Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Информационный менеджмент - файл 1.doc


Лекции - Информационный менеджмент
скачать (848.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc849kb.19.11.2011 14:53скачать

содержание

1.doc

  1   2   3   4








Виноградова Е.С.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине
«ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
для студентов высших учебных заведений, обучающихся заочно

Архангельск

2009

ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА

ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

__________________________________________________________________

  1. Понятие информационного менеджмента, его структура и виды.

  2. Информационный ресурс как базовая составляющая информационного менеджмента.

  3. Информационные технологии как базовый инструмент информационного менеджмента.

  4. Информационные системы как базовая компонента.

__________________________________________________________________
1.1. Понятие информационного менеджмента, его структура и виды
Информационный менеджмент – совокупность методов и средств управления информацией и управление с помощью информации деятельностью предприятия (организации).

Цель информационного менеджмента ­– обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:

1. качественное информационное обеспечение процессов управления в организации;

2. осуществление управления информационными ресурсами;

3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;

4. обеспечение управления коммуникациями.

Объектом управления в информационном менеджменте являются:

Субъектами управления выступают специальные федеральные и региональные органы, реализующие государственную политику в области управления информацией и службы управления информационными ресурсами учреждений, организаций и предприятий.

Место и структура информационного менеджмента представлены на рис. 1.























Создаваемые АИС
Среда для формирования информационного ресурса


Менеджерские

информационные системы














Технологии информационного менеджмента





Рисунок 1 - Место и структура информационного менеджмента
Выделяют три вида информационного менеджмента (рис. 2.):

  • управление предприятием (организацией);

  • управление внутренней документацией;

  • управление публикациями.

Управление предприятием включает вопросы организации источников информации, средств передачи, создания баз данных, технологий обработки данных, обеспечение безопасности данных.








Рисунок 2 - Виды информационного менеджмента
В соответствии с протяженностью задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ).

Понятие «стратегический» в отношении информационного менеджмента предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных целей по всем направлениям (на срок 3-5 лет), с другой стороны – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации.

Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного уровня (в сфере обработки информации – это период времени до одного года).

В круг задач менеджмента входят разработка, внедрение, эксплуатация и развитие автоматизированных информационных систем и сетей, обеспечивающих деятельность предприятия (организации). В этих сетях должно быть обеспечено управление информационными ресурсами.

Итак, информационный менеджмент превращается в базовую технологию организации управленческой деятельности во всех сферах информационного общества.
^ 1.2. Информационный ресурс как базовая составляющая

информационного менеджмента
Информационное общество – концепция постиндустриального общества, в которой главными продуктами производства являются информация и знания. Отличительные черты информационного общества:

  • увеличение роли информации и знаний в жизни общества;

  • возрастание роли информационных коммуникаций, продуктов и услуг в валовом внутреннем продукте;

  • создание глобального информационного пространства, обеспечивающего:

    • эффективное информационное взаимодействие людей;

    • их доступ к мировым информационным ресурсам;

    • удовлетворение их потребностей в информационных продуктах и услугах.

Целевое направление информационного менеджмента – создание нового информационного общества.

Создание нового информационного общества возможно сегодня только на базе технологий информационного менеджмента, включая автоматизированные информационные системы как базовый компонент информационного менеджмента и информационного общества.

Информационный ресурсорганизованная совокупность документированной информации, включающая базы данных и знаний, другие массивы информации и информационные системы (библиотеки, архивы, делопроизводство и т.д.).

К ним относятся рукописные, печатные и электронные издания, содержащие нормативную, распорядительную и другую информацию по различным направлениям общественной деятельности.

Информационный ресурс – базовая составляющая информационного менеджмента.

Формирование и использование информационных ресурсов – одна из ключевых проблем создания единого информационного пространства любого государства.

Информационные ресурсы создаются в процессе функционирования автоматизированных информационных систем всех сфер жизнедеятельности государства:

  • органов власти и управления;

  • органов местного самоуправления;

  • юридических лиц;

  • физических лиц.


^ 1.3. Информационные технологии как базовый инструмент информационного менеджмента
Информационная технология – совокупность методов, способов, приемов и средств обработки документированной информации, включая прикладные программные средства, и регламентированного порядка их применения.

Информационная технология – совокупность методов, приемов и средств, реализующих информационный процесс в соответствии с заданными требованиями.

Информационные технологии – базовый инструмент информационного менеджмента.

ИТ подразделяют на два класса: базовые ИТ и прикладные ИТ.

Базовые ИТ – это технологии, которые реализуются на уровне взаимодействия элементов вычислительных систем.

Состав базовых ИТ

  1. Операционные системы.

  2. Языки программирования.

  3. Технологии архитектуры «клиент – сервер».

  4. Технологии многопроцессорной обработки.

  5. Технологии нейровычислений.

  6. Технологии автоматизированного проектирования (CASE – технологии).

  7. Телекоммуникационные технологии.

  8. Базовые технологии Internet.

  9. Intranet – технологии.

  10. Технологии обработки текстов.

  11. Системы управления базами данных.

  12. Технологии информационных хранилищ.

  13. Экспертные системы.

  14. Геоинформационные технологии.

  15. Мультимедиа – технологии и технологии создания виртуальной реальности.

  16. Технологии цифроаналоговых преобразований.

  17. Технологии криптозащиты.

  18. Технологии человеко – машинного интерфейса.

Прикладные ИТ – это технологии, реализующие типовые процедуры обработки информации в конкретных предметных областях.

Классификация прикладных ИТ:

  • по реализации информационных ресурсов;

  • в системах массового обслуживания населения;

  • в процессах экоинформатизации;

  • в сфере организационного управления;

  • в сфере интеллектуального потенциала;

  • в производственных процессах;

  • по поддержке управляющих решений в социальной, политической, экономической сферах и безопасности государства.

Таким образом, информационные технологии позволяют формировать программно-технические решения по созданию автоматизированных информационных систем субъектов, реализации телекоммуникационной среды, обеспечивающей взаимодействие этих систем, и, следовательно, содействуют созданию единого информационного пространства.
^ 1.4. Информационные системы как базовая компонента

информационного менеджмента
Информационная система – организованная совокупность информационных технологий, объектов и отношений между ними, образующие единое целое (СТБ 982 – 94).

Информационная система (Information System) – система обработки информации в совокупности с относящимися к ней ресурсами организации, такими, как люди, технические и финансовые ресурсы, которая предоставляет и распределяет информацию (ГОСТ ИСО/МЭК 2382-1-99).

Информационные системы – база для продуктивной работы менеджера любого уровня и во всех предметных областях, т.е. базовая компонента информационного менеджмента.

В соответствии с наличием разных направлений деятельности организации, особенностей и уровней структуры различают определенные виды информационных систем. На рис. 3 представлена управленческая пирамида организации, уровни управления (горизонтальные) – стратегический, управленческий, уровень знания и эксплуатационный – и функциональные области (вертикальные): продажа и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Для удовлетворения потребностей всех этих организационных уровней и областей существуют соответствующие информационные системы.

Уровни Группы

У
Стратегический

уровень

Высшее

руководство
правления служащих


Управленческий

уровень

Менеджеры

среднего звена



Уровень знаний

Работники знания и данных




Эксплуатационный

уровень

Управляющие

операциями


Продажи и

маркетинг

Произ-

водство

Финансы

Бухгал-

терия

Человеческие

ресурсы


^ Рисунок 3 - Управленческая пирамида организации
Организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы эксплуатационного уровня, системы уровня знания, системы уровня управления и системы стратегического уровня.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации, например за продажами, платежами, обналичиванием депозитов, подготовкой платежной ведомости, кредитования и за потоками материалов.

Основная функция этого уровня – давать ответы на обычные вопросы проводить потоки транзакций через организацию, для чего информация должна быть доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания созданы в поддержку работников знания и операторов. Основная функция систем этого уровня – интегрировать новые знания для успешного ведения бизнеса компанией и управлять потоком документов.

Системы уровня управления разработаны для контроля, управления, принятия решений и административных действий менеджеров среднего звена (средних менеджеров). Основная функция системы – своевременно дать ответ, хорошо ли работают объекты? Системы уровня управления обычно оперативно обеспечивают периодические доклады. Например, система управления перемещениями информирует о перемещении личного состава организации, о равномерности работы торгового и финансового отделов, сообщая при этом о превышении фактических издержек над бюджетом.

Системы стратегического уровня есть инструмент помощи руководителям высшего звена и предназначены для подготовки стратегических исследований и длительных трендов, как в самой фирме, так и в ее окружении.

Основная функция системы – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации существующей организационной возможностью.

^ Информационные системы можно дифференцировать функционально. Главные функциональные области, такие как продажа и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, обслуживаются собственными информационными системами.
^ ТЕМА 2. ТИПЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ УПРАВЛЕНИЯ

__________________________________________________________________

  1. Виды информационных систем в организации.

  2. Управляющие роли информационных технологий.

  3. Организация обработки информации на предприятии.

  4. Подчиненность в сфере обработки информации.

____________________________________________________________________
^ 2.1. Виды информационных систем в организации
Различают следующие типы систем:

    • исполнительные системы поддержки выполнения - Executive Support Systems (Экзекьютив Суппорт Системс) (ESS) на стратегическом уровне;

    • управляющие информационные системы – Management Information Systems (MIS) и системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (Десижн Суппорт Систем) (DSS) на управленческом уровне;

    • системы работы знания – Knowledge Work System (Ноледж Вок Систем) (KWS) и системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems (OAS) на уровне знаний;

    • системы диалоговой обработки запросов – Transaction Processing Systems (TPS) на эксплуатационном уровне.

Все эти системы в организациях предназначены для того, чтобы помочь работникам или менеджерам каждого уровня обслуживать функциональные области продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Каждый из рассматриваемых уровней принятия решений характеризуется согласно существующей классификации тем или иным видом. Есть существенное различие между структурированными, неструктурированными и частично структурированными решениями. Структурированные проблемы повторяемы и обычны, для них известные алгоритмы обеспечивают решения. Неструктурированные проблемы оригинальны и необычны, нет никаких алгоритмов для их решения. Частично структурированные проблемы находятся между структурированными и неструктурированными. Объединение структурированных и неструктурированных решений создает сетку (рис. 4).


Типы

Уровень управления

Эксплуатационный

Знания

Управленческий

Стратегический













решений

Счета

























Структурированные




Электронное оборудование

Повышение

эффективности

производства











































Подготовка

бюджета



















Частично структурированные

Планирование

проекта

















Удобное

размещение

производства
















Неструктурированные



















Разработка

продукции




Новая продукция

Новые рынки
















^ Рисунок 4 - Виды ИС для разных типов решений

Примечание:

TPS – системы выполнения транзакций;

OAS – системы автоматизации офиса;

KWS – системы знания;

MIS – управляющие информационные системы;

DSS – системы поддержки принятия решений;

ESS – исполнительные системы.
Каждый уровень организации содержит и структурированные, и неструктурированные проблемы.
^ Системы выполнения транзакций TPS

Системы диалоговой обработки запросов (TPS) – это основные деловые системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации, выполняя и рассчитывая рутинные транзакции в целях ведения бизнеса. Примеры: системы коммерческих расчетов продаж, системы бронирования мест в гостинице.

К транзакциям относят заполнение платежной ведомости, хранение отчетов служащих, процедуру отгрузки.

На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы, цели предопределены и высоко формализованы.
^ Системы автоматизации офиса OAS и системы знания KWS

Системы работы знания KWS и автоматизации делопроизводства OAS обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства прежде всего помогают операторам.

Системы автоматизации делопроизводства – это информационные приложения технологии для увеличения производительности операторов в офисе при поддержке координирования и типичных офисных связей.

Работники знания – это люди, имеющие ученые степени и знания либо относящиеся к таким категориям, как инженер, врач, адвокат. Их работа состоит прежде всего в станций, а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и должным образом интегрируют их в бизнес.

Операторы обычно малообразованны и скорее обрабатывают, чем создают информацию. К ним прежде всего относятся секретари, делопроизводители или менеджеры, работа которых состоит в использовании данных, манипулировании ими или распространении информации.
^ Управляющие информационные системы MIS

Управляющие информационные системы MIS обслуживают управленческий уровень организации, помогая менеджерам готовить доклады и в некоторых случаях предоставляя интерактивный доступ к текущей работе организации и архивным отчетам. MIS обычно ориентированы на внутреннюю информацию и выполняют функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне.

MIS суммируют и информируют относительно основных действий компании. На рис. 5 показано, как типичная MIS преобразует оперативные данные приказов, производства и бухгалтерии в MIS – файлы, которые используются менеджерами для подготовки докладов.


^ Системы обработки транзакций
Файлы

приказов
Файлы

управления

Файлы

бухгалтерии

Управляющие информационные системы

MIS-файлы



^ Системы

обработки приказов



Данные

продаж

Общая

стоимость

продукции

Данные

затрат





Системы

материальных ресурсов


MIS







Менеджеры




Система

общего

гроссбуха







^ Рисунок 5 - Обработка информации в MIS

MIS предоставляют информацию менеджерам относительно еженедельных, ежемесячных и ежегодных результатах деятельности и решают, как правило, известные заранее структурированные вопросы. Эти системы не гибки и обладают небольшой аналитической мощностью. Большинство MIS используют простую устоявшуюся практику резюме и сравнительный анализ, а отнюдь не сложные математические модели или статистические методы.
^ Системы поддержки принятия решений DSS

В 1970-е годы ряд компаний стал выпускать информационные систем, отличные от традиционных MIS-систем. Эти новые информационные системы, названные системами поддержки принятия решений (DSS), отличались малыми размерами, интерактивностью и предназначались для решения слабоструктурированных и неструктурированных проблем на основе данных и моделей. В 1980-е годы реализации DSS для индивидуального принятия решений были расширены для групп и целых организаций.

DSS находятся под управлением пользователя от начала до конца и используются ежедневно (рис. 6).

DSS реализуют концепцию предоставления пользователям инструментальных средств для анализа необходимых данных с гибким использованием легко управляемых сложных моделей. DSS не просто отвечают на информационные потребности, а предоставляют соответствующие возможности.

DSS специализированы по специфическим решениям или классам решений, таких, как маршрутизация, формирование очередей, оценки и т.д. DSS в отличие от MIS, которые до сих пор в значительной степени находятся во власти профессионалов (пользуют информацию из профессионального штата аналитиков, проектировщиков и программистов), позволяют конечному пользователю управлять данными и инструментальными средствами. В то время как MIS ориентированы на структурные информационные потоки средних менеджеров, DSS нацелены на главных управляющих и средних менеджеров и обладают способностью к мгновенным изменениям, гибкостью и своевременной реакцией.


TPS

KWS

MIS







^ Система DSS

Финансы

Бухгалтерия

Продажи

Производство

Персонал





^ Базовые модели

Статистические

прогнозы
Оперативное планирование






ПО системы DSS

Управление базой данных DSS

Управление базовыми моделями

Управление интерфейсом

конечного пользователя








Пользователь

Рисунок 6 - Структура DSS
Как DSS, так и MIS предназначены для профессионального анализа и проектирования, однако в MIS обычно используется традиционная методология развития систем с предъявлением информационных требований перед проектированием и работой, а вот системы DSS - итерационные, их решения никогда не замораживаются.

DSS поддерживают слабоструктурированный и неструктурированный прикладной анализ, осуществляют помощь в проектировании и оценке альтернатив, а также контроль за реализацией. И все это в процессе принятия решений, который состоит из четырех стадий:

  • распознавание;

  • проектирование;

  • выбор;

  • реализация.

Универсальные DSS могут использоваться на многих уровнях организации: топ-менеджеры пользуются финансовыми DSS для прогнозирования пригодности общих фондов для инвестирования. Средние менеджеры в отделах, используя оценки и ту же самую систему и данные, примут решения относительно распределения фондов по проектам. Руководители проекта в отделах, по очереди применяя все ту же систему, запустят проект в реализацию и станут регулярно «сообщать» системе (и в конечном счете старшим менеджерам), сколько денег было потрачено.

Три основные компоненты:

  • база данных;

  • модель;

  • программное обеспечение.

База данных DSS есть массив текущих или архивных данных из ряда приложений или групп, организованных для простоты доступа к областям применения. Система управления базы данных защищает целостность данных при управлении, а также архивные данные. Система DSS анализирует различные данные организации (например, система производства и продажи) для того, чтобы индивидуумы и группы принимали решения, основываясь на фактических данных.

Модель в DSS – это набор математических и аналитических моделей, которые вполне доступны пользователю.

Анализ моделей часто используется для прогнозирования продаж. Пользователю необходимы только предшествующие текущему моменту данные, чтобы получить информацию на ближайшее будущее, затем надо изменить будущие условия, чтобы определить, как они повлияют на продажи. Компании часто используют такого рода программное обеспечение, чтобы предсказать действия конкурентов.

Третий компонент DSS – система программного обеспечения (ПО), которая осуществляет взаимодействие между пользователями и базой данных DSS, а также эталонной базой. Система программного обеспечения управляет созданием, хранением и восстановлением моделей в эталонной базе и интегрирует их с информацией базы данных DSS, а также обеспечивает графический, удобный в использовании, гибкий дружественный интерфейс.
^ Исполнительные системы поддержки принятия решений ESS

Исполнительные системы поддержки принятия решений ESS используются старшими менеджерами и обслуживают стратегиче­ский уровень организации. Они предназначены для решения неструк­турированных проблем и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS основывают решения на внешних данных, а также на внутренней информации MIS и DSS.

Исполнительные системы произво­дят фильтрацию, компрессию и выявление критических данных, со­кращая время и усилия руководителей для получения полезной ин­формации. При этом используется наиболее продвинутое графическое программное обеспечение, позволяющее мультиплексировать графи­ки и данные из нескольких источников и доставлять при необходимо­сти в зал заседаний.

В отличие от других информационных систем ESS разрабатыва­лись не под конкретные проблемы; они просто обеспечивают обоб­щенные вычисления и передачу данных в применении к изменяюще­муся набору задач. Тем не менее ESS использует меньшее количество аналитических моделей, чем DSS.

С помощью ESS управленцы отвечают на следующие вопросы:

  1. Какой бизнесе следует развивать?

  2. Что делают конкуренты?

  3. Какие новые приобретения защитят нас от циклических коле­баний в бизнесе?

  4. Какие подразделения необходимо продать, чтобы повысить на­личность для приобретений?

Рис. 7 поясняет принцип функционирования ESS. Система со­стоит из рабочих станций с меню, интерактивной графикой и ком­муникациями, посредством которых осуществляется доступ архивных и текущих данных из внутренних систем и внешних баз данных, и характеризуется наличием дружественного интерфейса.


Рабочая станция ESS






Внутренние

данные

  • TPS/MIS-данные

  • Финансовые данные

  • Системы офиса

  • Моделирование \ анализ

Внешние

данные

  • Индексы Доу-Джонса

  • Социологические опросы

  • Стандарты и бедность




Рабочая станция ESS

Рабочая станция ESS





^ Рисунок 7 - Структура ESS
Интеграция и трансформация информационных систем

Раз­личные типы систем в организациях связаны друг с другом (рис. 8). TPS - обычно главный источник данных для других систем, в то время как ESS прежде всего получатель информации из систем низшего уров­ня. Другие системы также обмениваются данными друг с другом.
















Рисунок 8 - Взаимосвязи информационных систем
Но сколько их может быть в организации или как их правильно объединить? Лучше всего иметь такой уровень интеграции, чтобы информация была легко доступна различным под­разделениям организации, но интеграция стоит денег, а объединение систем чрезвычайно трудоемко. Каждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих системах против трудностей установ­ки крупномасштабной интегрированной системы. Не существует ни­какого «одного правильного уровня» интеграции или централизации.

На рисунке 8 связи между DSS и TPS, KWS и MIS организации явля­ются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS связаны с другими системами посредством существующих общих информационных потоков, но в основном они изолированы от глав­ных организационных систем. DSS скорее автономные системы конечных пользователей - отделов или групп децентрализованного управления, хотя при необходимости лучше их объединить в органи­зационные системы.

По мере развития компьютеризации, информати­зации и методов менеджмента меняются и информационные системы, их структура, возможности и функции. Например, из управляющих систем MIS по мере наращивания интеллектуальных способностей появились системы поддержки принятия решений DSS.

В настоящее время MIS преобразуются в системы планирования ресурсов пред­приятия или корпоративные информационные системы - Enterprise Resource Planning, ERP.

Кроме того, на транс­формацию ИС влияют и изменения в методах менеджмента. Иерархическая (вертикальная) система управления начинает размываться, на смену ей приходит горизонталь­ная, связи становятся менее формализованными. Продолжается и про­цесс преобразования методов менеджмента: вместо пооперационно­го управления сейчас производится реинтеграция (объединение) операций и знаний - появились методы всеобщего управления качеством - Total Quality Management, - и их радикальное преобразование - реинжиниринг бизнес-процессов, -Business Process Reengineering. Соответственно изменяются и информационные системы. В последние годы стало интенсивно развиваться новое направление ме­неджмента - управление знаниями, в связи с чем системы зна­ния KWS приобретают вид систем управления знаниями и электрон­ной нервной системы предприятия.

Все сильнее сказывается влияние интернета: теперь информаци­онные системы предприятия должны взаимодействовать не только друг с другом, но и обязательно иметь выход в Сеть. Локальные орга­низации превращаются в предприятия сетевой экономики, развива­ется электронный бизнес.
^ 2.2. Управляющие роли информационных технологий
Огромную роль в управлении играет современная классификация ИТ-специалистов: среди специалистов информационных систем различают ИС-менеджеров и ИС-профессионалов; среди неспециалистов выделяют менеджеров-пользовате­лей и конечных пользователей.

ИС-менеджер - название руководителя служащих информацион­ной структуры, введено в 1980-е годы в связи с потребностью в уп­равленце высокого уровня, который владеет технологией и имеет де­ловой опыт лидерства, соответствующий роли ИС-руководителя. В то время как в 1970-е годы фирмы нуждались больше в технической квалификации ИС-руководителей, сегодняшним ИС-менеджерам, как показано ниже, скорее не хватает общей квалификации управления. При стратегической роли ИТ в организации большое значение имеет формальное и неформальное общение старших и средних менеджеров.

^ Изменение роли старшего ИС-менеджера

Вчерашняя роль

Сегодняшняя роль

На 80% технический специалист

На 20% технический специалист

Машинная ориентация

Ориентация на людей

Измерение эффективности

Конкурентоспособные меры


Достижение двустороннего стратегического сотрудничества и раз­вития эффективных связей со средним звеном на производстве также является одной из восьми главнейших задач для ИС-организации. Как показано выше, ИС-руководители отвечают не только за поставку и разработку новых систем, но также и за создание и управление инф­раструктурой, за непрерывное обучение новым информационным тех­нологиям (переквалификация) сотрудников организации и за управ­ление торговыми компаниями.

Старший ИС-руководитель является лидером команды, поэтому обычно в нее включают ИС-менеджеров по базам данных, телефон­ным линиям и человеческим ресурсам с применением новых информа­ционных технологий. ИС-менеджеры и ИС-профессионалы отвечают за планирование, поставку и выполнение, поэтому стратегические системы часто физически расположены рядом с менеджерами, кото­рых они поддерживают. В некоторых фирмах ИС включают функции планирования, доставки и подготовки отчетов непосредственно для менеджера в федеральном проекте организации. И большие, и малень­кие организации теперь все сильнее склоняются в сторону внешних поставщиков ИТ (внешних источников) для обеспечения соответствующих услуг.

ИС-профессионалы - это программисты, системные аналитики, проектировщики интерфейса, сетевые администраторы и Web-разра­ботчики. Считается, что с середины 1997-х годов спрос на ИС-профессионалов намного больше, чем предложение причем не только в США, но и во всем мире. Нехватка ИС-профессионалов прогнозиру­ется и в конце ХХ - начале XXI века, поэтому информационные от­делы, нанимая менеджеров, устанавливали специальные надбавки к зарплате за знание универсальных ЭВМ, технологии клиент/сервер и интернета.

Менеджер-пользователь - это внутренний клиент организации, использующей ИС. В сегодняшнем глобальном взаимосвязанном об­ществе стратегического применения ИТ требуют не только ИС-профессионалы, исходя из здравого смысла, но также и ИТ-бизнес-менеджеры. Как упоминалось ранее, менеджер-пользователь органи­зации вполне способен определять стратегию применения ИТ и их приложений.

Знание ИТ-управления характеризуется управленцами высшего звена как некая критическая квалификация бизнес-менеджеров выс­шего эшелона. Исследователи ИС доказали, что от знания менедже­рами потенциала и уровня развития ИТ напрямую зависит прогрес­сивное их использование.

Обязанности менеджера-пользователя включают и работу в сове­те директоров, который одобряет большие инвестиции в ИТ, будучи спонсором или «хозяином» нового проекта системы или функциональ­ным экспертом проектной команды при выборе пакета программ или стратегии развития новой системы в фирме, а также участвуя в плани­ровании и отладке новых ИТ-применений. В множестве корпораций старшие бизнес-менеджеры несут ответственность за свои бригады ИС-профессионалов, которые развивают приложения для информа­ционного подразделения.

Конечные пользователи. К ним относятся практически все пользо­ватели ИТ. Конечные пользователи тоже должны достаточно хорошо разбираться в ИТ. Хотя не каждая проектная бригада информацион­ных систем включает конечных пользователей в качестве формаль­ных членов, они зачастую принимают участие в прикладных инициа­тивах, информируя о текущих технологических процессах или процедурах и оценивая перспективность проектов. Кроме того, они ближе всех к клиентам и могут лучше всех осветить вопросы улуч­шения процесса или удовлетворения потребностей клиента. Роль ко­нечного пользователя является основной при эффективном внедре­нии новой компьютерной системы.
^ 2.3. Организация обработки информации на предприятии
В зависимости от масштаба сферы ОИ на конкретном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области. Приведенные ниже примерные структурные схемы (органаграммы) характеризуют типовые варианты организации подразделений (или службы) ОИ различных масштабов (5 чел. – малые, 6 – 20 чел. – средние и более 20 чел. – большие подразделения ОИ).

В структурах малой численности не избежать того, что различные функции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе (рис. 9). Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение, функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные специалисты этого профиля еще не сформировались.




Рисунок 9 - Функциональная схема малого подразделения обработки информации

Для структуры среднего подразделения можно рекомендовать разделение задач проектирования (развития) и использования систем (рис. 10). Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных в таких структурах часто отсутствует, задачи согласования и контроля децентрализованы по производственным подразделениям.




Рисунок 10 - Функциональная схема среднего подразделения обработки информации

Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений.

Функции планирования и поддержки охватывают также технические и программные средства с сетевое планирование; в зависимости от тех или иных ситуаций, сложившихся с составом персонала, возможно также делегирование некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня.

В структуре большого подразделения руководству приданы широкие штабные функции (рис. 11). Обслуживание в больших предприятиях занимает 50 – 70% имеющихся мощностей. Поэтому здесь можно представить соответствующую автономную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразделения говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение систем их разработчиками оказывается, как правило, наиболее качественным, поэтому действительно имеет смысл обеспечивать эти функции совместно, т.е. с помощью одних и тех же людей.

В ВЦ может отсутствовать центральное хранилище данных; на многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл использовать их в принципе сменный характер.




Рисунок 11 - Структура большого подразделения обработки информации

^ 2.4. Подчиненность в сфере обработки информации
Факторы влияния и история ОИ на предприятии воздействуют не только на структуру, но и на схему подчиненности в сфере ОИ (рис. 12).




Рисунок 12 - Варианты схемы подчиненности подразделений ОИ

Подчинение руководству предприятия непосредственно (ОИ-1) или на очень больших предприятиях начальнику штаба (ОИ-2) подчеркивает значимость ОИ для всего предприятия. Подчинение руководству предприятия в качестве функционального подразделения (ОИ-3) не соответствует служебному назначению и технологическому характеру ОИ, но все-таки иногда возникает там, где ОИ имеет особо большое значение для предприятия. Подчинение ОИ функциональному подразделению или отделу (ОИ-4) часто обусловлено историческими факторами, при этом сохраняются место ОИ в структуре предприятия и роли работников, стоявших у его истоков.

Схема позволяет также показать децентрализованные решения при формировании схемы подчиненности в сфере ОИ. Одним из вариантов является комбинация центрального сектора или отдела ОИ с децентрализованными секторами или отделами (ОИ-4) в основных функциональных отделениях или отделах. Бывают комбинации из ОИ-3 и децентрализованных подразделений ОИ-4. Разделение задач и компетенции между центральным и периферийными подразделениями ОИ может быть различным. В будущем возможна широкая децентрализация всех задач ОИ, за исключением комплексного планирования, управления и определения главных направлений развития.

Можно представить себе матричные формы организации – дисциплинарное подчинение периферийных подразделений ОИ соответствующему производственному подразделению (отделу), функциональное – центральному подразделению ОИ.

Интересным вариантом децентрализации является придание юридической самостоятельности сфере ОИ и передача задач ОИ, таким образом, как бы другому предприятию. Однако, здесь возникают, как правило, 2 проблемы: формирование цен и вопросы юридического регулирования контрагентских отношений.

^

ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ


__________________________________________________________________

  1. Сущность планирования ИС, его виды.

  2. Стратегическое планирование информационных систем.

  3. Принципы формирования проекта и внедрения ИС.

__________________________________________________________________
^ 3.1. Сущность планирования ИС
Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач стратегического планирования ИС в систему планирования предприятия в целом.

Для планирования ИС принято разделение на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.

Стратегическое планирование ИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования.

Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет.

^ Результатом стратегического планирования ИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.
^ 3.2. Стратегическое планирование информационных систем
Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера обработки информации, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. Стратегическое планирование ИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия (рис. 13).


^ ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия в области

финансов

Стратегия в области ИС и ИТ

^ Стратегия в сфере

производства

Стратегия на рынке



Рисунок 13 - Место стратегий в области ИС и ИТ

в генеральной стратегии организации
Для процесса стратегического планирования ИС характерны следующие типичные фазы или этапы.

^ 1. Постановка задач стратегического планирования ИС: для какой части предприятия должно проводиться стратегическое планирование ИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда?

^ 2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере обработки информации и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области.

С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.

^ 3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС.

На рис. 1413 показана центральная роль стратегических целей в рамках стратегического планирования ИС.

Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т.д.

^ 4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.




^ Рисунок 14 - Формулирование стратегических целей для планирования

информационных систем
5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 15).




^ Рисунок 15 - Этапы стратегического планирования информационных систем
С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования стратегического планирования ИС.
^ Анализ окружения системы

Важнейшей целью первой фазы стратегического планирования ИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия.

^ Круг решаемых задач:

Программа в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере.

Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах.

Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем стратегического планирования ИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом.

Контрольный базис для будущего. Стратегическое планирование ИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии.

^ В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также интересы владель­цев и других сопричастных лиц.

^ Отдельно должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со стороны следующих организаций или групп лиц: государственные инстанции (парламенты, правительства, суды), материнские, смежные (сестринские) и дочерние предприятия, конкуренты, клиенты и поставщики, наемные рабочие и служащие, союзы и объединения, сфера образования и исследований, политические партии, а также профессиональные ассоциации и профсоюзы.

Документация анализа окружения может включать:

  • спецификацию имеющихся и ожидаемых требований законодателей, партнеров по рынку и партнеров-смежников;

  • общий обзор предложений на рынке СИ («будущее» для изготовителя, сбытовика, консультанта-советчика и их продуктов);

  • описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ и прогноза информационно-технологического развития;

  • диагноз риска и «терапию» (предложения по мероприятиям в целях снижения остроты риска).


^ Анализ внутренней ситуации

Для выявления сильных и слабых сторон обработки информации на предприятии требуется, не менее чем анализ окружения, детально проработанная констатация существующего внутреннего состояния предприятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задействованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются орга­низационная структура в области обработки информации и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчивается фаза сбора данных по предприятию.

^ 1. Распределение данных и приложений. В отношении данных должны исследоваться следующие аспекты (преимущественно организационные):

  • объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей;

  • уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии банков и баз данных;

  • полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя;

  • специфика установленных банков данных в структуре управления (концептуальная модель, специфика языков банков данных, перечень данных, функции системы защиты данных, места сечения) и/или других программных средств управления данными;

  • организационные и технологические пути доступа к данным;

  • защищенность данных (объем и качество мероприятий по сохранению полноты и корректности данных);

  • мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические мероприятия).

Все ИС должны анализироваться в рамках заданных единых категорий и описываться (документироваться) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает функциональное описание (постановку задач и функции программ); структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект; историю развития; констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика.

^ 2. Распределение ресурсов. Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ИТ и ИС, технические и программные средства, а также бюджет сферы ИТ и ИС. Ресурсы ИС следует документировать единым образом для всего предприятия.

^ При оценке работников сферы ИС как ресурса следует провести анализ следующих отдельных позиций:

  • число сотрудников (в среднем на область деятельности);

  • поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ;

  • качество руководства сферой ОИ;

  • производительность и загрузка работников сферы ОИ;

  • квалификация и образование работников сферы СИ (в особенности их коммуникабельность при работе с пользователями);

  • средства и уровень мотивации работников сферы ОИ;

  • производственный климат в подразделениях сферы ОИ;

  • возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ).

Для характеристики персонала сферы ИТ и ИС следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов.

^ В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты:

  • типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ;

  • число, технические характеристики и емкость главных накопителей и высокопроизводительных принтеров;

  • число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспособленность к применению) дисплеев и принтеров на рабочем месте;

  • число и характеристики остальных устройств ввода-вывода;

  • внутренние вычислительные сети и их компоненты;

  • внешние телекоммуникационные связи;

  • места установки технических средств;

  • доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ;

  • загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка процессоров, использование памяти накопителей);

  • история развития (доля прироста, развитие производительности и емкости) центральных и децентрализованных технических средств;

  • возможности расширения технических средств;

  • данные по изготовителям и поставщикам (в особенности надежность и оценка пользователями этих средств);

  • данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжительности связей с поставщиками в сфере технических средств;

  • данные по техническому обслуживанию и сервису.

Для формирования документации на имеющиеся в наличии ИС и соответствующие им программные средства целесообразно раздельное их опи­сание для центральных и децентрализованных ЭВМ. Для обеих категорий необходимо характеризовать следующие компоненты программных средств:

  • операционные системы (ОС), расширения ОС, системы теледоступа;

  • системы управления банками данных (здесь уместно вспомнить представленные выше рассуждения о данных);

  • сетевые программные средства и средства теледоступа, системы управления и коммуникации ПЭВМ;

  • программные средства управления вычислительным центром;

  • вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.);

  • инструменты конечного пользователя;

  • развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков);

  • системы сохранения и защиты данных;

  • используемые внешние программные средства;

  • данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами);

  • данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС;

  • данные по возможности расширения программных средств;

  • данные по техническому обслуживанию и сервису.

В отношении бюджета ИС проводится исследование следующих аспектов:

  • анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов;

  • развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами;

  • планирование затрат на ОИ в будущем;

  • системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью.

^ 3. Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты:

  • эффективность существующей организации ОИ;

  • сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

  • организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей);

  • планирование и администрирование данных;

  • развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС);

  • концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств;

  • мероприятия по обучению работников сферы ОИ;

  • объем и качество документации;

  • вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ;

  • вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям;

  • объем и качество защищенности, в том числе от катастроф.

Документация по анализу ИС на предприятии содержит:

  • общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения;

  • общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;

  • описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС;

  • каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.



^

Разработка стратегий


Стратегия в области архитектуры приложений. Под архитектурой приложений в рамках стратегического планирования ИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта – данные и приложения – объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках стратегического планирования ИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство).

^ Разработка единого для всего предприятия базиса данных. Необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные.

^ Формирование спектра приложений. Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами.

Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС (на основании правовых или других важных предписаний, технических потребностей и т.п.), возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития.

^ Стратегия в области ресурсов.

Персонал сферы ИС. Здесь должны быть определены число, квалификация и затраты на работников сферы ИС, основные принципы их содержания, т.е. оплата их труда, требуемые квалификация и образование, а также порядок организации труда работников сферы ИС и привлечения работников или консультантов со стороны.

^ Информационные технологии. В рамках условий, которые касаются ИТ, планируемых в будущем к применению, должны быть определены принципиальные позиции в отношении каждой подлежащей применению ИТ по таким вопросам, как, например:

  • политика ориентации на продукцию одного изготовителя или на смешанные (от разных изготовителей) технические и программные средства;

  • собственные разработки в качестве основы развития или привлечение сторонних разработок.

Далее требуется разработка подходящей технологической архитектуры, т.е. принятие решений по вопросам:

  • выбора необходимых технических, программных, методических и организационных компонентов (вид, число, упорядочение, взаимодействие, затраты);

  • распределения по предприятию (централизация/децентрализация) и объединения в сеть используемых на предприятии технических и программных средств.

^ Бюджет сферы ИС. Объем бюджета в большинстве организаций бывает задан заранее. Однако внутреннее распределение бюджетных средств в сфере ИС практически всегда является в значительной мере свободным. В нормальном случае результаты стратегического планирования бюджета отражаются в мероприятиях, запланированных в рамках принятой архитектуры применения ИС. Конечным продуктом бюджетного планирования на предприятии является возможно более детальный обзор затрат для областей развития и обслуживания, эксплуатации или использования ИС и персонала сферы ИС.

^ Стратегия в вопросах организации и управления. В рамках построения общей стратегии для ИС необходимо принять также целый ряд решений, касающихся организации сферы ИС и руководства этой сферой. При этом необходимо учитывать и изменяющиеся требования при использовании новых методов обработки информации, и новые подходы в организации ИС и ИТ.

^ Организация и функционирование ИС. Первоочередной организационной задачей обычно является определение того, что именно в будущем должно рассматриваться как услуги ИС. В зависимости от варианта решения этой задачи, смотря по обстоятельствам, могут потребоваться изменения не только внутри организации структуры и функционирования подразделений обработки информации, но также и в области организации работы с пользователями или с другими службами и отделениями. Особенно важно определить стратегии или стратегические направления, охватывающие следующие области:

  • организационное расчленение сферы обработки информации (планирование, развитие и использование ИС, а также обслуживание пользователей);

  • планирование и администрирование данных, используемых в ИС (подходы, методы и инструменты);

  • применение ИТ (подходы, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, испытания и обслуживания);

  • обучение и повышение квалификации работников сферы обработки информации как на предприятии, так и с использованием внешних возможностей;

  • распределение ресурсов и затрат по областям применения ИС;

  • приобретение, внедрение и обслуживание технических и программных средств (например, определенные стратегические продукты, единые для всего предприятия инструменты);

  • регулирование сотрудничества с пользователями (связи с пользователями, поручения по развитию сферы услуг, обслуживание пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

  • кратко-, средне- и долгосрочное планирование ИС, а также планирование и контроль утвержденных проектов;

  • документация на внедренные приложения, технические, программные и оргсредства, а также документация на приобретенные информационные продукты и проекты собственного изготовления;

  • сохранность и защищенность.

^ Концепция руководства. Стиль руководства ИС, прежде всего задачи планирования, естественно, является предметом стратегического рассмотрения.

Контроль и ревизия ИС и исчисление затрат. Эта сфера планирования охватывает вопросы установления инструментов контроля эффективности производственной системы обработки информации.

Далее должны быть разъяснены вид, объем и интервалы ревизии ИС как вида деятельности в рамках стратегических решений. Поскольку способ исчисления затрат имеет большое значение при оценке эффективности обработки информации, то важно установить на достаточно продолжительное время стимулирующий производительность ИС способ распределения расходов.
В результате должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать следующие данные:

  • основополагающие решения, цели и принципы организации ИС;

  • сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления;

  • общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями);

  • описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации);

  • общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

  • характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;

  • сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.
^

3.3. Принципы формирования проекта и внедрения ИС



Целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне есте­ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работников, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работни­ков от работы с использованием предлагаемых проектом системы средств информатизации.

Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при введении ИС в подразделении включает нечто большее, нежели только «дружественное» по отношению к пользователю оформление технических, коммуникационных и иных средств. Недостаточно только понятно для пользователя обеспечить его диалог с системой, реализовать «защищенное от идиота» (idiotensicher – нем.) или «дуракоустойчивое» (foolproof – англ.) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии.

Однако прежде всего необходимо так сформировать ИС, чтобы для каждого работающего с ней (и в ней) работника учитывались характер решаемых им задач, его компетенция и квалификационные требования к нему: стремление к самореализации имеется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отношению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетворенность работой, может повыситься заболеваемость и т.д.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ.

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего, необходимо констатировать – и это можно сделать на основе опыта внедре­ния многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Может быть, так уже бывало: и раньше им рассказывали, как организована система и как в ней надо работать, не спрашивая, как им самим хотелось бы организовать свою работу в этой системе. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов.

В итоге производственные подразделения испытывают неуверенность в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление». Эти подразделения передают экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Когда система в таких условиях внедряется, пользователь испытывает острую потребность доказать, что создатели системы глубоко заблуждаются по поводу ее совершенства. Пользователи не упускают случая покритиковать систему, ее недостатки гипертрофируются, драматизируются, использование же попросту, саботируется.

Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои потребности.

С другой стороны, у экспертов по ОИ в этих условиях складывается мнение, что негативное отношение пользователей к системе требует только более совершенного ее технического исполнения, а от пользователей не приходится ждать помощи, поскольку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необходимости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС.

Активное же участие производственных подразделений в создании ИС, если оно складывается, имеет следующие достоинства:

  • пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб. Следовательно, он скорее всего будет готов давать требуемую информацию;

  • пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, – это и его система тоже;

  • пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

  • пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Опасность возникновения напряженной ситуации в подразделении будет относительно невелика, если все работники постоянно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом и при желании имеют возможность также внести свои предложения в проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отношений - задача менеджмента проекта.

Проблемой сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, многое в работе может стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В результате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может при­вести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта.

^

Фазы процесса создания системы


Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые типовые фазы. В каждой фазе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки.

Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между производственными подразделениями и специалистами по ОИ.

Перед началом работ по проектированию системы следует провести целенаправленно организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами.

Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем.

В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной информации друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе.

Фаза 2: предварительное планирование целей.

На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работники затрагиваемого(ых) подразделения(й) рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы.

Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительными, эти цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их – уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться прежде всего понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.

Фаза 3: организация работы над проектом.

Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект.

Центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры являются следующие:

  • выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений;

  • определение компетенции всех участников проектных работ;

  • определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ;

  • выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент.

Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния.

В фазе 1 подлежащие решению задачи определены достаточ­но грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее:

  • в соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения;

  • описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки;

  • то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ;

  • оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация.

В создаваемой системе все положительное должно быть сохранено, все отрицательное – устранено. Кроме того, должны быть определены особенности технологического развития ИС, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.

Фаза 5: планирование целей.

Предварительно сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в условиях значительной неопределенности, а также избежать их в дальнейшем. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет еще и снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым – степень риска; она же позволяет добиться и снижения напряженности труда участников проекта.

Фаза 6: формирование вариантов концепции.

На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС.

При параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации.

Фаза 7: выбор концепции.

При наличии нескольких вариантов концепции создаваемой системы рано или поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого необходимо оценить предложенные варианты. Оценка сложных систем с участием нескольких лиц – специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия – осуществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении круга вариантов может дать их оценка по единому критерию «затраты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согласия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относительно выбора одного из них.

Фаза 8: уточнение концепции.

После выбора одного из вариантов концепции создаваемой системы в качестве базового этот вариант уточняется и детализируется всеми участниками процесса создания ИС.

Параллельно с концепцией собственно ИС, т.е. с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации, необходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную прежде всего на пользователей. При этом должны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия.

^

Управление проектами информатизации


Основной характерной особенностью проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли. Этим осуществление любого проекта отличается от регулярного выпуска товарной продукции, где всегда действует формула (1),

прибыль = выручказатраты (1)

позволяющая управлять получением прибыли напрямую от производства продукции. Конечно, изменения в производстве, достигаемые при реализации проекта, со временем должны приводить к снижению затрат и тем самым – к получению прибыли.

Проект – некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности:

  • ограничение во времени;

  • уникальную организационную структуру;

  • определенную цель;

  • отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса.

Проектный менеджмент – совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением работ, составляющих существо проекта. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент.

^ Руководитель проекта – лицо, реализующее непосредственное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме.

^ Проектная бригада – группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.

Как правило, проекты ИС являются исследовательскими, что предполагает их высокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели.

При этом цель исследовательского проекта должна быть настолько новой, чтобы для ее достижения было оправдано:

  • создание специальной рабочей проектной группы или образование творческого коллектива;

  • осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.

Можно привести две формы организации проектного менеджмента: типовую (рис. 16) и матричную (рис. 17).

При типовой организации менеджмента руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.





^ Рисунок 16 - Типовая организация проектного менеджмента




  1   2   3   4



Скачать файл (848.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации