Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

SWOT-матрица - файл 1.doc


SWOT-матрица
скачать (92.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc93kb.19.11.2011 13:41скачать

содержание

1.doc

Содержание
Введение………………………………………………………………………….2

1. Стратегическое и оперативное управление, задачи и различия……………3

2. Миссия организации, необходимость и требования к ее разработке………5

3. Процесс выбора стратегии, характеристика его этапов…………………….9

4. SWOT-матрица………………………………………………………………..11

5. Задача…………………………………………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………….13

Список литературы………………………………………………………………14

Введение
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу

организации, ориентирует производственную деятельность на запросы

потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

  1. Стратегическое и оперативное управление, задачи и различия.


Стратегическое управление - это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Оперативное управление - управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.

Сравнение стратегического и оперативного управления.


Характеристика

Оперативное управление

^ Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне

организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную

перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и

рациональность

использования

производственного

потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения



В настоящее время стратегическое управление является важней­шим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачас­тую к поражению в конкурентной борьбе.
2. Миссия организации, необходимость и требования к ее разработке.
Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интере­сы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют спои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой при­чине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организа­ции, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий фи­лософский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными груп­пами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, следовательно, должны быть учтены при определе­нии ее предназначения, являются:

- собственники организации,

- сотрудники организации,

- покупатели продукта организации,

- деловые партнеры организации,

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии,

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой,

Миссия организации в большей или меньшей мере должна от­ражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она со­стоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, силь­ное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия орга­низации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации,

- сфера деятельности организации,

- философия организации,

- возможности и способы осуществления деятельности органи­зации.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа ор­ганизации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следу­ющем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иден­тифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, кото­рые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает от­правной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспе­чивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ботке стратегии организации, устанавливая направленность и до­пустимые границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отно­шение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействую­щим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было ре­ально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделились если не всеми, то большинством сотрудников организа­ции. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выра­ботка положений миссии, а доведение этих положений до сотруд­ников и принятие этих положений последними. Организация обре­тает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

3. Процесс выбора стратегии, характеристика его этапов.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии. Этот шаг очень важен, потому что нельзя при­нимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различ­ные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных под­ходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разо­браться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

- в размах деятельности фирмы и степень разнообразия произво­димой продукции, диверсифицированность фирмы;

- общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

- структура и направленность деятельности фирмы за послед­ний период;

- возможности, на которые была ориентирована фирма в по­следнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- цели фирмы;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой фи­нансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2. Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер­вую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

  • Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли;

  • Цели фирм;

  • Интересы и отношение высшего руководства;

  • Финансовые ресурсы фирмы;

  • Квалификация работников;

  • Обязательства фирмы;

  • Степень зависимости от внешней среды;

  • Временной фактор.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

4. SWOT-анализ.





Возможности:

1. выход на новые рынки или сегменты рынка;

2. расширение производственной линии;

3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.

Угрозы:

1. неблагоприятная политика правительства;

2. изменение потребностей и вкуса покупателей.

Сильные стороны:

1. адекватные финансовые ресурсы;

2. хорошая репутация у покупателей;

3. подходящая технология;

4. известный лидер рынка.

1. Стратегия проникновения;


2. Стратегия стабилизации.


Слабые стороны:

1. нет ясных стратегических направлений;

2. недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами.

3. Стратегия ускоренного роста.


4. Стратегия выживания.



5. Задача.

Сбыт продукции хлебокомбината на рынке идет вяло, потребители не замечают предложенный им товар. Конкуренты начали активную рекламную компанию своего нового товара, практически такого же. Какой тип стратегии должен быть использован и в чем его характеристика?

Стратегия продукта зависит от страте­гии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характе­ром ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на от­дельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на вы­работку стратегии продукта.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко мно­жеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачас­тую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является ре­шающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в со­стоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрыва­ет в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Для стратегического управления организацией очень важны установления взаимодействия организации и человека.

Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие чело­века с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересует­ся различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодейст­вовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодей­ствием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации

Заключение.
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которые на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Список использованной литературы.


  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

  2. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).

  3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.



Скачать файл (92.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации