власних засобів, вкладених в активи підприємства, доводити - 0,15 гривні запозичених. Значення цього показника за 2007 рік говорити про збільшення частинки привернутих засобів в активах підприємства.

К ф.р. (2006р.) = 2,6 + 3101,8 : 20106,4 = 0,1543986

К ф.р. (2007р.) = 5061,9 : 22020,8 = 0,229869

Звідси видно, що, значення даного показника не значення, що рекомендує більше, < 0,5, але в динаміку значення коефіцієнта збільшується, тобто зростає частка позикового капіталу.

4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

К ман. (2006р.) = (20106,4 – 6356,5) : 20106,4 = 0,6838569

К ман. (2007р.) = (22020,8 – 6300) : 22020,8 = 0,7139069

Більша частина власного капіталу підприємства перебуває в обороті, причому за рік цей показник збільшився (позитивна тенденція).
- Коефіцієнти покриття, що характеризують фінансову стабільність із позиції витрат, пов'язаних з обслуговуванням зовнішніх джерел притягнутих коштів.

1. Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень показує, яка частина основних коштів і інших необоротних активів профінансована зовнішніми інвесторами:

К пдв. (2006р.) = 2,6 : 6356,5 = 0.000409

К пдв. (2007р.) = 0, тобто довгострокових зобов'язань підприємство не має.

2. Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів:

К дзпк. (2006р.) = 2,6 : (20106,4 + 2,6) = 0,0001293

К дзпк. (2007р.) = 0, тобто довгострокових зобов'язань підприємство не має.

3. Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел:

К фнкд. (2006р.) = 20106,4 : (20106,4 + 0) = 1

К фнкд. (2007р.) = 22020,8 : (22020,8 + 0) = 1

Оптимальним, на думку фахівців, уважається сполучення довгострокових пасивів і власного капіталу у відношенні 0,4:0,6. У даному ж випадку вийшло співвідношення 0:1, що також не може вважатися абсолютно позитивним.
Аналіз ліквідності.

Аналіз ліквідності балансу укладається в порівнянні коштів по активі, згрупованими по ступені їхньої ліквідності й розташованих у порядку убування ліквідності, із зобов'язаннями по пасиві, згрупованими по строках їхнього погашення й розташованими в порядку зростання таких строків.

По ступені ліквідності активи можна розділити:
Л1. Найбільш ліквідні активи

Л1(2006р.) = 701,6 + 515,1 = 1216,7

Л1 (2007р.) = 2751,1 + 539,2 = 3290,3
Л2. Швидко реалізовані активи

Л2 (2006р.) = 1967,7 + 50 + 2868,8 + 46,1 + 11,8 + 1503,8 = 6448,2

Л2 (2007р.) = 3166,6 + 50 + 2230,4 + 4 + 49,2 + 4157,7 = 9657,9
Л3. Повільно реалізовані активи

Л3 (2006р.) = 7470,3 + 1701,7 + 8,1 + 9,3 = 9189,4

Л3 (2007р.) = 5188,1 + 2602,8 + 34,3 + 9,3 = 7834,5
Л4. Важко реалізовані активи

Л4 (2006р.) = 6356,5

Л4 (2007р.) = 6300
Групи пасивів:

П1. Найбільш термінові зобов'язання

П1(2006р.) = 506,7

П1(2007р.) = 729,9
П2. Короткострокові пасиви

П2 (2006р.) = 3101,8 + 506,7 = 3608,5

П2 (2007р.) = 5061,9 + 729,9 = 5791,8
П3. Довгострокові пасиви

П3 (2006р.) = 0

П3 (2007р.) = 0
П4. Постійні (стійкі) пасиви

П4 (2006р.) = 20106,4

П4 (2007р.) = 22020,8

Баланс уважається абсолютно ліквідним, якщо:

Л1 >= П1

Л2 >= П2

Л3 >= П3

Л4 <= П4

2006р.: 1216,7 > 506,7

6448,2 > 3608,5

9189,4 > 0

6356,5 < 20106,4

2007р.: 3290,3 > 729,9

9657,9 > 5791,8

7834,5 > 0

6300 < 22020,8

Баланс підприємства в обох роках абсолютно ліквідний.
Ліквідність підприємства.

1. Коефіцієнт поточної ліквідності (загальної ліквідності) - загальна оцінка ліквідності активів, який показує скільки гривень поточних активів підприємства доводити на одну гривню поточних зобов'язань. Якщо поточні активи перевищують поточні зобов'язання, підприємство є таким, що успішно функціонує - підприємство своєчасно оплачує борги.

К з. (2006р.) = (23210,8 - 16356,5) : 3101,8 = 2,209

К з. (2007р.) = (27082,7 - 16300) : 5061,9 = 2,13

По аналізу цього коефіцієнта можна зробити висновок, що в 2007 році стан підприємства трохи погіршав, але це не є негативним явищем, оскільки цей показник є досить високим навіть для підприємств галузі машинобудування. У 2006 році на кожну гривну поточних зобов'язань підприємство мало 2,2 гривень поточних активів, в 2007 р. – 2,13 грн., що є досить позитивною тенденцією. Але цей показник не є абсолютним показником можливості повернути борги, оскільки характеризує лише наявність активів, що обертаються, а не їх якість.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності враховує якість активів, що обертаються, і є строгішим показником ліквідності, оскільки не враховуються запаси.

К ш. (2006р.) = (1216,7 + 6448,2) : (506,7 + 3608,5) = 1,86

К ш. (2007р.) = (3290,3 + 9657,9) : (729,9 + 5791,8) = 1,949

Значення цього коефіцієнта за аналізований період свідчить про те, що в 2006 році його значення складає 1,86, тобто на кожну гривну поточної заборгованості підприємство має 1 гривну 84 копійки, тенденція 2007 роки вже значно краще, оскільки значення коефіцієнта зросло до 1,949. Це є позитивним показником за мірками багатьох галузей, а тим більше в галузі машинобудування - галузі діяльності оцінюваного підприємства.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності указує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути погашена негайно.

К абс. (2006р.) = 1216,7 : (506,7 + 3608,5) = 0,29

К абс. (2007р.) = 3290,3 : (729,9 + 5791,8) = 0,5

На нашому підприємстві значення цього показника навіть перевищує межі норми 0,2-0,25. Це позитивне явище, яке свідчить про можливість підприємства розрахуватися за своїми короткостроковими зобов'язаннями. Враховуючи підвищення рівня цього коефіцієнта в наступному періоді можна говорити про позитивні зміни.
Аналіз рентабельності підприємства.

1. Рентабельність сукупного капіталу (представляє інтерес для інвесторів):

Р ск. (2006р.) = 3260 : 23210,8 = 0,14 або 14%

Р ск. (2007р.) = 2316,8 : 27082,7 = 0,085 або 8,5%

2. Рентабельність власного капіталу показує, яку прибуток приносить кожна інвестована власниками капіталу грошова одиниця:
Р ск. (2006р.) = 2304,3 : 20106,4 = 0,114 або 11,4%

Р ск. (2007р.) = 956,2 : 22020,8 = 0,043 або 4,3%

Як видно, в 2007р. прибуток власного капіталу зменшилася на 7,1 копійки на 1 гривню власного капіталу.
Рентабельність продажів (3 показники).

3. Валова рентабельність реалізованої продукції показує ефективність виробничої діяльності підприємства, а також ефективність політики ціноутворення:

Р в. (2006р.) = 10111,6 : 31818,9 = 0,317 або 31,7%

Р в. (2007р.) = 8353,2 : 28153 = 0,296 або 29,6%

4. Операційна рентабельність продажів - це один із кращих інструментів визначення операційної ефективності:

Р о. (2006р.) = 3413,3 : 31818,9 = 0,107 або 10,7%

Р о. (2007р.) = 2591,2 : 28153 = 0,092 або 9,2%

5. Чиста рентабельність реалізованої продукції:

Р ч. (2006р.) = 2304,3 : 31818,9 = 0,072 або 7,2%

Р ч. (2007р.) = 956,2 : 28153 = 0,033 або 3,3%

Тобто в результаті реалізації продукції дане підприємство одержало з кожної проданої 1грн. 10,7коп. і 3,3коп. у відповідних роках.
Виходячи з отриманих результатів (на 01.01.2007 р.) можна зробити загальні висновки про можливість заводу своєчасно розплачуватися за своїми фінансовими зобов'язаннями. Фінансова стабільність заводу, як і очікувалося - вище встановлених мінімумів, проте низька, для нормальної роботи підприємства, і це може викликати проблеми подальшого розвитку підприємства. Тому для поліпшення показників необхідно провести низку заходів щодо оздоровлення виробництва. В основному це можна зробити за рахунок залучення інвестицій.

Справедливо буде відмітити, що кредиторська заборгованість підприємства щорічно зменшується, а ось дебіторська заборгованість продовжує рости.

Отже, зробивши аналіз, можна відзначити, що положення ВАТ "ДЗГА" досить стабільне, оскільки підприємство працює прибутково.


^ 3. МАРКЕТИНГОВЕ СЕРЕДОВИЩЕ ПІДПРИЄМСТВА

Як відомо, для того, щоб підприємство могло успішно функціонувати і одержувати прибуток, необхідно, щоб воно мало ефективну і розвинену систему маркетингу, від якої багато в чому залежать результати діяльності підприємства.

Щоб краще розглянути маркетингову середу ВАТ «ДЗГА» роздивимося управління цією сферою. Під управлінням маркетингом розуміють аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на дослідження зовнішнього ринку встановлення і підтримку обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких як отримання прибутку, зростання об'ємів збуту, збільшення частки ринку. Завдання управління маркетингом полягає у впливі на рівень, час і характер попиту так, щоб це допомагало організації в досягненні тих цілей, що стоять перед нею, тобто управління маркетингом - це управління попитом. Кожна фірма зацікавлена в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Їй потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати відповідні цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу і успішно управляти втіленням в життя маркетингових завдань. Процес управління маркетингом складається з таких етапів:

1. Аналіз ринкових можливостей

2. Відбір цільових ринків

3. Розробка комплексу маркетингу

4. Втілення в життя маркетингових заходів.

ВАТ «ДЗГА» - підприємство, створене більш 40-а років тому, має ринки збуту, що давно склалися. Коли в Донецьку в 1966 році був побудований завод по виробництву рятувальної апаратури, продукція його реалізовувалася на внутрішньому ринку СРСР і не експортувалася. Отже за межами СРСР цей завод залишався невідомий. Після розпаду СРСР в 1991 році заводу для виживання стало необхідно вийти на зарубіжні ринки, оскільки український споживач виявився неплатоспроможним. Життєво важливо стало не порушувати зв'язків з країнами СНД, особливо з Росією, оскільки деякі з них є постачальниками матеріалів на завод, а також мають істотну питому вагу в загальному об'ємі реалізації продукції ВАТ «ДЗГА». Проте незабаром в країнах колишнього СРСР стали з'являтися власні виготовителі рятувальної апаратури, які дещо потіснили позиції ВАТ «ДЗГА» на ринках цих країн. На цьому етапі перед заводом встала проблема виходу за межі СНД на ринки країн ближнього і далекого зарубіжжя.

Оскільки ВАТ «ДЗГА» функціонує не тільки на вітчизняному, але і на зарубіжному ринку, слід, перш за все, визначити мотиви виходу заводу на зовнішній ринок.

1. Вірогідне розширення збуту продукції. На відміну від вітчизняного ринку, за кордоном є реальна можливість збуту проведених виробів і, що більш важливо, отримання за них реальних грошових коштів. На вітчизняному ринку ж в сьогоднішній час практично весь збут продукції здійснюється у вигляді постачань без своєчасної оплати, які виробляються по вказівці Міністерства вугільної промисловості, що не сприяє виживанню заводу.

2. Придбання ресурсів на взаємовигідних умовах з країнами-імпортерами готової продукції (наприклад, з підприємствами Росії). У окремих випадках мають місце операції на стрічній основі.

3. Диверсифікація ризиків. Передбачається, що фірма, виходячи на різні ринки, страхується від комерційних ризиків. Якщо в одній країні попит на продукцію невисокий, це звичайно компенсується вищим попитом в іншій країні.

Але вихід на зовнішній ринок супроводжується багатьма новими проблемами, як то: необхідність значних фінансових вкладень у дослідження зовнішніх ринків. Тому працівники відділу ЗЕЗМ і З користуються досить недорогим методом дослідження – кабінетним (вторинним, бібліографічним). Який включає в себе збір та вивчення наявних даних ( як правило, опублікованих).

Цей метод дослідження зовнішніх ринків є комплексним і включає:

  • вивчення всієї інформації, доступної для компанії;

  • аналіз каталогів конкурентів, що містять не тільки опис продукції, але й інформацію про ринки;

  • ознайомлення зі спеціальними бібліотеками;

  • отримання інформації від відповідних інформаційних банків, дослідницьких організацій.

Продукція підприємства вже багато років є єдиним засобом індивідуального захисту гірнорятівників України, Росії та багатьох інших країн світу. Гірнорятівники віддають перевагу товарам ВАТ «ДЗГА» за їх абсолютну надійність, легкість у використанні та малу вагу. Важливим пріоритетом в діяльності заводу є висока якість продукції, що випускається. Розробка рятівників відповідає технічним вимогам ДСТУ-2294-93 в Україні, ГОСТ – в Росії, ISO 9002 – у європейських країнах.

Основною проблемою збуту готової продукції є неплатоспроможність основних покупців на території України та Росії.

За технічними показниками деякі види продукції ВАТ «ДЗГА» є значно кращими, ніж товари-конкуренти на закордонному ринку та при цьому дешевшими. З цього можна зробити висновок, що на товари підприємства буде попит як на українському, так і на світовому ринку.

Раніше, для просування на закордонних ринках, завод використовував як канал збуту консигнаційні склади, проте практика показала, що співпраця з дилерами набагато ефективніша, оскільки вони зацікавлені в збільшенні об'ємів збуту більшою мірою, ніж консигнатори. Тому на заводі створена система роботи з дилерами, а саме:

  • ВАТ «Компания Росгорноспас»

  • Фірма «Энергомашинекс» (Чехія).

Використання дилерів пояснюється багатьма причинами. По-перше, вони мають набагато більші можливості, в порівнянні з самим заводом, для вивчення ринків, на яких буде здійснюватися безпосередній збут продукції. По-друге, для них залагоджування формальностей, пов'язаних з експортним очищенням вантажів (митні процедури, підтвердження якості і т.п.), проходять набагато з меншими зусиллями, ніж, якби з ними займався безпосередньо експортер. По-третє, дилерам зручніше встановлювати контакти з потенційними споживачами продукції і, таким чином, забезпечувати виручку її виробникам.

Таким чином, використовуючи таку концепцію руху товару на основі непрямого маркетингу, ВАТ «ДЗГА» ефективно вирішує для себе задачу, пов'язану зі збутом товарів на даних зарубіжних ринках і це дозволяє також забезпечити бажаний рівень обслуговування клієнтів з мінімальними загальними витратами. Номенклатура продукції, яку продає ВАТ «ДЗГА» на ринках далекого і ближнього зарубіжжя, є тією, яка має відносно великий попит. Це обумовлено специфікою продукції, призначеної, в основному, для підприємств галузей важкої промисловості, тобто тих виробництв, робота яких пов'язана з важкими для життя і здоров'я людини умовами їх діяльності, а значить, застосування засобів безпеки для них не можна ігнорувати.

Враховуючи, що діяльність по організації руху товару пов'язана з великими компромісами, необхідний систематичний підхід до зміни практики ухвалення рішень.

Відправна точка створення системи руху товару - вивчення потреб клієнтів і пропозицій конкурентів. Споживачів цікавлять своєчасна доставка, готовність постачальника задовольнити екстрені потреби клієнта, готовність приймати назад дефектні товари і швидко замінювати їх, готовність підтримувати товарно-матеріальну базу і т.д.

Підприємство ж, у свою чергу, вивчає порівняльну значущість цих видів послуг в очах клієнтів. Так, наприклад, на ВАТ «ДЗГА» при центральній заводській лабораторії розроблені спеціальні стандарти на надання сервісних і ремонтних послуг, по яких підприємство зобов'язується привести в робочий стан апарат, що вийшов з ладу, або замінити на аналогічний негайно. Розробка власних стандартів не співпадає із стандартами фірм-конкурентів на аналогічні види послуг.

Для поліпшення збуту продукції і збільшення об'ємів продажів будь-якому підприємству необхідна реклама. Серед усіх інструментів в комплексі стимулювання збуту реклама є найбільш сильною і широко застосовною практично для всіх галузей промисловості. Проте, продукція ВАТ «ДЗГА», як уже згадувалося, є досить специфічною, тому застосовні тут далеко не всі канали реклами.

Крім того, необхідно враховувати, що реклама вимагає великих фінансових вкладень. Якщо фірма не вміє точно сформулювати цілі рекламування, приймає недостатньо точні і правильні рішення, не до кінця продумує канали і засоби реклами, використовує помилкові вкладення коштів, то мабуть, що це приведе до марної трати грошових коштів. З цього виходить, що кожна фірма повинна самостійно визначати для себе всі моменти, пов'язані з рекламуванням, з урахуванням специфікації продукції, свого положення на ринку і інших моментів.

Рекламна політика ВАТ «ДЗГА» включає наступні моменти:

  • Участь у вітчизняних і міжнародних спеціалізованих виставках;

  • Розміщення реклами в електронній мережі Internet на власній сторінці;

  • Роздаточна реклама;

  • Розміщення реклами в друкарських виданнях.

  • Останнім часом завод помітно активізував свою діяльність, пов'язану з участю в ярмарках і виставках. Участь у вітчизняних виставках «ДЗГА» звичайно оформлює за участю Міністерства вугільної промисловості або Облдержадміністрації.

Як показує досвід проведення виставок і ярмарків, це досить ефективні заходи зважаючи на, по-перше, порівняно низькі витрати на їх організацію в порівнянні з іншими видами реклами і, по-друге, можливість наочно продемонструвати вироби потенційним покупцям і зацікавленим особам.

Проте найбільш ефективним засобом рекламування виявилося для підприємства, як показав практика, розміщення інформації в Internet. Саме завдяки цій рекламі завод одержує основну частину замовлень на постачання продукції.

Одним з останніх рекламних проектів ВАТ «ДЗГА» є розміщення інформації про завод і його продукцію в книзі про Донбаський регіон, яка випускається Донецькою Облдержадміністрацією.

При виході на зовнішній ринок будь-якої компанії важливо проаналізувати конкурентне середовище. Слід відмітити, що сьогодні ринок рятувальної апаратури є таким, що вже склався і досить стабільним. На ньому вже довгий час функціонує ряд підприємств з декількох країн світу (переважно з Німеччини і Франції). Ці підприємства важко назвати конкурентами, швидше вони є партнерами, які давно негласно розподілили між собою ринки збуту і працюють, одержуючи прибуток. Зрозуміло, що ці підприємства зроблять все, щоб утримати за собою свої ринки збуту і не допустити на них нового виробника, щоб не підвищувати існуючий мінімальний рівень конкуренції. Крім того, покупцям, які звикли мати справу з одними і тими ж постачальниками з репутацією виробників продукції стабільної якості, досить важко буде ухвалити рішення про покупку продукції у невідомого виробника, навіть якщо ціна на цю продукцію нижче, а якість того ж рівня.

В даний час завод продовжує відправляти свою продукцію в країни ближнього зарубіжжя, зокрема, до Угорщини, Чехії, Словаччини, Польщі, Німеччини, ПАР і ін.

Основним діловим партнером заводу за кордоном залишається Росія. У Москві знаходиться один з двох офіційних дилерів заводу - ВАТ «РОСГОРНОСПАС» (sales@rosugol.ru). У Чехії завод представляє фірма «Энергомашимекс спол.с.р.о.» (Прага).

Завод безпосередньо працює з двома банками: «Промінвестбанк», де знаходиться розрахунковий рахунок підприємства, і «Перший Український Міжнародний банк», де знаходиться валютний рахунок заводу для здійснення зовнішньоекономічних операцій.

Аналіз внутрішньої конкуренції на підприємстві не проводитися, оскільки на українському ринку ВАТ «ДЗГА» є єдиним виробником продукції такого роду. Найближчим зарубіжним конкурентом є Росія.
^ 4. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Згідно з положенням про відділ зовнішньоекономічних зв’язків, маркетингу та збуту (ВЗЕЗМ і З), відділ є самостійним підрозділом заводу, має особисту організаційну структуру (Додаток №3) та підпорядковується безпосередньо голові правління ВАТ «ДЗГА». Відділ в своїй діяльності керується дійсним законодавством України, постановами Кабінету Міністрів України, Державного Митного Комітету України, Національного Банку України, відповідними нормативно-методичними документами. Завданням відділу є рішення питань, пов’язаних з реалізацією продукції, що виробляється на заводі, вивчення ринків збуту, а також ринків сировини, необхідної для успішного життєзабезпечення підприємства.

Розглянемо функції відділу та працівників, які відповідають за їх належне виконання.

  1. Вивчення перспективного та поточного попиту на продукцію, що випускається на підприємстві, та її якості, участь в плануванні асортименту продукції. За цю діяльність відповідає начальник відділу та старший економіст зі збуту ІІ к.

  2. Оформлення документів на збут готової продукції (інженер з маркетингу II к., ст. економіст зі збуту ІІ к., технік ІІ к., технік).

  3. Підготовка та оформлення контрактів та договорів, пов’язаних експортно-імпортними операціями (начальник відділу, інженер з маркетингу ІІ к.)

  4. Проведення консультацій з іншими підрозділами з питань, пов’язаних з митним законодавством України, разом з юрисконсультом з питань економічно правового забезпечення виконання операцій ЗЕД (начальник відділу, інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к., інженер з маркетингу).

  5. Пошук нових партнерів та розширення існуючих зв’язків з дилерами підприємства для виконання задач з реалізації продукції, що випускається (начальник відділу, інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к., інженер з маркетингу).

  6. Розробка та удосконалення рекламних заходів з використанням сучасних методів реклами (інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к., інженер з маркетингу).

  7. Підготовка заходів, пов’язаних з участю в міжнародних та вітчизняних семінарах, виставках, ярмарках (інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к.)

  8. Контроль за використанням валютних коштів, що отримує завод при експортних операціях та використовуються при імпортних (інженер з маркетингу).

  9. Контроль за своєчасними та вірними заходами, що пов’язані з митним оформленням під час експортно-імпортних операцій (інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к.)

  10. Проведення своєчасного та якісного перекладу закордонної кореспонденції, технічної документації та бухгалтерських документів (інженер з маркетингу, перекладач).

  11. Отримання та оформлення всіх необхідних документів, наданих Торгівельно-Промисловою Палатою України (інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к., технік).

  12. Обслуговування іноземних делегацій при проведенні переговорів з представниками заводу (інженер з маркетингу та ЗЕЗ ІІ к.)

  13. Відрядження співробітників відділу для супроводу вантажів у країни Близького та Далекого Зарубіжжя (начальник відділу).

  14. Рішення питань, пов’язаних з підписанням договорів про надання транспорту для перевезення вантажів, що експортуються або імпортуються заводом (начальник відділу).

  15. Забезпечення гнучкої цінової політики, разом з планово-економічним відділом, спрямованої на ефективне рішення збуту продукції та придбання необхідної сировини (начальник відділу).

  16. Контроль обліку відвантаженої продукції по кількості та номенклатурі (технік, технік ІІ к., ст. економіст зі збуту ІІ к., інженер з маркетингу ІІ к.)

Організація експортно-імпортних операцій.

Протягом багатьох років ВАТ «ДЗГА» був провідним виробником та постачальником гірничорятувальної апаратури на території колишнього СРСР, а потім - на території СНД та країн далекого зарубіжжя. Основними покупцями товарів є:

  • Росія – ТОВ «Шахтар-М», ТОВ «Глюкауф», ЗАТ «Росгорноспас», ЗАО «Центр Технічного Постачання»;

  • Чехія – ТОВ «Енергомашимекс»;

  • Корея – «Samsung Trading Corp.»;

  • Словенія – «Премоговник Веленье Д. Д.»

  • Індія – «Industrial Appliences & Technologies»;

  • Польща – «Центральна гірничорятувальна станція».


Таблиця №1

Товарно географічна структура ЗЕД підприємства у 2007р.




ШСС-1В

ШСС-1ПV

ШСС-1ПVT уч.

Р-30

Р-34

УКП-5

КД-8

АМ-5

ИА

СИ 30

Рем. ШСС

ИО-1

Відсо

ткове співві

днош

ення




Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

Шт./

т. грн.

%

Україна

58955/

17831.27







536/

1652.67

782/

2674.96

16/

68.49

23/

501.64

3389/

286.46

544/

22.58




13511/

930.26

5/

3.4

86.9

Росія

130/

41.1







100/

275.76

267/

806.46

24/

98.97

4/

88.14

220/

19.43

257/

10.77







9/

6.91

4.9

Чехія




2200/

1333.2































4.8

Чілі



















1/

34.19
















0.1

Корея

155/

96.37







10/

65.65

























0.6

ПАР







20/

11.12










1/

26.48







46/

28.04







0.2

Казахстан










68/

274.72

5/

22.72

9/

59.1



















1.3

Індія










22/

206

12/

111.74

1/

6.84



















1.2

Всього

59240/

17968.74

2200/

1333.2

20/

11.12

736/

2474.8

1066/

3615.88

50/

233.4

29/

650.45

3609/

305.89

801/

33.35

46/

28.04

13511/

930.26

14/

10.31





Близько 50% сировини та матеріалів, необхідних для випуску респіраторів та саморятівників, ВАТ «ДЗГА» імпортує з Росії. Основними постачальниками є:

  • ВАТ «Центр аварійно-рятувальних формувань», м. Новомосковськ.

  • ТОВ «Глюкауф и Ко», м. Москва.

  • ВАТ «Ярославський завод РТИ», м. Ярославль.

  • ВАТ «Синтез», м. Дзержинськ.

З російськими підприємствами ВАТ «ДЗГА», в більшості випадків, працює на основі бартерних угод. При бартері постачання здійснюються одночасно обома сторонами через 90 днів з моменту укладення контракту. Якщо ж один з партнерів не почав відвантаження товару в призначений термін, то на нього накладаються штрафні санкції - пеня 0,3% по ставці НБУ за кожен день прострочення.

Пошук партнерів ВАТ «ДЗГА» здійснює переважно через мережу Internet. Для цього був створений сайт www.dzga.com, на якому розміщена інформація про продукцію, що випускається заводом, її технічні параметри, оптові і контрактні ціни.

У останні декілька років широко застосовується також і тендерний підхід. Наприклад: підприємство вугільної промисловості бажає придбати засоби індивідуального захисту, воно сповіщає про це всіх постачальників даної продукції. Постачальники в свою чергу направляють замовнику свій пакет пропозицій з номенклатурою продукції, що випускається, її параметрами, цінами. Підприємство-замовник вибирає оптимальну пропозицію і оформляє замовлення вибраному постачальнику.

Коли потенційні партнери визначені, з ними зав'язується листування. Якщо в процесі листування сторонами вдається досягти згоди, то вони укладають контракт на поставу продукції. Контракт з іноземними партнерами складається на двох мовах - українській і англійській. Копія контракту пересилається партнеру факсом, а оригінал відправляється авіапоштою. Далі ведеться підготовка товару до відвантаження - упаковка і маркіровка згідно зарубіжним контрактам.

ВАТ «ДЗГА» працює на умовах повної (100%) передоплати, виключенням є тільки Корея. Цьому покупцю дозволена оплата протягом 30 днів після відвантаження товару.

Далі здійснюється відвантаження і транспортування товару залізничним транспортом, автотранспортом або кур'єрською поштою.

Відвантаження здійснюється на умовах DAF, DDU, FCA. При перетині вантажем митної межі України для митного оформлення необхідні наступні супровідні документи:

1. При експорті товарів:

  • Договір (контракт), оформлений згідно з Конвенцією ООН про договори міжнародної купівлі-продажу товарів в міжнародних термінах «ІНКОТЕРМС»

  • Рахунок-фактура

  • Товарно-супровідний документ

  • Сертифікат про походження товару

  • Сертифікат якості

  • Довідка уповноваженого банку, підтверджуючого передоплату

  • Платіжний документ, підтверджуючий оплату митних платежів

  • Реєстраційна картка МВС торгу України про реєстрацію договору на вантажі (товари), що підлягають реєстрації при переміщенні через митний кордон України

  • Ліцензія відповідних органів на квотування і ліцензування товарів.

2. При імпорті товарів:

  • Договір (контракт), оформлений згідно з Конвенцією ООН про договори міжнародної купівлі-продажу товарів в міжнародних термінах «ІНКОТЕРМС»

  • Рахунок-фактура

  • Товарно-супровідний документ

  • Сертифікат про походження товару

  • Сертифікат якості

  • Довідка уповноваженого банку, підтверджуючого передоплату

  • Платіжний документ, підтверджуючий оплату митних платежів

  • Реєстраційна картка МВС торгу України про реєстрацію договору на вантажі (товари), що підлягають реєстрації при переміщенні через митний кордон України

  • Ліцензія відповідних органів на квотування і ліцензування товарів.


Роботу підприємства на зовнішньому ринку простежимо за допомогою розрахунків індексу зміни експорту й внутрішніх продажів на основі даних товарної структури експорту продукції, що представлені в таблиці № 2.

Таблиця № 2

Товарна структура експорту продукції

Товар

Прийнято зобов'язань

Виконано зобов’язань




Кіл-сть шт.

Ціна, грн.

Вартість, тис. грн.

Кіл-сть шт.

Ціна, грн..

Вартість, тис. грн.

ШСС-1В

68500

290

19865

59240

303.3

17968.74

ШСС-1ПV

9200

500

4600

2200

606

1333.2

ШСС-1ПVT уч.

20

300

6

20

55600

11.12

Р-30

1060

2860

3031.60

736

3362.5

2474.8

Р-34

740

2900

2146

1066

3392

3615.88

УКП-5

60

4000

240

50

4668

233.4

КД-8

54

17000

918

29

22429.3

650.45

АМ-5

4500

80

360

3609

84.75

305.89

ИА

700

42

29.40

801

41.6

33.35

СИ 30

2000

250

500

46

609.6

28.04

Рем. ШСС

17500

60

1050

13511

68.8

930.26

ИО-1

20

750

15

14

736.4

10.31

Усього







29700







28572.78



59240 x 290 + 2200 x 500 + 20 x 300 + 736 x 2860 + 1066 x 2900 +

Iq = 68500 x 290 + 9200 x 500 + 20 x 300 + 1060 x 2860 + 740 x 2900 +

+ 50 x 4000 + 29 x 17000 + 3609 x 80 + 801 x 42 + 46 x 250 +

+60 x 4000 + 54 x 17000 + 4500 x 80 + 700 x 42 + 2000 x 250 +

+ 13511 x 60 + 14 x 750

+ 17500 x 60 + 20 x 750 x 100% = 77,7%

З даного результату обчислення індексу фізичного обсягу продажів бачимо, що виробнича програма на 2007 рік виконана всього на 77,7%. Проблема із продажем необхідної кількості продукції відбулася майже з кожним видом товару, крім ШСС-1ПVТ уч., Р-34, якого реалізували більше чим запланували на 31% (326 шт.) і ИА, якого підприємство продало на 13% (101 шт.) більше чим вказано у виробничій програмі. В остаточному підсумку виходить, що через недостатні обсяги продажів продукції за 2007р. підприємство не виконало план, по обсязі реалізації апаратури, на 22,3% .
59240 x 303.3 + 2200 x 606 + 20 x 55600 + 736 x 3362.5 +

Ip = 59240 x 290 + 2200 x 500 + 20 x 300 + 736 x 2860 +

+ 1066 x 3392 + 50 x 4668 + 29 x 22429.3 + 3609 x 84.75 +

+ 1066 x 2900 + 50 x 4000 + 29 x 17000 +3609 x 80 +

+ 801 x 41.6 + 46 x 609.6 +13511 x 68.8 + 14 x 736.4

+ 801 x 42 + 46 x 250 + 13511 x 60 + 14 x 750 x 100% = 113,3%

Розрахунок індексу ціни проданої продукції показує, що відбулися значні зміни в ціні, але в позитивну для організації сторону. При цьому ціна двох видів товару - ИА й ИО-1, все-таки була не істотно, але знижена на 1% (0,4 грн.) і 2% (13,6 грн.) відповідно. Таким чином, за рахунок підвищення цін майже на весь товар Донецький завод гірничорятувальних апаратур перевиконав план, відносно ціни, на 13,3%.

На основі проведеного аналізу виконання експортних зобов'язань можна зробити висновок, що запланованої на 2007р. прибутку підприємство не одержало. Недостача склала 4%, тобто 1127220 грн. Основною і єдиною причиною послужив фактор фізичного обсягу, що говорить про недостатньо продуктивний рівень роботи відділу збуту, що займається й зовнішньоекономічною діяльністю, і маркетингом. Добре й оперативно була проведена робота над ціноутворенням. За рахунок підвищення цін зменшення обсягу реалізації позначилось на загальному результаті в набагато меншому ступені. У такий спосіб в остаточному підсумку в роботі відділу Зовнішньоекономічних зв`язків, маркетингу та збуту ВАТ «ДЗГА» можна виділити такі яскраві моменти як:

  • Неналежна робота зі збуту товарів (спостерігається явна необхідність у підвищенні рівня роботи відділу збуту й у першу чергу зробити акцент на взаємини з постійними закордонними партнерами й пошуку нових закордонних клієнтів (збут закордон лише 15% від загальної маси продажів), тім більш що продукція високоякісна й конкурентноспроможна навіть на міжнародному ринку);

  • Слабка база прогнозування й планування, що дуже помітна в невідповідності й розбіжності цін і обсягів запланованих і фактичних продажів. Хоча й при нестабільній українській економіці робити це досить складно;

  • Активна робота з відношення до ціноутворення, що принесла позитивні результати. Хоча можливо що ціни були занадто завищені й це спричинило зменшення обсягів продажів.

^ 5.ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

Як і більша частина підприємств України, в період всесвітньої кризи, ВАТ «ДЗГА» зазнає значних збитків. На даний час для цього підприємства основною і єдиною проблемою є неплатоспроможність партнерів покупців. Продукція чи то не оплачена, чи то накопляється на складах і не має можливості її транспонувати до замовника, бо той не в змозі оплатити замовлення.

Для виходу з цього становища життєво важливо шукати ефективні шляхи покриття збитків та необхідно виявити нові напрямки збільшення прибутку.

В першу чергу треба збільшити кількість працівників відділу ЗЕЗМ і З, прийняттям до колективу ще кількох висококваліфікованих спеціалістів у сфері ЗЕД, при цьому забезпечивши їм надійну та сильну мотивацію ( висока зарплатня, премії, фінансово забезпечені відпустки, висока конкурентноспроможна якість та ціна продукції, за яку набувають почуття гордості) до виконання високопродуктивної праці, які будуть безпосередньо займатися розслідуванням, виходом і завойовуванням зовнішніх ринків. Таким чином ми одночасно “вбиваємо двох зайців”, тобто у достатньо короткий час ми робимо дві дуже прибуткові справи:

  • По-перше, відмовляємось від посередників. Ми працюємо з ними досить довгий час і стосунки з кінцевими покупцями вже добре налагоджені, тому варто спробувати налагодити прямий безпосередній контакт між ВАТ «ДЗГА» і кінцевим споживачем. Такий маневр дає можливість отримання всієї виручки від продаж закордоном (це буде набагато прибутковим навіть при урахуванні затрат на додаткових спеціалістів, і тим більш що на платоспроможності Центральної та Західної Європи криза відобразилась набагато менше), зменшення невизначеності при очікуванні прибутку і повний контроль над будь-якими ситуаціями в стосунках з покупцем, що є дуже важливим для швидкого і адекватного реагування на зміни в попиті, потребах, критеріях вибору. Також можна буде дозволити собі зменшувати ціну, за рахунок нової прямої торгівлі, збільшуючи обсяги продаж і отримуючи позитивні результати.

  • По-друге, проникаємо на Європейський ринок, який (як вже було вище зазначено) розподілений між Німеччиною та Францією. Звісно що виробники цих держав мають міцні довгострокові відносини з покупцями їх продукції. Але висока якість, прозорі безпрецедентні зв’язки зі своїми постійними, дійсними клієнтами і достатньо низька ціна, яку запропонує український завод, є вагомим аргументом для здійснення спільних операції куплі-продажу між клієнтами німецько французьких фірм і українським партнерами. Тим бач що при наближенні всесвітньої економічної кризи підприємства вже почали забезпечувати собі оптимізацію та зменшення витрат, що каже про пошук нових, дешевших рятувальних апаратів.

Також слід багато приділити уваги способам та методам виходу на міжнародний рівень. Треба примінити метод польового (первинного, оригінального) дослідження зовнішнього ринку, хоч він і дорожчий ніж простий аналіз опублікованих матеріалів, зате він включає отримання даних від інформаторів за допомогою інтерв’ю, анкетних опитувань тощо, що дає повне уявлення про потреби і переваги потенційних партнерів. І дуже важливо, регулярно приймати участь у міжнародних спеціалізованих виставках як в Україні так і закордоном. Це дасть чітке уявлення про престижність ВАТ «ДЗГА».



ВИСНОВОК

Підприємство ВАТ «ДЗГА» є досить успішною організацією, що випускає продукцію своєрідного профілю. Це акціонерне товариство, 51% акцій якого належить державі. Керівництвом підприємства є загальні збори акціонерів, а безпосереднім виконавцем контролю діяльності на заводі є голова правління.

Внутрішня організації фірми є лінійно-функціональною за організаційною структурою, що є найкращим варіантом для виробничого підприємства з налагодженою системою виробництва та збуту. Підприємство використовує сучасні методи управління, успішно об’єднуючи стандартні методи з власними, корисність яких була підтверджена роками. Зовнішньоекономічна діяльність здійснюється окремим відділом та контролюється головою правління, що є дуже позитивним моментом для контролю та розвитку ЗЕД підприємства і вказує на те, що цей відділ грає одну з ключових ролей у здобутті необхідного прибутку заводу взагалі.

При проведенні аналізу фінансово-економічного стану підприємства було з’ясовано, що воно є досить стабільним та прибутковим. Недоліком є низькі темпи росту основних економічних показників. Такі темпи спричиняються основною проблемою - неплатоспроможність основних споживачів на території колишнього СНД. Це можливо можна вирішити шляхом підвищення пені за невиконання умов договору куплі-продажу, а саме не своєчасна оплата товару. Цей підхід буде стимулювати партнерів виконувати обов’язки вчасно.

Завод не має конкуренції в межах України. Має розвинені та стабільні зовнішні зв’язки з підприємствами багатьох країн світу, повністю забезпечує внутрішній ринок та частку зовнішнього. Продукція є конкурентноспроможною, відповідає внутрішнім та Європейським стандартам якості.

При вивченні системи управління маркетингом на підприємстві були з’ясовані основні шляхи поширення, реклами та збуту продукції. На підприємстві активно використовуються сучасні технічні засоби для розповсюдження інформації в країні та за її межами, що дозволяє знаходити нові ринки збуту. Але все ж таки такий спосіб знаходження нових ринків збуту є далеко не досконалим. Не завадило б користуватися консультаціями державних установ і посольств, а на перших кроках навіть скористуватися спеціальними міжнародними організаціями.

Праця відділу зовнішньоекономічних відносин маркетингу і збуту є взагалі активною та досить продуктивною, але все ж таки не завадило б збільшити кількість працівників цього відділу на кілько продуктивних працівників.

Під час практики були закріплені теоретичні знання з основних предметів спеціальності, набуто практичних умінь у майбутній професії.

^ СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ


  1. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Эффектифный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003.

  2. Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения: Учеб. пособие.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ИВЦ "Маркетинг", 1999.

  3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 1996.

  4. Семенова Т. В.: Облік і аналіз ЗЕД – «Навчальній посібник», 2007.

  5. www.dzga.com

Додаток №1




Блок-схема апарата управління ВАТ «ДЗГА»


Додаток №2



Схема організаційної структури управління ВАТ «ДЗГА»
Додаток №3




Організаційна структура відділу зовнішньоекономічних зв’язків, маркетингу та збуту.


Скачать файл (341.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации