Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Золотовская Л.А. Психология управления: аутогенный менеджмент - файл 1.doc


Золотовская Л.А. Психология управления: аутогенный менеджмент
скачать (442 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc442kb.20.11.2011 18:04скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4   5
Реклама MarketGid:
Загрузка...
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СПЕЦИАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА

ВОЕННО-ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Л.А. Золотовская, В.С. Ивановский, С.Г. Рихель

Психология управления:

аутогенный менеджмент
Монография

Балашиха – 2010



УДК 625.8
Авторы: Золотовская Л. А., кандидат философских наук, профессор

Ивановский В. С., доктор технических наук, профессор

Рихель С. Г., кандидат военных наук, доцент

Психология управления: аутогенный менеджмент. Монография. Балашиха, ВТУ. 2010. – 97 с.
Рецензент: Петрова Е. А. доктор психологических наук, профессор

Монография содержит материал по психологии управления, она должна стать настольной книгой руководителя любого ранга. Большое внимание уделяется личности эффективного руководителя, рассматриваются управленческая деятельность, психологические методы воздействия на персонал и другие вопросы, связанные с поведением людей в деловой (служебной) обстановке. В пособии имеется Практикум в котором предложены методики по определению психологического климата коллектива, по определению эффективности руководства и др.

Книга предназначена слушателям факультета переподготовки и повышения квалификации ВТУ, а также руководителям, специалистам-практикам для умелого использования человеческого потенциала в управленческой сфере.

Компьютерная вёрстка: Золотухин И. С.
© Золотовская Л.А., Ивановский В. С., Рихель С. Г., 2010.

© ВТУ Спецстроя России, 2010.

Заказ

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………....4

I глава. Роль руководителя в системе управления

1.1 Психологический портрет руководителя.………...….…....….…….........7

1.2 Стили руководства………………………………….……….……….......10

1.3 Способности руководителя…………………………………………..….13

II глава. Руководство трудовым коллективом

2.1 Управление персоналом……………………………………………….....36

2.2 Сплочённость коллектива…………………………………………….....52

2.3 Социально-психологический климат в коллективе………………...….56

2.4 Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения……..........65

Заключение………………………………………………………………..................74

Литература.………..…………………………………………………………………75

Приложения………………………………………………………………………….77

Введение

Управление - творческий процесс. В нем важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, чтобы научиться эффективно управлять, нужно решить две задачи:

- овладеть научными основами, т.е. теорией управления;

- уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления;

Руководители управляют, применяя свои знания и опыт. Знания помогают определить нужную стратегию и принять компетентное решение, а интуиция подсказывает, как управлять и контролировать.

Теория научного менеджмента (в переводе с английского менеджмент - "управлять в хозяйственной сфере". Менеджер - руководитель управления производством, кадрами, разработкой новых изделий, маркетингом и т.д.)

Родоначальник - американский инженер, исследователь Ф. Тейлор. С его работами связаны такие нововведения на промышленных предприятиях, как дифференцирование функций управления, планирование, дифференцированная оплата, организация отбора, обучение и тренировки рабочих. Но он приравнивал рабочих к средствам труда, игнорируя социальные и психологические мотивы поведения людей в процессе производства, превращая работника в винтик ограниченного производственного механизма, подчиняемого администрации.

В 30-е годы XX века возникла новая школа в американской теории управления - доктрина "человеческих отношений" (основоположник Э. Мэйо). Решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений с учетом человеческого фактора.

Современные американские авторы сводят содержание доктрины человеческих отношений к трем положениям.

1. человек - "социальное животное", подчиняющееся законам стада, и требует создать такие методы управления, которые регулировали бы поведение людей в группе, организации;

2. с "природой человека" несовместимы жесткая иерархия подчиненности и формализации организационных процессов, поэтому необходимо использовать формы управления, учитывая психологические и эмоциональные особенности работника, его интеллектуальный потенциал.

3. решение "проблемы человека" - дело бизнесменов, поэтому их задачей является решение социальных проблем труда; обучение и воспитание работников, авторитетное управление.

Значительное место в работах теоретиков "человеческих отношений" занимают организационные принципы управления и анализ мотивов поведения людей в группе. Это вызывает "эффект сопричастности" к управлению. В этих целях рабочим дается право оценивать своих мастеров, участвовать в квалификационных комиссиях, обсуждать вопросы борьбы с браком, решать вопросы по распределению премий и т.д. Большое значение придается изучению взаимодействия социально-психологических и организационных отношений на предприятиях.

Существует много школ и теорий (зарубежных и в нашей стране -А.Гастев, П.Керженцев, Н.Витке, в области психологии труда - В.Ядов, А. Здравомыслов, Д.Гвишиани, Г.Попов и др.) с применением математических моделей подзадач управления. Появился системный подход, главная задача которого является повышение эффективности работы организации в целом (Впервые применен в США для военных нужд).

Существующие теории организации и управления все чаще оказываются не в состоянии ответить на усложняющиеся нужды практического управления. Появилась ситуационная теория управления, цель которой переориентировать теории управления в практику управленческой деятельности (Американский специалист Р.Маклер считает, что нужно разработать специальные принципы, которые могут быть полезны в конкретных деловых ситуациях).

^ I глава. Роль руководителя в системе управления


    1. Психологический портрет руководителя

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководите­ля. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Психологический портрет руководителя основывается на трех компонентах:

  • личность

  • стиль руководства

  • авторитет

Проводилось немало исследований, чтобы выявить свойства и личностные характеристики так называемых эффективных руководителей.

В литературе нет общепринятой точки зрения по этой проблеме. Однако большинство исследователей считают, что эффективными руководителями являются люди, обладающие:

- высоким уровнем интеллекта,

- впечатляющей внешностью,

- честностью,

- здравым смыслом,

- инициативностью,

- уверенностью в себе и другими положительными качествами.

Несомненный интерес могут представить исследования американских ученых М. Вудкока и Д. Френсиса.

Эффективный руководитель, согласно точке зрения этих авторов, должен обладать следующими десятью качествами:

1) способностью управлять собой. Для этого он должен поддерживать физическое здоровье, (заниматься физической культурой, сохранять стабильный вес, обеспечивать баланс труда и отдыха, исключать вредные привычки); поддерживать психическое здоровье (изучать себя, вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции, трезво оценивать неудачи, с пониманием относиться к людям, не одобряющим его деятельность, и терпеть нелюбовь к себе, справляться со стрессовой ситуацией); эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха;

2) разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни. Перечень человеческих ценностей, как и личных качеств руководителей, не ограничивается какими-то рамками, однако можно выделить главные из них: здоровье, интересная работа, свободное время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги, статус, признание, удовольствие.

Указанные ценности так или иначе проявляются в нашей жизни, однако значимость их для разных людей неодинакова.

Для того чтобы разумно определить личные ценности, руководитель должен:

  • часто подвергать сомнению свое понимание ценностей;

  • отдавать предпочтение тем или иным ценностям с учетом накопленных данных и опыта;

  • продуманно относиться к проблеме ценностей;

  • стремиться понять подходы к пониманию ценностей других людей, понять их взгляды;

3) Целеустремленность.

Смысл установления целей в работе, в жизни - это концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цель, которую ставит перед собой руководитель, должна быть увязана во времени и соизмеряться с обстоятельствами.

4) стремление к самосовершенствованию. Это качество во многом связано с потребностью личности в реализации своих потенциальных возможностей. Практика показывает, что сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала часто становятся:

  • влияние семьи (т.е. сформированные в детстве представления о ценностях, о себе и своих возможностях)

  • собственная инерция, в том числе капитуляция перед успехом;

  • преждевременное разочарование, связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры;

  • недостаток поддержки, враждебность окружающих, недостаточность ресурсов;

5) умение решать проблемы. В практической деятельности руководителя это означает умение:

  • использовать информацию;

  • эффективно планировать собственную деятельность;

  • устанавливать четкие критерии для определения успеха;

  • применять научные методики решения проблем;

  • управлять групповой работой на совещаниях;

6) изобретательность и способность к инновациям. Это одно из немногих качеств, которые являются врожденными, а не приобретенными. Тем не менее, практика показывает, что некоторые руководители успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход, проявляемый другими людьми, и способности руководить творческими группами;

7) умение влиять на окружающих. Это качество имеет важное значение. Существуют сотни методик усиления влияния на людей. Психологи утверждают, что представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов. Основными из них являются одежда и внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для руководителя существенным фактором воздействия на окружающих, наряду с перечисленными, является умение давать четкие указания;

8) знание основ современного управления

9) способность руководить. М. Вудкок и Д.Френсис понимают способность руководить как умение выполнять основные управленческие функции:

планировать, организовывать, контролировать, эффективно стимулировать;

10) умение обучать. Одной из важнейших функций руководителя в современных условиях является обучение. Умение обучать персонал, обеспечивать эффективное продвижение кадров, эффективное стимулирование - одно из отличительных качеств руководителя. В этой связи следует отметить, что многие высшие руководители на Западе выступают с лекциями, проводят практические занятия в учебных заведениях. Это не только обеспечивает преемственность управленческой деятельности, но и является мощным стимулом для самосовершенствования самих руководителей.

Развитие человеческих качеств имеет первостепенное значение для руководителей. Первые четыре качества можно рассматривать вне зависимости от содержания деятельности человека. Эффективный руководитель - это прежде всего личность, человек, а затем специалист.
^ 1.2 Стили руководства

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руко­водства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требователь­ности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных по­ложений теорий управления, использовании стандартов по управ­лению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно — автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие реши­тельных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как ко­ординатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, актив­ность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпоч­тение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает актив­ного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, коорди­натора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состо­ит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. Управленческие фун­кции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Если возникнет конфликтная ситуация, в этом случае подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, это ведёт к дез­организации и ухудшению трудовой дисциплины.

Эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчинёнными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; 3) вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; 4) Делегирование подчинённым ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений. Данный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчинённых; 2) подчинённые имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа, высокого профессионализма исполнения и творческого подхода. Этот стиль целесообразен в наукоёмких производствах, в научных организациях.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного кон­такта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.
^ 1.3 Способности руководителя

Эффективность управленческой деятельности руководителя зави­сит от его способностей. По определению психолога А. Н.Леонтьева, способности это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородно­сти используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности пред­полагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям :

1. Умение решать «нестандартные» управ­ленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситу­ациями. Решения должны быть направлены на разрешение конф­ликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назна­ченного на должность, — это приведение масштаба своего мышле­ния в соответствие с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления го­ворит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руко­водитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего на­чальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3. Умение обеспечить положительную са­моорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих спо­собностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отри­цательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4. Умение улучшить функциональную рас­становку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важ­ных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуа­циях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, по­ставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способ­ности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руко­водителя следует выделить:

- способность его доминировать в коллективе;

- уверенность в себе;

- эмоциональную уравновешенность;

- ответственность;

- предприимчивость;

- общительность и независимость.

^ Качества личности руководителя

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л. Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых ру­ководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю:

. Лица с высокой общей способностью к управленче­ской деятельности обычно менее консервативны;

- пластичны и свободны в поведении;

- более удовлетворены жизнью;

- терпимы и уживчивы;

- лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуа­ций;

- свободны от шаблонов;

- благожелательны; прямолинейны;

- самоуверенны;

- реалистичны в суждениях;

- практичны;

- несколько жестки и черствы по отношению к окружающим;

- эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добиваю­щийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перс­пективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч.Маргерисон из Австралии и Э.Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, влияют три главных фактора:

1) личное желание занять высокий руководящий пост;

2) умение работать с людьми;

3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя.

Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообраз­ных функций до 35-летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подго­товка и т.д. Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела. В других преуспе­вающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные каче­ства: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честны­ми, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:

1) всегда сталкивается с непредвиденными обсто­ятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5) письменный стол его всегда загружен бумагами;

6) работает по 10—14 часов;

7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

8) решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

9) никогда ничего не решает до конца;

10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

11) склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного;

12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответст­венности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

16) когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

^ Авторитет руководителя

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением опреде­ленного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, органи­заторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к дости­жению общих целей, который осуществляется на основе восприя­тия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство — это процесс правового воздействия, осуществ­ляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и примене­ния дисциплинарной практики вплоть до принуждения несозна­тельных элементов.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:

1) личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

2) общественный, выражаю­щийся в обладании руководителем властью и должностным прести­жем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнения распоряжений руководи­теля подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руковод­стве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффек­тивность отношений между подчиненными и руководителями мо­жет быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руково­дитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет (табл.1).

Таблица 1

Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчинённым

Особенности поведения руководителя

Автократ

Демократ

1. Обратные связи (подчи­ненные стремятся побыст­рее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это)

1. Применяет критику

1. Применяет похвалу

2. Определенная доля свобо­ды (опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руково­дитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано)

2. Дает приказы и указа­ния

2. Определяет цели

3. Отношение к работе (руко­водитель, трезво оценива­ющий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помо­гает своим подчиненным четко определить место ра­боты в их жизни)

3. Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеюще­еся

3. Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты

4. Ориентация на результаты работы (хороший руково­дитель знает, как правиль­но оценить трудовые достижения подчиненно­го, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового сорев­нования в процессе труда)

4. Делает упор на сроки выполнения работы («Это должно быть сде­лано до утра»)

4. Делает упор на поощре­ние («Будет настоящим подвигом, если вам уда­стся сделать это до ут­ра»)

5. Повышение (лучший путь сделать карьеру — хорошо выполнять свои повсе­дневные обязанности). Хо­роший руководитель лег­кими намеками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы

5. Главное для него — подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте

5. Стимулирует повы­шение эффективности и качества труда по­дчиненного

6. Личное поведение (отно­шения между руководите­лем и подчиненными должны опираться на вза­имность, но руководитель обязан относиться с пре­дельным интересом и ува­жением ко всем подчиненным. У хорошего ру­ководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чи­сто приятельские)

6. Манера поведения - сугубо официальная

6. Манера поведения — держит себя дружески


^ Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профес­сиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руково­дителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют под­тянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководи­телю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на социально-психологический климат в коллективе. По мнению некоторых авторов, примерно 3/4 рабочего времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше- и нижестоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолирован­ности. Причем общительность как качество личности обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном об­щения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоцио­нально-отрицательный «тон» общения, может быть назван контак­тным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное. Противоположным каче­ством общительности является замкнутость, или необщительность.

По результатам проведенных исследований психологи установили, что непра­вомерными являются требования к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например: «руководитель должен быть высокообщительным челове­ком». Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общитель­ности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители — в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно вы­сок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявления высокой общи­тельности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе кол­лектива, отвлекая большим числом контактов.

^ Правила общения с людьми

Многочисленные литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми желательно придерживаться следующих правил:

1.Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

Альфред Адлер, венский психолог, в книге «Что должна значить для вас жизнь» пишет: «Индивидуум, который не проявляет инте­реса к своим собратьям, переживает наибольшие трудности в жизни и причиняет наибольшие несправедливости другим. Из среды по­добных личностей происходят неудачники и банкроты. При встре­чах с людьми нужно быть приветливыми, вежливыми, стремиться поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих, улыбаться людям. Улыбайтесь настоящей улыбкой, идущей из глубины души! Невеселый на работе редко добивается успеха. Вы должны встречать людей с радостью, если хотите, чтобы они радовались встрече с Вами. Если не хотите улыбаться — пойте песни».

2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным. В основном указания выражаются в форме приказа или просьбы. Приказная форма необходима в экстремальных условиях (угроза срыва задания, нарушение правил техники безопасности и т.д.). Приказ необходим также при выдаче поруче­ний, входящих в крут прямых обязанностей подчиненного. Но тон приказа должен быть вежливым, так как на угрожающий тон подчиненные со временем перестают реагировать, и эффективность указаний снижается. Подчиненные лучше воспринимают указание в форме просьбы, чем приказа. Никто не любит приказного тона. Поручения, не входящие в круг обязанностей подчиненного, сле­дует давать только в форме просьбы.

3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно, но при этом недопустимы ошибки в именах. Обращаться к подчиненным следует на «Вы». Это поддерживает нормальные служебные отно­шения и трудовую дисциплину.

4. В служебных отношениях важно развивать и под­держивать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу. “Всегда поступайте так, чтобы у другого создавалось ощущение своей значительности. Давайте людям то, что вы хотели бы получить для себя...”

5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых. Критиковать подчиненных нужно достаточно осторожно, так как критика, осуж­дение, высказывание недовольства в чей-либо адрес способны причинить боль, моральную травму. Постоянные мелочные упреки и «разносы» деморализуют работников, подрывают их веру в свои силы и в справедливость руководства. Однако пренебрегать крити­кой также нельзя. Но, прежде чем подвергнуть кого-либо критике «с высокой трибуны», необходимо провести большую индивидуаль­ную работу с подчиненными, и уж если это не даст ожидаемого успеха, применить такую критику как крайнюю меру. В выборе форм и методов критики (как, впрочем, и поощрения) в адрес подчиненного опытные и воспитанные руководители учитывают возраст, пол, темперамент критикуемого. Например, женщины более чувствительны к замечаниям, чем мужчины. Если вы хотите указать подчиненному на ошибку, то лучше начните сначала с признания его достоинств, а затем перейдите к замечанию.

6. Умение приветствовать людей также способ­ствует авторитету руководителя. Придя на работу, он должен при­ветствовать своих коллег, если вошел в помещение позже других (отвечают на приветствие лишь те, кто находится поблизости от него, а не хором). При встрече с большой группой знакомых не нужно каждому жать руку по очереди. Но если руководитель подал руку знакомому, беседующему с двумя-тремя незнакомыми ему людьми, то он должен их приветствовать так же, называя при этом себя. В остальных случаях, как правило, первым приветствует начальника подчиненный, но руку для рукопожатия первым подает начальник. Женщин начальник приветствует первым, так же как и ветерана труда, и старшего по возрасту. Но молодая девушка должна первой поздороваться с начальником. Следует отметить, что форма приветствия оказывает значительное влияние на настроение людей перед началом рабочего дня.

7. Умение слушать является критерием коммуникабель­ности. Хороший собеседник должен быть и хорошим слушателем. Великий мыслитель прошлого Плутарх говорил: «Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».

Вот рекомендации для установления хорошего взаимопонимания между собеседниками:

1. Старайтесь сдерживать себя в попытке прервать собеседника своими дейст­виями, подчеркните, что вам интересно его слушать.

2. Дайте собеседнику время высказаться свободно, не торопясь; не подчерки­вайте своим поведением, что вам слишком трудно слушать.

3. Проявите полное внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Если он делает паузы, не прерывайте его, пока не будете уверены, что он закончил и ждет вашего ответа.

4. Повторите главные мысли, высказанные говорящим, своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это гарантирует от любых неясностей и недопониманий.

5. Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения. Постарайтесь понять точку зрения собеседника и ход его мыслей до конца.

6. Не заостряйте внимания на разговорных особенностях собеседника (медли­тельность, монотонность и т.д.); не увлекайтесь манерами и выразительными сред­ствами собеседника, его внешностью. Необходимо воспринимать только ту информацию, которая может что-то добавить к вашим знаниям и опыту. Ищите истинный смысл слов собеседника.

7. Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника, если он чрезмерно возбужден. Не спешите при этом отрицать все то, о чем он говорит. Сдерживайте волнение, ищите и находите главную мысль, суть высказывания, основное содержа­ние сообщения.

8. Не лицемерьте и не притворяйтесь, если вам уже ясно, что бесстрастная, надоедливая и неинтересная речь собеседника начисто лишена полезной информа­ции. Если собеседник заметит ваше подчеркнутое внимание к нему при остановив­шемся и рассеянном взгляде, его мысли начнут путаться, и он потеряет нить высказывания. Не настраивайте себя заранее на то, что беседа будет пустой и неинтересной.

9. Не отвлекайтесь! Плохого слушателя отвлекает все: сирена на улице, теле­фонный звонок, хождение людей, которых видно через открытую дверь, и т.д. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.

10. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные, побочные, второ­степенные детали.

11. Не монополизируйте разговор. Собеседник, которому кажется, что он все знает о предмете разговора, обычно никого не слушает и не принимает никаких новых идей и мыслей, а в дискуссии выжидает шанс противостоять всему, что противоречит его убеждениям.

12. Приспосабливайте темп мышления к речи. Скорость мышления в три-четыре раза опережает скорость речи. Когда мы слушаем собеседника, наш мозг усиленно работает. Плохой слушатель, беседуя с медлительным партнером, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать. Когда же он вновь «включает» внимание, то обнаруживает изрядные пробелы в памяти и начинает переспрашивать партнера. Эффективность восприятия при этом резко падает.

Чтобы получить преимущество перед собеседником, старайтесь подготовить контраргументы, пока говорит партнер; суммируйте все сказанное; взвесьте и оцените очевидное; разберитесь в приводимых им фактах, которые вы выбираете для анализа; объективна ли ваша точка зрения, действительно ли партнер говорит вам самое главное или «утопил» суть в словах.

^ Умение разбираться в людях

Это одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо прежде всего ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов — это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психоло­гических способностях и личных качествах подчиненных. Руково­дителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведе­ния работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки, как психо­диагностика.

Впервые понятие «психодиагностика» появилось в 1921 г. Источниками ее становления были экспериментальная психология, прикладная психология и тесто-логия. Экспериментальная психология занимается изучением психических свойств личности и процессов, возникающих под влиянием определенных раздражителей, с целью раскрытия некоторых общих закономерностей. Дифференциальная психоло­гия изучает индивидуальные различия психических свойств личности и индивиду­альные формы их проявления. Четкое и однозначное определение предмета прикладной психодиагностики пока отсутствует. Считается, что она занимается, с одной стороны, вопросами, не относящимися к общей психологии, а с другой — всем тем, что служит совершенствованию взаимоотношений человека и общества. Тестология оказала на психодиагностику наиболее сильное влияние. Основателем тестовой диагностики считается известный американский психолог Дж. М. Кеттел. Он ввел термин «тест» и ставил перед собой задачу изучения целостной личности. С Кеттела началась традиция исследования интеллекта поступающих в учебные заведения (с 1896 г.), которая до сих пор сохраняется в американских университетах. Ю. Гутке дает такое определение теста: «Тест — это такой метод испытания, когда в стандартизированной ситуации устанавливаются признаки поведения (выборочное испытание поведения), которые должны служить индикатором определенных свойств личности; результат этого испытания позволяет определить место испытуе­мого в группе сравнительных лиц». Таким образом, тест измеряет психические свойства через поведение личности.

Психодиагностика ставит перед собой определенные практиче­ские задачи, которые приводят к разработке определенных методов.

Чтобы применять современные методы психодиагностики, нуж­на высокая профессиональная выучка. Если руководитель не явля­ется профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, органи­зовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало бы психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика — это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей.

Для изучения деловых и лично­стных качеств работников применяются такие методы, как:

- метод наблюдения;

- метод пробных перемещений (предполагает передви­жение работника в любых направлениях в иерархической струк­туре — вверх, вниз, по горизонтали — с целью выявления его возможностей);

- метод общественных поручений(с целью выявле­ния организаторских способностей);

- метод решения учебных уп­равленческих задач(выявляет способность решать конкретные текущие задачи производства и проблемы будущего);

- метод анализа конкретных ситуаций;

- метод опросов.

Эти методы осуществляются с помощью, например, таких методик, как «Эксамин» (позволяет выявить способности работников к общению с руководителями и подчиненными); «Типология-4» (предназначена для определения темперамента и структуры личности); «Типология-7» (предназна­чена для выявления у человека врожденных или приобретенных управленческих качеств, таких, как исполнительность, созерцатель­ность, консервативность, авантюрность, деловитость, надежность, креативность — способность изменить все для улучшения дела, способность преобразовывать), и многих других методик. Эти ме­тодики прошли проверку в процессе обучения слушателей в раз­личных учебных заведениях, используются в практике кадровой работы.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независи­мость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. «Читая» жесты, мы осуществляем обратную связь.

Например, психологи считают, что о подозрительности и скрытности говорят такие жесты:

1. «Взгляд в сторону» (если человек старается на вас не смотреть, то он скорее всего что-то скрывает).

2. «Ноги (или все тело) обращены к выходу» (говорит о том, что собеседнику очень хочется выйти, избежать дальнейшего контакта с вами).вами).

3. «Дотрагивание или легкое потирание носа указательным пальцем» (обычно означает сомнение). Некоторые выражают жестами свое превосходство (например, при пожатии руки поворачивают свою ладонь так, чтобы она лежала поверх руки партнера). Уверенность и превосходство выражают засунутые в карманы руки; сжатый кулак при выступлениях выражает властность и т.д..

Очень важно наблюдать за мимикой и интонацией речи собе­седника. Ничего не выражающее лицо говорит о равнодушии. Интонация говорит больше, чем слово. Если человек говорит чуть-чуть нерешительно, если он почти незаметно растягивает слова, то это служит знаком, что в его сознании живет сомнение. Неуверенность выражается и мимически (вопрошающий, ищущий взгляд, иногда полуоткрытый рот). Более полная картина личности выявляется при определении всевозможных реакций человека. Можно попросить его высказаться о собственном отношении к своему характеру, набросать свой психологический портрет; попро­сить изложить его взгляды на жизнь; спросить, как он справлялся с трудностями, и т.д.

Критерий определения личности — это особенности ее поведе­ния в конкретных ситуациях.

В социальной психологии собрано очень много знаний о «языке тела», или так называемом невербальном общении, средствами которого являются положение тела, мимика, жесты, взгляды и другие внешние проявления. Исследования показывают, что 80— 90% информации в беседах между людьми передается невербально. На основе наблюдений собеседника можно трактовать поведение и эмоции человека и делать выводы.


^ Как трактовать невербальное поведение

Поведение

Трактовка

Вывод

1. Руки сцеплены на груди

1. Оборонительная позиция

1. Переговоры не завершать

2. Легкое постукивание по столу

2. Чувство превосходства, со­беседник считает, что он хитрей

2. Переговоры следует закон­чить

3. Молитвенно сложенные ладони, пальцы слегка рас­ставлены

3. Недоверие

3. Удостовериться, что нет подвоха; возможно, следу­ет прекратить переговоры, подумать

4. Собеседник потирает глаза

4. Неуверенность, страх

4. Условия принимает, но не удовлетворен

5. Легкий наклон головы набок

5.Спокойствие, удовлетворе­ние

5. Переговоры можно закан­чивать

6. Подъем головы, взгляд вверх, наклон головы с сосредоточенным выражением

6. Подожди минуту, подумаю

6. Контакт прервать

7. Движение головой и на­супленные брови

7. Не понял, повтори

7. Усиление контакта

8.Улыбка, возможно, легкий наклон головы

8. Понимаю, мне нечего доба­вить

8. Поддержание контакта

9. Ритмичное кивание голо­вой

9. Ясно, понял, что тебе нуж­но

9. Поддержание контакта

10. Долгий неподвижный взгляд в глаза собеседнику

10. Хочу подчинить себе

10. Действовать по обстановке

11. Взгляд в сторону

11. Пренебрежение

11. Уход от контакта

12. Взгляд в пол

12. Страх и желание убежать

12. Уход от контакта


Умение убеждать

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказы­вают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов — авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте свои предло­жения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обос­новать свои собственные предложения.

«Чем больше поддакиваний нам удастся извлечь из нашего собеседника в начале разговора, тем более вероятно, что мы пре­успели в намерении увлечь его воображение главным своим пред­ложением. Сократ задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выуживал одно утверждение за другим, пока не накапливалась целая охапка «да», и продолжал задавать вопросы до тех пор, пока его оппонент не приходил к заключению, против которого возражал несколько минут назад» .

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберете первым —устный или письменный. Письменные до­клады — спасение для тех, кто недостаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждение против личного общения с начальником и изложить сначала свои предло­жения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить внимание на их рассмотрении.

По мнению психологов, ваши предложения будут более убеди­тельными для других лиц, если вовлечь их в подготовку предложе­ний. Необходимо привлечь вышестоящего руководителя в обсуждение ваших предложений уже на первой стадии их разработ­ки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддер­жку. Кроме того, может сразу выясниться, что ваши идеи неприемлемы. В этом случае вы избежите пустой траты времени.

Сделайте свой доклад объективным. Лучше указать на отрица­тельные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие. Это повышает убедительность и приемлемость ваших идей.

Учитывайте возможность влияния на мнение вашего начальника коллективного мнения той группы специалистов, вместе с которой он будет принимать решение о ваших предложениях. Обязательно постарайтесь заручиться поддержкой одного или двух из этих специалистов, и ваш начальник будет отстаивать предложение с большим энтузиазмом,' чем если бы он оказался один. Если вы все же, используя эти предложения, проиграете, значит, ваш проект нуждается в доработке.

^ Организаторские способности

Руководитель — это не только хороший специалист, но и органи­затор труда своих подчиненных Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимо­отношений между начальником и подчиненными называется деле­гированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависят эффективность работы подчи­ненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирова­ния, — не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответст­венность и власть, но при этом не следует забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает, будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффек­тивностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрез­мерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться самыми важными делами, имеющими первостепен­ное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удастся ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. Оттого, насколько правильно подчиненный усвоит первоначальную информацию, зависит, спра­вится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше всего спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутство­вать на одном из мероприятий, возложенных на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэ­тому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конк­ретные предложения по улучшению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое при­знание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственно приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обяза­тельно редких) случаях, когда он устраивает «разнос» подчиненным в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда ру­ководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достиг­нуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Де­легирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эф­фективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.
Тест: « Умение делегировать поручения ( ответы: «Да» и «Нет» ) »

1. Работаете ли Вы обычно дольше, чем Ваши подчиненные?

2. Тратите ли Вы время на рутинные работы, которые могли бы выполнить и Ваши подчиненные?

3. Стремитесь ли Вы поставить свою подпись на каждой бумаге?

4. Завален ли Ваш рабочий стол бумагами после отсутствия по каким-либо причинам на рабочем месте?

5. Продолжаете ли Вы заниматься вопросами и проблемами, которые Вам приходилось решать прежде?

6. Часто ли Вас отрывают от дел просьбами или вопросами, которые касаются выполняемых в данное время заданий или проектов?

7. Приходится ли Вам постоянно спешить, чтобы не выходить из графика времени?

Если вы дали 4—5 утвердительных ответов, то вам имеет смысл совершенство­вать свое умение делегировать поручения. Об этом можно сказать так: «Не делай сам того, что можешь поручить другим».

В тот момент, когда человек вступает в контакт с обществом, его «я», т. е. его индивидуальность, эгоцентризм, интересы, вступают в конфликт с другими «я», т. е. эгоцентризмом и интересами других членов общества. Мир поэтому воспринимается человеком то как друг, то как враг, то как поддержка, то как угроза. Правильно оценить окружающую действительность, не боясь, — вот что нужно, чтобы в едине­нии с другими не потерять себя. Для этого требуются житейская зрелость, умение жить среди людей.

II глава. Руководство трудовым коллективом
^ 2.1 Управление персоналом.

Управление персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

  • Подбор и расстановка кадров;

  • Обучение и развитие кадров;

  • Компенсация за выполненную работу;

  • Создание условий на рабочем месте;

  • Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Результаты работы состоят из двух частей. Первая – то чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

  • Содержание, смысла и значимости работы;

  • Оригинальности и творческого характера работы;

  • Увлекательности и интенсивности работы;

  • Степени независимости, прав и власти на работе;

  • Степени ответственности и риска;

  • Престижности и статусности работы;

  • Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

  • Безопасности комфортности условий на работе;

  • Признания и поощрения хорошей работы;

  • Заработной платы и премий;

  • Социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемой организации;

  • Гарантии роста и развития;

  • Дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

  • Отношений между членами организации;

  • Конкретных лиц, работающих в организации;

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем структура ожидания, и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

  • Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и классификацией;

  • Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

  • Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

  • Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

  • Член организации, разделяющий ее ценности;

  • Работник, стремящий к улучшению своих исполнительских способностей;

  • Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

  • Исполнитель определенной работы готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

  • Член организации, способный занять определенное место в нутрии организации и готовый взять на себя ответствующее обязательство и ответственность;

  • Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства;

Комбинация ожидания организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Если член организации успешно выполняет свою роль, если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий подрывающих взаимодействие человека и организации.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь ее деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

  • Удовлетворенность работой;

  • Увлеченность работой;

  • Приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

Стабильность в поведении человека играет большую роль в установлении его взаимоотношений с окружением. Если человек стабилен, ответственен и в целом предсказуем, то окружение воспринимает его положительно. Если же он постоянно не уравновешен, капризен и склонен делать непредсказуемые шаги, то коллектив негативно реагирует на такого человека.

В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительное большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Отношения между коллегами образуют сложную, изменяю­щуюся, взаимосвязанную систему, в которых можно выделить несколько видов отношений. Ка­ждый из них не существует абсолютно независимо от другого, их самостоятельность относительна, и точных границ между ними нет. Тем не менее, они качественно различаются.

Отношения в коллективе могут быть:

- отношения по вертикали — это межличностные связи, обра­зующиеся между руководителями и подчиненными, лидерами и остальными членами коллектива, в целом между людьми, за­нимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

- отношения по горизонтали — это межличностные связи чле­нов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофи­циальное положение (коллеги);

- официальные — отношения, возникающие на должностной основе. Они устанавливаются законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

- неофициальные — складываются на базе личного отноше­ния человека к человеку. Для них не существует общепринятых законов и норм, твердо установленных требований и положений;

- деловые межличностные — это отношения, которые возни­кают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

- личные отношения складываются независимо от выполняе­мой работы. В слаженном коллективе формируется система де­ловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потреб­ностей и интересов членов коллектива.

Личные отношения относятся к разряду неофициальных, но
при этом все официальные следует держать в уме. Личные отно­шения иногда имеют любопытные синонимы, такие как "честь мундира", "дух коллектива", "лицо команды" и пр. В чрез­вычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные. Рассмотрим некоторые их проявления:

— лояльность: члены коллектива могут ссориться и спорить друг с другом, во для внешнего окружения они составляют еди­ный фронт. Можно критиковать друг друга, но твердо отмечать внешнюю критику;

— уважение: члены коллектива признают превосходство кол­лег, их особые познания в некоторых областях и считаются с ними, несмотря на личные пристрастия;

— терпимость: члены коллектива мирятся с недостатками друг друга. Кто-то из них может иметь раздражающую при­вычку, но другие скорее стерпят это, чем станут работать с кем-то посторонним;

— полное доверие: члены коллектива знают, что получат по­мощь от любого другого, потому что сами всегда оказывают ее любому другому, когда это необходимо.

Как пишет американский психолог Дж. Морено, известны четыре типа поведения людей в коллективе, которые отражают отношение члена группы к ее задачам, целям и обеспечивающим их нормам поведения:

1. внутригрупповая внушаемость — бесконфликтное, неосо­знаваемое принятие членом группы мнения группы. Происходит как бы гипнотизирование: принятие мнения группы происходит совершенно некритично;

2. конформность — осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхождении с ним. Человек осознан­но меняет собственные оценки, под давлением группы внутренне оставаясь несогласным с этим (голый король);

3. негативизм — человек во всем противится мнению группы, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию; он "привязан" к групповому мнению, но всегда с обратным зна­ком;

4. коллективизм — это тип поведения личности в коллекти­ве, для которого характерно избирательное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознатель­ным следованием ее общественно значимым целям и задачам.

^ Любым трудовым коллективом, чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию, необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

Следует отметить, что понятия "управление" и "руководство" во многом тождественны и использование их для обозначения одних и тех же явлений, целенаправленных действий правомерно. Тем не менее, между ними имеются определенные различия. Управлять производством означает прежде всего, целенаправленно воздействовать на все компоненты управляемой системы для достижения заранее намеченных результатов. Иными словами, управление производством как процесс включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми, но не ресурсами.

Руководство - не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.

Воздействие руководителя на исполнителей - процесс непрерывный в такой же мере, в какой непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает воздействие на принятие руководителем последующих решений. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью.

Руководитель, понимая значение обратной связи в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление от объекта руководства прежде всего информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих решений, вырабатываемых субъектом управления.

Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле.

Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

^ Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

^ Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

^ Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

Участие руководителя в достижениях трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

Как организатор, руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и сверху, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

Руководитель, для того чтобы побудить подчиненный ему коллектив к достижению поставленных целей использует совокупность приемов и действий, называемых методами. В литературе нет единого подхода к классификации методов управления.

В реальной жизни трудового коллектива различные способы воздействия по-разному влияют на индивида. Этим обусловливается необходимость применения в процессе руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.

Наибольшее воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.

^ Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

^ Социально-психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.


^ Социально-психологические методы управления персоналом

Методы социального нормирования.




Разработка и утверждение коллективом норм поведения. (кодекс чести и т.п.).










Методы воспитания.




Понятие форм морали через агитацию ,убеждение и т.п.










Методы поведения социально-трудовой активности.




Соревнование, обмен опытом, новаторство, критика, самокритика, пропаганда, агитация и т.д.










Методы социальной преемственности.




Посвящение в рабочие, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, конкурсы на лучшего по профессии.










Методы социального стимулировании.



Поощрения коллективов.
  1   2   3   4   5



Скачать файл (442 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации