Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Глобальные стратегии конкуренции организации - файл 1.doc


Глобальные стратегии конкуренции организации
скачать (205.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc206kb.20.11.2011 22:33скачать

содержание

1.doc

Форма № 25

МОСКОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ


КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

на тему
ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнил:

Преподаватель: Баландин Игорь Константинович

кандидат экономических наук

доцент

Оценка:_______________

Подпись преподавателя:_______________

2011 г.

Оглавление

контрольной работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Глобальные стратегии конкуренции организации».

Введение………………………………………………………………….... 3
1. Глобальные стратегии …......................................................................... 4

1.1. Мотивы глобальных стратегий ……………………..……...… 5

1.2. Использование эффекта масштаба……………….............…... 5

1.3. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой.............6

1.4. Индикаторы необходимости глобальной стратегии.................7

1.5. Доступ к дешевой рабочей силе или материалам.....................7

1.6. Использование предлагаемых различными государствами стимулов...............................................................................................8

1.7. Перекрестное субсидирование...................................................8

1.8. Обход торговых барьеров.........................................................10

1.9. Доступ к стратегически важным рынкам................................10

2. Выбор страны для выхода на ее рынок …………............…………... 11

3. Стандартизация и кастомизация. …...…...................................………14

4. Глобальное лидерство или глобальная марка..................................…19

5. Глобальный бренд-менеджмент............................................................21

5.1. Глобальная система марочных коммуникаций...................... 22

5.2. Глобальная система планирования марки.............................. 22

5.3. Организационная структура планирования марки................ 22

5.4. Превосходство во внедрении марочной стратегии.................23

6. Стратегические альянсы........................................................................ 24
Заключение………………………………………....………….…....….…26

Список использованной литературы………………….………………....28

Введение

В современных условиях становления рыночной экономики и совершенствования управления, выработки новой стратегии развития предприятий, усиливается роль и значение дисциплины «Стратегический менеджмент». Специалист в области менеджмента обязан знать существо понятий и категорий, характеризующих современную теорию стратегического управления; стадии стратегического планирования и их сущность; стратегические сегментации внешней и внутренней среды фирмы; модель пяти сил М. Портера и их характеристики; классификацию стратегий конкуренции по трем признакам; эталоны стратегий и методы их – отбора; методы реализации стратегий.

Из вышесказанного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы «Глобальные стратегии конкуренции организации в отрасли».

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Целью контрольной работы является изучение глобальных стратегий конкуренции организации. К задачам данной работы относиться изучение: глобальных стратегий, умения правильно произвести выбор страны для выхода на ее рынок, стандартизация и кастомизация, глобальное лидерство или глобальная марка, глобальный бренд-менеджмент стратегические альянсы.

^ 1. Глобальные стратегии

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходи­мое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отлича­ется от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инве­стиционные решения.

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совмест­ного применения программ и сокращения производственных издержек. Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Напри­мер, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рын­ке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возмож­ность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относитель­но недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновремен­но в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных пре­имуществ. Глобальная компания получает возможность, реа­гируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, пе­ремещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем са­мым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пой­дет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих мес­то в других странах тенденций может оказать большую помощь в опре­делении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические систе­мы и политические риски.

^ 1.1. Мотивы глобальных стратегий.

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы. На рис. 1.1 представлены как мотивы, движущие глобальны­ми компаниями, так и сферы их применения и характер глобальных стратегий.


Рис. 1.1. Мотивы глобальных стратегий
^ 1.2. Использование эффекта масштаба

Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. На­пример, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предпо­лагает применение одного и того же проекта, инструментального обо­рудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источником эффекта масштаба может быть стандартизация разработ­ки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизмен­ной маркетинговой стратегии: одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рек ламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусствен­ные заменители сахара и тара.

В основе эффекта масштаба может быть стандартизация программ маркетинга и производственного процесса. Торговые марки, которые используют общую рекламу (даже при условии, что она приспособле­на к местным рынкам), распределяют производственные и творческие усилия на многочисленные страны и соответственно на более широ­кую покупательскую базу. Компания также может получить выгоду, когда постоянные затраты на ИТ и производственные технологии пред­назначены для ряд стран.

^ 1.3. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой

Торговые марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конку­рентов глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары. Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров про­изводственного назначения или потребительских товаров длительно­го пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недо­статочно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко це­нят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

^ 1.4. Индикаторы необходимости глобальной стратегии

Основные конкуренты на важнейших рынках — иностранные фирмы, опери­рующие сразу в нескольких странах.

Стандартизация некоторых элементов товарной или маркетинговой страте­гии позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

Распределение создающих добавленную стоимость функций в разных странах способствует снижению издержек и повышению результатов деятельности.

Прибыли, получаемые на одном из рынков, могут быть использованы для за­воевания выгодных позиций на другом.

Возможности доступа к привлекательным рынкам перекрывают торговые ог­раничения.

Преимущества глобального имени.

Позиция торговой марки и ее рекламная кампания допускают использова­ние их в разных культурах и еще не используются другими фирмами.

Товары или услуги местного производства не имеют преимуществ на локаль­ных рынках.

^ 1.5. Доступ к дешевой рабочей силе или материалам

Следующий мотив глобальной стратегии — снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследователь­ским талантам, сборочным работам, поставкам деталей). Так, произво­дитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Китае и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться эконо­мии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой устойчивые конку­рентные преимущества, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае воз­никновения угрозы или появления более привлекательной альтерна­тивы способна переключиться на другой источник поставок.

^ 1.6. Использование предлагаемых различными государствами стимулов

Еще одним способом снижения издержек может стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, сти­мулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внеш­ней торговлей (таких как тарифы и квоты) инвестиционные нацио­нальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским ав­топроизводителям денежную премию за создание завода в Великобри­тании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зару­бежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

^ 1.7. Перекрестное субсидирование

Глобальное присутствие открывает фирмам возможности для перекре­стного субсидирования — использования ресурсов, накопленных в од­ной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других.

Например, компания может использовать генерируемые на основ­ном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ори­ентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на ко­тором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизи­ровать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует мар жей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива — ата­ка агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила брешь в доходах Michelin.

Концепция перекрестного субсидирования имеет два стратегических следствия.

Чтобы оказать давление на существующего или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника.

Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое по­ложение, особенно если оно используется для установления вы­соких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы — они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной при­чиной спада производства бытовой электроники в США являет­ся тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

^ 1.8. Обход торговых барьеров

Стратегическое размещение производственных и сборочных предпри­ятий позволяет компаниям преодолевать торговые ограничения и ук­реплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 стра­нах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных пред­приятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с дру­гой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar име­ет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, вклю­чая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важней­ших элементов стратегии Toyota является осуществление значитель­ной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным произ­водителям.

^ 1.9. Доступ к стратегически важным рынкам

Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фактическими или потенциальными размерами, наличием источников сырья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или технологии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский рынок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритетным является эффект масштаба (например, в производстве бытовой электроники).

Стратегическая значимость страны может быть обусловлена тем, что она является средоточием новых тенденций и разработок в отрасли. Производителю модной одежды может быть выгодно присутствие в странах, традиционно считающихся законодателями мод. То же относится и к сфере высоких технологий. Например, производителю электроники, не имеющему представительства в Силиконовой долине, трудно быть в курсе всех новинок технологии и стратегий конкурентов. Иногда необходимый объем информации можно получить у экспертов, однако компании, чьи проектировочные и производственные мощности находятся непосредственно в центре событий, как правило, намного лучше осведомлены о происходящих событиях и тенденциях.

^ 2. Выбор страны для выхода на ее рынок

После того как компания принимает решение стать глобальной, основная проблема состоит в том, чтобы выбрать страну или страны, на рынки которых она хочет выйти, и в какой последовательности это сделать. Вход на любой новый рынок может быть связан с определенным риском и отвлечь на себя ресурсы, которые могут быть использованы для осуществления стратегических инвестиций в другие направления деятельности. Часто непредсказуемым следствием глобального расширения становится риск, которому подвергаются процветающие рынки в результате такого отвлечения ресурсов. Поэтому важное значение имеет выбор тех рынков, на которых существует вероятность достижения успеха и минимального истощения ресурсов.

Выбор рынка следует начинать с ответа на несколько основных вопросов.

• Привлекателен ли рынок с точки зрения объема и возможностей роста? Наблюдаются ли на нем благоприятные тенденции? Многие компании рассматривают такие рынки, как Китай и Индия, в качестве привлекательных из-за их значительного объема и потенциала для роста.

• Насколько интенсивна конкуренция на данном рынке? Существуют ли на нем другие компании, защищенные наличием лояльной клиентской базы, и в какой степени они готовы защищать свои позиции? Компания Tesco, основной розничный торговец в Великобритании, посчитала идею расширения на рынок Франции непривлекательной по причине существования на нем пользующихся признанием конкурентов, в то время как в восточноевропейских странах таких конкурентов у нее не было. Вследствие этого первой страной в Европе, на рынок которой вышла компания Tesco, стала Венгрия.

• Может ли компания предложить данному рынку добавленную ценность? Могут ли товары и модель бизнеса компании обеспечить точку отличия, которая представляет собой релевантную для покупателей выгоду? Так, Tesco разработала систему доставки товаров на дом на основе использования Интернета розничными продавцами продовольственных товаров, которая добавила новую ценность на многих рынках, в том числе в Соединенных Штатах.

• Может ли компания реализовать свою модель бизнеса в данной стране или для этого существуют операционные или культурные барьеры? Насколько легко в случае необходимости может пройти адаптация? Компания Marks & Spenser из Великобритании, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания, одеждой и другими товарами, предприняла попытку экспортировать свои предложения, а также внешний вид своих магазинов и формируемое ими впечатление на континент только для того, чтобы выяснить, что эти предложения малопривлекательны для европейцев.

• Возможно ли достижение критической массы на данном рынке? Как правило, вход на рынки стран, не обладающих потенциалом, который необходим для поддержания достаточного для успеха уровня продаж и дистрибуции, губителен для компании.

Для вынесения подобных оценок полезно изучить четыре типа различий между компанией и рассматриваемой страной, в особенности последние два.

Географическое различие предполагает не только физическое расстояние, но также наличие общей границы, доступа со стороны моря или через речные пути и климатические различия. Административное различие включает в себя политику правительства, а также возможные ограничения в области торговли, слабость валюты или политическую враждебность. Культурное несоответствие связано с несхожестью языков, этнической или расовой принадлежности, религиозных верований и социальных норм. Экономическое различие означает разницу в доходах потребителей, национальных инфраструктурах и стоимости природных и человеческих ресурсов.

Существование этих многочисленных видов различия, в особенности культурного и административного, объясняет, почему компании, которые привлекает значительный потенциал Китая, испытывают определенные сложности с входом на этот рынок. Согласно результатам одного исследования, более половины фирм, работающих на этом рынке, признали, что результаты их деятельности в Китае оказались «хуже, чем они планировали».

С точки зрения культурного различия на успех иностранных компаний, вышедших на китайский рынок, повлияли такие факторы, как языковые проблемы, значение личных связей и предпочтение потребителей в пользу внутренних торговых марок. Административные барьеры, такие как ограничения доступа на рынок, высокие налоги и обязанности покупателей, также препятствуют выходу компаний на новые рынки, то же самое можно сказать о коррупции (которая в некоторых случаях может быть очень значительной).

Одновременно стратегия выхода на рынки других стран обладает рядом преимуществ. Она ослабляет пристрастие к первоначальному варианту товара, позволяет совершенствовать товары и маркетинговые программы на основе полученного в предыдущих странах опыта и обеспечивает постепенное формирование регионального присутствия. Однако другие факторы указывают на то, что глобальное расширение следует проводить в максимально широком масштабе. Во-первых, в этом случае эффект масштаба, который является ключевым элементом успешной реализации глобальных стратегий, может быть реализован быстрее, и его значение будет более значительным. Во-вторых, возможность копирования товаров и позиций торговых марок конкурентами, что представляет собой реальную угрозу во многих отраслях, будет ограничена благодаря получаемому на большинстве рынков преимуществу первопроходца. В-третьих, у компании появляется больше возможностей для решения вопроса стандартизации, к обсуждению которого мы сейчас перейдем.
^ 3. Стандартизация и кастомизация

Широко распространенное доверие к такой стратегии, как создание глобальных торговых марок, возникло благодаря опубликованной в 1983 г. в «Harvard Business Review» классической статье Теда Левита под названием «Глобализация рынков», в которой были указаны три причины, объясняющие ее успешность.

Во-первых, такие факторы, как развитие коммуникаций, транспорта и сферы путешествий, привели к разрушению изоляции рынков, сопровождающемуся формированием единообразия вкусов и желаний потребителей. Во-вторых, экономические показатели упрощенности и стандартизации, в особенности в отношении товаров и способов коммуникации, стали свидетельством убедительных конкурентных преимуществ в сравнении с теми, кто придерживался локализованных стратегий. В-третьих, покупатели готовы пожертвовать своими предпочтениями ради того, чтобы получить высококачественный товар по более низкой цене. В статье были представлены научные обоснования предположения о том, что стандартизация должна стать целью глобального бизнеса.

Марки «Pringles», «VISA», «MTV», «Marlboro», «Sony», «McDonald's», «Nike», «IBM», «Gillette Sensor», «Heineken», «Pantene», «Disney» — вот объекты зависти большинства бренд-менеджеров. Их владельцам удалось создать глобальный бизнес с высокой степенью идентичности личности марки, позиций, рекламных стратегий, товара, упаковки, впечатлений и ощущений. «Pringles», например, по всему миру символизируют одно и то же: радость, общение, свежесть, удобство хранения и потребления и надежно закрывающуюся упаковку. Упаковка, символы и реклама «Pringles» практически одинаковы везде, где бы ни продавался продукт. Марка «Disney» осуществляет свою главную идею, волшебное развлечение для всей семьи, в виде тематических парков, кинофильмов и персонажей, тоже удивительно схожих во всех странах мира.

Эти «глобальные» торговые марки не всегда столь идентичны, как это может показаться. Рестораны McDonald's, например, в разных странах предлагают различные меню, рекламу и дизайн помещений. Реклама «Pringles», как правило, адаптируется к местной культуре (акцент на различные вкусы). «Heineken» — самое лучшее пиво, с которым можно посидеть в компании друзей, но только не на родине напитка, в Нидерландах, где это пиво считается массовым и на общем фоне ничем не выделяется. «VISA» в некоторых странах (например, в Аргентине) имеет иной логотип, a «Coca-Cola» кое-где (скажем, в южной части Европы) слаще обычного. Но вне зависимости от вариаций тяготеющие к глобальной арене марки демонстрируют несколько реальных преимуществ.

Глобальная марка может пользоваться значительным эффектом масштаба. Например, когда компания IBM решила отказаться от услуг трех десятков рекламных партнеров и поручить разработку глобальной кампании (пусть и с незначительной адаптацией к конкретным рынкам) одному-единственному агентству, ею руководило стремление к повышению результативности. Экономическая эффективность разработки упаковки, веб-сайта, продвижения возрастает, когда все они предназначаются сразу для нескольких стран. То же самое можно сказать и о спонсорском участии в событиях глобального масштаба (например, на чемпионате мира или Олимпиаде).

Еще более важным является, пожалуй, увеличение эффективности от использования наилучших ресурсов. Когда корпорация IBM выбрала в качестве единственного рекламного партнера агентство Ogilvy & Mather, она, перефразируя басню, превратилась в слона, которого трудно не приметить. Будучи самым главным клиентом О&М, компания пользуется услугами его наиболее талантливых представителей, причем на всех уровнях. Как следствие, вероятность разработки грамотной, выделяющейся на общем фоне рекламной кампании значительно возрастает.

Росту эффективности способствует и присутствие марки на многочисленных рынках. Путешествуя, покупатели контактируют с маркой в разных странах мира, что также усиливает воздействие рекламной кампании. Подобные контакты особенно важны для товаров и услуг, имеющих непосредственное отношение к туризму (кредитные карты, авиакомпании, отели).

Глобальной маркой проще управлять. Основная задача бренд-менеджмента — создание четкой, ясно выраженной индивидуальности марки (то, что она должна собой символизировать) и идентификация методов ее использования для развития бренда. Поскольку развитие глобальной марки осуществляется в соответствии с одной стратегией, данная задача уже не является невыполнимой. Кроме того, имеется возможность упрощения организационных систем и структур. Управлять позицией «"Visa" принимается везде» намного проще, чем десятками стратегий в отдельных странах.

Самое главное для глобальной марки — позиции, которых она будет придерживаться на всех рынках. «Sprite», например, честно, без лишнего бахвальства, сообщает об освежающем вкусе напитка потребителям всего мира. Позиция марки базируется на наблюдении, что везде и всюду дети уже сыты пустыми рекламными обещаниями и доверяют лишь самим себе. Рекламный слоган «Sprite» («Имидж — ничто. Жажда — всё. Не дай себе засохнуть») одинаково хорошо воспринимается во всех странах мира. В одном рекламном ролике ребята обсуждают, пьет ли «Sprite» их любимый баскетболист. Выслушав, что якобы благодаря «Sprite» они прыгают выше и вообще вытворяют все свои трюки под кольцом, один из них произносит: «Я слышал, Грант Хилл пьет "Sprite", когда ему хочется просто пить».

Существует несколько подходящих практически для любой страны универсальных позиций. Одна из них — «быть лучшей», т. е. наиболее дорогой, качественной альтернативой. Такие марки, как «Mercedes», «Montblanc», «Heineken» и «Tiffany's», не знают географических границ именно потому, что их выгоды самовыражения применимы в подавляющем большинстве культур. Другая универсальная позиция — привязка к стране происхождения. Например, «американское происхождение» таких марок, как «Coke», «Levi's», «Baskin-Robbins», «KFC» и «Harley-Davidson», работает везде (кроме разве что самих США). Исключительно функциональная выгода, например радость и сухость у «Pampers», тоже может использоваться на многочисленных рынках. Тем не менее будет ошибкой считать, что любая престижная, американская или функциональная марка может стать глобальной.

Решение о создании глобального товара может повлечь за собой необходимость в его стандартизации. Компания Canon, к примеру, в целях максимальной экономии производственных затрат разработала универсальный копировальный аппарат для всего мира. К сожалению, он не рассчитан на принятый в Японии стандартный размер бумаги, что является большим неудобством для покупателей. Опасность любой глобальной стандартизации состоит в том, что результатом оказывается компромисс. Товар и маркетинговая программа, удовлетворяющие требованиям любой страны, могут в чем-то не соответствовать запросам каждого конкретного рынка; в итоге компания получает рецепт если не провального, то посредственного продукта.

Другая стратегия состоит в том, чтобы выбрать ведущую страну, рынок которой является наиболее привлекательным ввиду своего размера или темпов роста или таким, на котором марка изначально обладает определенным преимуществом. Разработка товара ведется с таким расчетом, чтобы максимизировать его шансы на успех в этой стране, и в таком виде он экспортируется на другие рынки (возможно, с незначительными изменениями или усовершенствованиями). Ведущих стран может быть несколько, и для каждой разрабатывается свой товар. Результатом является группа глобальных марок, каждая из которых имеет собственный «пункт приписки». Такой подход долгое время применяет компания Nissan. В свое время она разработала в Великобритании модель для корпоративных парков автомобилей, а затем начала предлагать ее в других странах. «Lycra», марка-ингредиент с 35-летним стажем, для каждого из нескольких способов применения имеет ведущие страны (Бразилия отвечает за глобальный брендинг купальников, Франция — за глобальный брендинг одежды с лайкрой и т. д.). Но ее девиз — один для всех: «Ничто не прилегает так, как лайкра».
^ 4. Глобальное лидерство или глобальная марка

Факт есть факт: решение о глобализации марки далеко не всегда является не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохновленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.

Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рекламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно является преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.

Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и расширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций долгое время преувеличивались, поэтому разработка локальных коммуникаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агентство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран.

Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не найдена (даже если она предположительно существует). Команде разработчиков стратегии может не хватать людей, информации, творческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригинальную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стратегии для всего мира.

В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда является оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмотрим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:

• Разные доли рынка. Из-за разных долей рынка в Великобритании и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобритании он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доминирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».

• Разный имидж торговой марки. В США марка «Honda» символизирует качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для молодых и энергичных людей.

• Занятая позиция. Лучшая позиция для продукта из шоколада — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают разные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).

• Разные мотивы покупателей. В Финляндии, где потребители хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппараты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные обращения к атрибутам товара.

• Неуместность или невозможность использования названия или символа. В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», название грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщина». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.

Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направлении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а глобального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффективный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном масштабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая координирует и усиливает стратегии для отдельных стран.

^ 5. Глобальный бренд-менеджмент

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 глобальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.



Рис. 5.1. Эффективный глобальный бренд-менеджмент

^ 5.1. Глобальная система марочных коммуникаций

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менеджмента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анализа. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуникаций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и распространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на которых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимулирования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информационной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

^ 5.2. Глобальная система планирования марки

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возникновения синергизма между странами минимальны. Схема планирования (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического анализа, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

^ 5.3. Организационная структура планирования марки

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные менеджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потребителях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позволяющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

Для того чтобы при наличии подобных предубеждений появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назначение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за глобальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию выполняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководящую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гарантирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, включая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, лежащей в его основе технологии и возможностей расширения предложения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке специфических для страны стратегий бизнеса.

^ 5.4. Превосходство во внедрении марочной стратегии

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информационного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого превосходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобальной организации. Вот несколько рекомендаций:

• Выберите основной путь продвижения марки, например рекламу, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.

• Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтересованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отношения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с несколькими агентствами сразу.

• Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превосходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды конкретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

• Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствования, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундаментальное значение для достижения превосходства.
^ 6. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратегиях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследовательской или производственной базе. Устранение подобных недостатков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной альтернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относительно немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно. Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров начального уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компьютеризированные производственные комплексы, с NTT — сети с дополнительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компания воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рынка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной составляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менеджмента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсолютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает альянсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей. Такого рода сотрудничество носит долгосрочный характер. Это не просто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты сотрудничества должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять атакам конкурентов и изменениям среды.

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стратегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Италии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потенциалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже существующие.

Заключение

Целью настоящей контрольной работы являлось изучение глобальных стратегий конкуренции организации.

• Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.

• Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестного субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стратегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.

• Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эффективный бренд-менеджмент.

• Выбор страны для входа должен определяться анализом привлекательности рынка и способности компании добиться на нем успеха.

• Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба имеет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся ситуации (например, когда на разных рынках она имеет разные позиции или разный имидж).

• Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой марки может осуществлять свою деятельность, используя такие модели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор».

• Стратегические альянсы (долгосрочное сотрудничество двух или более организаций для достижения стратегических целей) позволяют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).

• Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.


Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).

2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М. : Омега-Л, 2004.

3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова– СПб.: Питер, 2008. – 496 с. (Серия «Учебник для вузов»).

5. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.

6. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. – М.: Экономика, 2011. – 604 с.

7. Ермичева Е.П., Стратегический менеджмент. Конспект лекций: Учебник (ГРИФ). – М.: Высшее образование, 2007. – 211 с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

10. Thompson J. L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman and Hall, London, 1990.

11. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996.

12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Из-во «Питер», 2000.


Скачать файл (205.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации