Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Економічне обгрунтування економічних рішень - файл 1.doc


Лекции - Економічне обгрунтування економічних рішень
скачать (707.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc708kb.21.11.2011 08:47скачать

содержание

1.doc

  1   2   3
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ПРИАЗОСВЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСІТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВ

к.е.н. Верескун М.В.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

по дисципліні:

«ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ

ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ»

для студентів економічних спеціальностей денної,

заочної та прискореної форми навчання
МАРІУПОЛЬ

2006

Вступ

В умовах економічної нестабільності, яка характерна для ринко­вого середовища, постійно виникає потреба у швидкому прийнятті науково обґрунтованих рішень щодо підвищення результативної ді­яльності суб'єктів господарювання. У даному контексті вагомим чинником формування базису таких рішень є серйозна фахова під­готовка спеціалістів та керівників підприємств з урахуванням су­часної практики господарювання. Курс «Економічне обґрунтування господар­ських рішень» є нормативною навчальною дис­ципліною для студентів, які навчаються за освітньо-професійною програмою бакалавра з напряму «Економіка підприємства».

Мета вивчення дисципліни — ознайомити слухачів із техноло­гією прийняття рішень на основі набутої систематизованої інформації сформувати ком­плексну систему знань і практичних навичок щодо обґрунтування господарських рішень.

Головні завдання курсу:

  • усвідомити, що економічні процеси зазнають впливу некерованих чинників та відбуваються в умовах невизначеності, конфлікт­ності, принципової неможливості здійснення точних економічних прогнозів, необхідних для прийняття економічних рішень;

  • засвоїти основні принципи обґрунтування різних видів гос­подарських рішень.

Предмет дисципліни: наукові концепції, відповідні підходи, інструментарій та методологія щодо розробки та прийняття раціональних господарських рішень. Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реаль­ним обмеженням. У посібнику здійснено спробу узагальни­ти технологію процесу розробки, прийняття та економічного обґру­нтування господарських рішень. Посібником передбачено розгляд таких питань:

  • сутнісна характеристика господарських рішень;

  • особливості прийняття рішень господарської діяльності;

  • методичні основи розробки та обґрунтування господар­ських рішень;

Для вивчення дисципліни необхідні базові знання з курсів те­орії ймовірностей і математичної статистики, а також економіки, фінансового аналізу, менеджменту.

Конспект призначено для студентів економічних спеціальнос­тей вузів. Може бути корисним також економістам широкого профілю, менеджерам і всім, хто цікавиться проблемами прийняття ефективних господарських рішень.

1. ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ У РІЗНИХ СФЕРАХ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

^ СУТНІСНА ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1. Господарські рішення та їх види

Від прийняття господарських рішень, їх якості, раціональності й обґрунтованості в багатьох випадках залежать реальні можли­вості досягнення цілей організації, її ефективна діяльність. Звідси випливає необхідність розуміння сутності господарських рішень, вивчення основних правил, прийомів і наукових методів їх роз­робки.

Існування рішення як такого передбачає наявність певних еле­ментів:

  • суб'єкта, що приймає рішення (менеджер, відділ, підприємство в цілому);

  • об'єкта — виконавця рішення (підлеглий, відділ, підприємство в цілому);

  • предмет рішення; мета й причини розробки рішення.

Господарське рішення (ГР) — це результат аналізу, прогнозу­вання, оптимізації економічного обґрунтування та вибору альтер­нативи із сукупності варіантів досягнення конкретної мети під­приємства.

Загалом господарське рішення характеризують такі ознаки:

  • можливість вибору єдиної дії з безлічі альтернатив (якщо немає альтернативи, то немає і вибору, а отже, немає і рішення);

  • наявність мети (безцільний вибір не вважається рішенням);

  • необхідність вольового акту особи, що приймає рішення (ОПР) стосовно його вибору, оскільки ОПР формує рішення че­рез боротьбу думок і мотивів.

Господарські рішення мають місце в управлінні процесами всередині організації, процесами взаємодії організації із зовніш­нім середовищем, в безпосередньому управлінні організацією.

Сутність господарських рішень проявляється в різних аспек­тах [1], які засвідчують вплив цих рішень на економічні, органі­заційні, правові та технологічні інтереси підприємства.

^ Економічна сутність полягає в тому, що на розробку та реалізацію будь-якого рі­шення необхідні фінансові, матеріальні й інші витрати. Тому кож­не рішення має реальну вартість, а його реалізація повинна при­носити підприємству прямий чи опосередкований прибуток. По­милкове або неправильно сприйняте підлеглими рішення може завдати компанії збитків чи навіть призвести до банкрутства.

^ Ор­ганізаційна сутність полягає в тому, що для розробки та реаліза­ції рішення підприємство повинно мати: необхідний персонал; документи, які регламентують повноваження, права, обов'язки та відповідальність працівників і самого підприємства; налагоджену систему контролю, а також здійснювати координацію роботи пер­соналу.

^ Соціальну сутність закладено в механізмі управління персоналом задля узгодження їхньої діяльності всередині колек­тиву.

Правова сутність рішень полягає в можливості здійснення певних заходів у рамках законодавчого поля (виходячи із законо­давчих актів України, міжнародних зобов'язань, статутних та ін­ших документів власне підприємства).

^ Технологічна сутність рішень проявляється в можливості забезпечення персоналу, що здійснює розробку та реалізацію рішень, необхідними технічни­ми, інформаційними ресурсами.

Рішення, що приймаються в господарській практиці, характе­ризуються різноманітністю. Тож необхідність класифікації зумовлена потребою у визначеності термінологічного апарата, виборі оптимальних методів прийняття й обґрунтування рішень.

Класифікацію господарських рішень за певними ознаками [1;2;3;4;5;6] наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

^ КЛАСИФІКАЦІЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Ознака

Види господарських рішень

За ступенем невизна­ченості (повноти інфор­мації)

— прийняті в умовах визначеності;

— прийняті в умовах невизначеності;

— прийняті в умовах ризику

За ступенем унікаль­ності

— рутинні;

— нетворчі;

— унікальні (творчі)

За типом застосову­ваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань

— автоматичні (прийняті миттєво: питання — відповідь);

— бліц-рішення (прийняті за кілька хвилин);

— експрес-рішення — приймаються протягом кіль­кох годин;

— лонгіровані — вироблення рішень впродовж тижнів і місяців

За стадією життєвого циклу товару

— рішення на стадії НДЦКР;

— рішення на стадії виробництва;

— тощо

За функціональною спря­мованістю

— розроблювані для здійснення планових заходів у компанії, підрозділі;

—спрямовані на розв'язок організаційних про­блем функціонування підприємства;

— розроблювані за різними аспектами діяльності
працівників підприємства;

— координаційні (необхідні для узгодження мін­ливих умов внутрішнього та зовнішнього середо­вища, що мають на меті гармонізацію діяльності підприємства);

— контрольні (служать для оцінки результату тих чи інших дій підлеглих і спрямовані на забезпе­чення своєчасного виконання планів та намічених цілей);

— інформативні (спрямовані на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії та надання їм необхідної інформації);

— регулювальні (найчастіше наказують спосіб здійснення у визначених ситуаціях тих чи інших дій і виражаються в різного роду правилах, розпо­рядках, графіках, нормах, нормативах тощо)

За сферою дії

— технічні (приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності — використання устаткування, технологій тощо);

— економічні (пов'язані з витратами підприємства й зумовлені ними);

— соціальні (приймаються стосовно умов праці персоналу, її оплати, пільг, гарантій)

За метою

— комерційні;

— некомерційні

За рівнем управління

-—прийняті на вищому рівні;

— прийняті на середньому рівні;

— прийняті на нижчому рівні

За масштабністю

— комплексні;

— часткові

За організацією розро­бки

— колегіальні;

— корпоративні;

— індивідуальні;

— змішані

За терміном дії

— стратегічні (розробляються на тривалий строк (5—10 років) з охопленням ключових елементів підприємства (структура, виробництво));

— тактичні (розробляються на 1—3 роки з охоп­ленням частини ключових елементів компанії);

— оперативні (короткострокові рішення, які розробляються в разі виникнення ситуацій, що зава­жають реалізації тактичних рішень)

За ступенем складності

— стандартні;

— нестандартні

За глибиною дії

— однорівневі;

— багаторівневі

За компетентністю

— на основі здорового глузду;

— професіональні

За часом дії

— тривалої дії;

— разові;

— неперервної дії;

— для розв'язання певних завдань

За прогнозованою ефек­тивністю

— ординарні — за яких ефективність витрат ре­сурсів на одиницю отриманого результату відпові­дає нормам і нормативам, прийнятим для даної га­лузі, напряму діяльності;

— синергічні — за яких ефективність витрат ре­сурсів на одиницю здобутого ефекту різко зростає (ефект мас яскраво виражений характер непропор­ційного зростання);

— асинергічні — призводять до непропорційного зниження ефективності системи/операції

За складністю реалізації

— прості (реалізуються для виконання однієї дії);

— процесні (реалізуються для виконання деякої
сукупності взаємопов'язаних дій)

За ознакою врахування або неврахування змі­ни умов реалізації рі­шення

— гнучкі, алгоритми реалізації яких уже під час
прийняття рішень передбачають різні варіанти дій
залежно від умов;

— жорсткі (мають єдиний варіант реалізації за
будь-яких умов або станів суб'єктів чи об'єктів)

За ознакою управлін­ських функцій

— рішення функції планування;

— рішення функції організаційної діяльності;

— рішення функції мотивації учасників;

— рішення функції контролю

За кількістю цілей

— одноцільові;

— багатоцільові

За рівнем прийняття

— рішення організації в цілому;

— рішення структурних підрозділів;

— рішення функціональних служб;

— рішення окремих працівників.

За напрямом вирішен­ня

— приймаються всередині організації як системи;

— рішення, що виходять за межі організації

За тривалістю періоду реалізації

— довгострокові (понад 5 років, прогнозні, зумов­лені баченням майбутнього, що випливає з умов і потреб сьогодення);

— середньострокові (від одного року до 5-ти, від­биваються в обов'язкових для виконання планах і програмах, згідно з якими здійснюються конкретні практичні заходи);

— короткострокові (до одного року, відобража­ються, як правило, в усних чи письмових наказах, розпорядженнях; приймаються без попередньої підготовки)

За ступенем обов'язко­вості виконання

—директивні (розробляються вищими органами управління в стабільних умовах; стосуються най­більш важливих поточних і перспективних про­блем організації та призначені для обов'язкового виконання на її нижчих рівнях);

— рекомендаційні (готуються органами ради (ко­мітетами, комісіями); їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки ті, кого ці рішення стосу­ються, не є підлеглими тих, хто їх приймає);

— орієнтаційні (призначені для нижчих рівнів управ­ління, що перебувають під значним впливом центру)

За характером при­йняття

— вибіркові (стосуються одного чи кількох бли­зьких аспектів розглянутої проблеми);

— систематичні (охоплюють проблему в цілому, в усьому її різноманітті та взаємозв'язках)

За способом прийняття

— консультативне (припускає, що особа, котра йо­го приймає остаточно, радиться з підлеглими або експертами, а потім, з урахуванням висловлених рекомендацій, робить власний вибір);

— спільне (приймається в результаті взаємної зго­ди всіх учасників на основі консенсусу);

— парламентське (приймається в результаті взаємної згоди більшості)

За широтою охоплення

— загальні (стосуються однакових проблем усіх (декількох) підрозділів організації (наприклад, про час початку та закінчення робочого дня));

— спеціальні (стосуються вузьких проблем одного підрозділу чи групи працівників)

3 погляду зумовленості

— запрограмовані (приймаються в стандартних регулярно повторюваних ситуаціях);

— незапрограмовані (приймаються в неординар­них обставинах і вимагають індивідуального твор­чого підходу, що інтегрує досвід, дані спеціальних досліджень, мистецтво та чуття менеджера)

3 погляду принципово­го підходу до варіант­ності

— безальтернативне (приймається в тому випад­ку, якщо все зрозуміло, та зі становища, що скла­лося, є тільки один вихід (як правило, характерно для нескладних стандартних ситуацій і про­блем));

— бінарне (має на увазі альтернативу);

— багатоваріантне (припускає можливість вибору з досить великої кількості способів дії);

— інноваційне (приймається на основі штучного комбінування окремих найбільш придатних і несуперечних один одному характеристик тих рі­шень, що були в цілому відхилені)


У цілому будь-яке господарське рішення має задовольняти певні вимоги. Перелік основних вимог та умови їх досягнення представлено в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

^ ВИМОГИ ДО ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ ТА УМОВИ ЇХ ДОСЯГНЕННЯ [1]

з/п

Вимоги до господарського рішення

^ Умови досягнення

1

Відповідність чинному законодавству та статутним документам підприємства

Контроль з боку юриста, референта

2

Вчасність (не можна поспішати або запіз­нюватися)

Знання та інтуїція керів­ника

3

Наявність чіткої цільової спрямованості та адресності (виконавці мають розуміти, на що спрямовано рішення та які засоби бу­дуть використані)

Формування та дове­дення цілей, строків ви­конання до кожного працівника

4

Відсутність у тексті рішення суперечнос­тей самому собі або раніше реалізованим

Контроль з боку юриста, референта

5

Організаційна виконуваність

Висновок експертів або спеціалістів

6

Наявність параметрів для зовнішнього або внутрішнього контролю його виконання

Складання робочих до­кументів

7

Урахування можливих негативних наслід­ків в економічній, соціальній, екологічній та інших сферах у разі реалізації рішення

Висновок зовнішніх екс­пертів

8

Наявність у керівників відповідних повно­важень (прав та обов'язків) для реалізації господарських рішень

Впровадження посадових інструкцій та положень про відділи та служби

9

Наявність можливостей обґрунтування по­зитивних результатів

Низка розрахунків та припущень


Господарське рішення має бути оптимальним, ефективним і результативним.

Оптимальність ГР — властивість ГР бути най­кращим відповідно до критерію (системи критеріїв) оптимальності [6].

Ефективним є рішення, що приводить до потрібних і дієвих результатів.

Результативним можна назвати рішення, реалізація якого приводить до остаточних результатів.

^ 1.2. Способи формалізації та реалізації господарських рішень

У разі прийняття певного господарського рішення необхідно визначити оптимальні форми його вираження та реалізації. Залеж­но від умов розробки господарських рішень можуть використо­вуватися форми [1], наведені в табл. 1.3.
^ ОСНОВНІ ФОРМИ ВИРАЖЕННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Форма вираження

Визначення

Акт

Рішення широкого кола державних і суспільних організа­цій; може мати міжнародний характер

Акцепт

Рішення щодо прийому пропозицій про укладання угод на запропонованих в оферті умовах

Бюлетень

Рішення керівника щодо короткого повідомлення підлег­лих про стан справ; суспільне значення

Вказівка

Рішення методичного, технологічного характеру, яке реа­лізується у формі настанов та роз'яснень

Декларація

Урочиста програмна заява керівника

Договір

Рішення щодо проведення спільних робіт із зазначенням взаємних прав і зобов'язань у комерційних та некомерційних сферах діяльності

Закон

Рішення державної влади, яке має загальнообов'язковий та незмінний характер

Заява

Офіційна заява керівника найвищого рангу

^ Повідомлення про зміну

Рішення щодо суттєвих змін у будь-якій діяльності

Інструкція

Рішення, яке встановлює порядок та спосіб виконання будь-якої дії

Кодекс

Збірка законів

Концепція

Система поглядів керівника, відображена в будь-якому документі

Модель

(про­цесу або явища)

Рішення, що завдяки певним елементам і зв'язкам із ви­значеною точністю відтворює реальні процеси чи події

Наказ (письмо­вий або усний)

Нормативний документ — рішення керівника організації або її великого підрозділу; обов'язкове для виконання

Норма

Чинний закон держави, у галузі чи компанії, порядок дій в будь-якій галузі, наприклад, норма права, норма поведінки

Огляд

Стисла інформація стосовно будь-яких процесів або явищ

Оферта

Рішення, зазвичай комерційного характеру, з пропозицією будь-якій особі укласти угоду на вказаних умовах. Офер­та й акцепт складають контракт

^ Форма вираження

Визначення

Перелік

Інформація, класифікована в якомусь порядку

План

Рішення, яке відображає цілі та конкретні задачі діяльнос­ті, засоби, методи та час їх реалізації

Положення

Рішення, що включає певний набір законів, правил та ін­струкцій, які регламентують певний вид діяльності

Порядок

Документ щодо доцільної розстановки об'єктів для раціо­нальної діяльності

Постанова

Колективне або індивідуальне рішення вищого органу влади для будь-якої організації; статус постанови перева­жає статус наказу

Правила

Рішення, з урахуванням традицій організації, у формі на­бору сталих норм поведінки й діяльності певних груп працівників

Прейскурант

Довідник, який включає ціни, тарифи на товари, послуги

Прес-реліз

Спеціальний бюлетень для термінової публікації в засо­бах масової інформації, який формується урядовими уста­новами, міжнародними організаціями та прес-бюро

Протокол

Рішення, що відображають будь-які події

Розпорядження

Рішення керівника, не наділеного адміністративними функ­ціями щодо питань технології, організації праці та техніки безпеки

Статут

Набір правил, які регулюють діяльність організацій

Угода

Рішення, що формує загальну позитивну інфраструктуру будь-якої діяльності

Указ

Рішення глави держави, затверджене парламентом; має силу закону


Реалізація рішень, прийнятих суб'єктом господарювання, може відбуватися в таких формах:

ділова бесіда — спеціально організована керівником зустріч із підлеглим (групою підлеглих) для обміну думками за заздале­гідь обумовленою тематикою, актуальною для компанії;

  • ділова гра (тренінг) — спеціально організована інтенсивна діяльність робітників з підготовки та реалізації господарських рішень на основі імітаційних моделей реальних процесів;

  • засідання — вузькопрофесійна нарада для розв'язання в ос­новному організаційних питань (засідання профкому, президії тощо);

  • звіт (у письмовій та усній формі) — рішення спеціаліста щодо результатів індивідуальної або колективної роботи з реалі­зації господарських рішень;

  • методика — сукупність методів для професійного виконан­ня будь-якої діяльності;

  • навчання — ділова бесіда; проводиться керівником для на­дання новітніх знань або інформації стосовно виконання будь-якої діяльності;

  • нарада— колективна ділова бесіда; проводиться керівником для оперативного доведення до підлеглих конкретних задач, ви­користання колективного розуму, обміну інформацією та нако­пиченим досвідом стосовно здійснення важливих господарських рішень.

  • настанова— ділова бесіда; проводиться керівником і має на меті навчити, передати досвід щодо успішного виконання госпо­дарського рішення;

  • особистий приклад — дії керівництва у сфері підпорядку­вання, за заздалегідь підготовленим сценарієм, для розвитку у підлеглих ефекту наслідування авторитетам у техніці здійснення господарських рішень;

  • порада — ділова бесіда; проводиться керівником для того, щоб поділитися власними поглядами з виконавцями рішення щодо його виконання; є необов'язковою для виконання підлег­лими;

  • примушування — ділова бесіда; ведеться керівником у ви­гляді погроз або підвищення платні для спонукання працівника до виконання господарських рішень;

  • рекомендаційний лист — рішення авторитетного спеціаліста поручитися за будь-яку людину, компанію або діяльність перед потенційним або конкретним роботодавцем, постачальником чи споживачем;

  • роз'яснення— ділова бесіда; проводиться керівником і має на меті пояснити, зробити більш зрозумілим суть і склад госпо­дарського рішення;


^ 1.3. Якість і ефективність господарських рішень

Високий рівень конкурентного середовища змушує кожну осо­бу, що приймає певне господарське рішення, звертати увагу на якість і ефективність прийняття останнього.

Якість господарського рішення визначається сукупністю його параметрів, що задовольняють конкретного споживача або їх групу та забезпечують реальність його впровадження [7].

Основні параметри якісного рішення:

  • повнота розв'язання поставленого завдання (можливість практичної реалізації рішення в запланованому обсязі);

  • своєчасність рішення (правильний вибір моменту його при­йняття й виконання);

  • оптимальність рішення (вибір найкращого з усіх варіантів рішення за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обме­жень за часом, ресурсами, вимогами ринку тощо).

Показники якості прийнятого господарського рішення:

  • показник ентропії (кількісної невизначеності проблеми); якщо проблема формулюється тільки якісно, то цей показник наближа­ється до нуля, якщо лише кількісно — він наближається до одиниці;

  • ступінь ризику (ймовірність появи випадку втрат (імовір­ність реалізації ризику); розмір можливого збитку від нього);

  • імовірність реалізації рішення за показниками якості, ви­трат і терміну;

  • коефіцієнт апроксимації (ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним, на базі яких вона була розроблена).

Основні умови забезпечення якості господарського рішення:

  • застосування наукових підходів; використання методів функ­ціонально-вартісного аналізу, прогнозування,

  • моделювання й економічного обґрунтування кожного рішення тощо;

  • вивчення впливу економічних законів на ефективність ре­алізації господарського рішення;

  • забезпечення особи або групи, що приймає рішення, якіс­ною інформацією;

  • структуризація проблеми та побудова дерева рішень;

  • забезпечення багатоваріантності рішень;

  • правова обґрунтованість рішення;

  • розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації;

  • наявність механізму реалізації рішення.

Інший аспект доцільності прийнятого господарського рішення полягає в його ефективності.

Під ефективністю господарського рішення розуміють ре­сурсну результативність, здобуту в результаті розробки, при­йняття та реалізації рішення на підприємстві.

Виділяють такі види ефективності господарського рішення [1] (рис. 1.1):


Рис. 1.1 Види ефективності господарських рішень


Динаміка зміни ефективності господарських рішень залежить від цілої низки чинників, а саме:

  • людський фактор;

  • інформаційний фактор;

  • організаційний фактор;

  • матеріальний фактор.

Ґрунтуючись на результатах практичних спостережень, слід зазначити, що кожен з факторів може або сприяти, або перешкод­жати підвищенню ефективності ГР.

Ефективність господарського рішення визначається досягненням поставлених цілей. Для цього воно має відпові­дати таким вимогам:

  • мати механізм реалізації (тобто рішення слід сформулюва­ти таким чином, щоб воно охоплювало організацію, контроль процесу його реалізації);

  • бути науково обґрунтованим (розробка та прийняття рі­шення на основі пізнання й використання об'єктивних законів і тенденцій, властивих економіці);

  • бути реальним (встановлення досяжних цілей, врахування наявних ресурсів і часу);

  • забезпечувати можливість реалізації (забезпеченість відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, люд­ськими, правовими тощо); недопущення конфліктів);

  • забезпечувати цілеспрямованість (відповідність цілям, по­ставленим перед об'єктом, діяльності якого рішення стосується безпосередньо);

  • мати кількісну та якісну визначеність (обов'язкове встанов­лення конкретних, виражених у кількісних показниках, результа­тів проектованого здійснення рішення; якісна визначеність харак­теризує ту сторону рішення, що не може бути виражена кількісно);

  • забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалі­зації;

  • мати конкретний зміст і обґрунтованість;

  • враховувати реальний масштаб часу;

  • забезпечувати оптимальність (забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рі­шення);

  • бути гнучким (можливість зміни мети та (чи) алгоритму до­сягнення мети в разі зміни зовнішніх та внутрішніх умов);

  • мати правомірність (дотримання правових норм його при­йняття); законність рішення (несуперечність чинним норматив­но-правовим актам);

  • досягати оптимальності рішення (вибір такого варіанту, що забезпечить максимальний результат за мінімальних витрат);

  • бути комплексним (облік можливих наслідків не тільки економічного, а й політичного, правового, психологічного та ін­шого характеру);

  • забезпечувати можливість верифікації та контролю виконання.

Прийняття ефективного рішення залежить також від наявності певних умов та усунення перешкод (рис. 1.2).

^ Перешкоди прийняття ефективного рішення

— недооцінка важливості, складності, можливих наслідків проблем, невміння вчасно розпізнати проблему; затягування прийняття рішення;

— надмір поточних проблем;

— невиважена внутрішня політика;

— брак бажання, наполегливості (погане керівництво чи брак ресурсів);

— короткозорість;

— слабка система звітності; неадек­ватні факти чи їх надлишок;

— нездатність уповноважити (брак довіри);

— некомпетентність;

— згладжування гострих кутів (нерішучість), страх «обпектися»;

— надлишок людей, залучених до процесу прийняття рішень (управління комітетом);

— низька пріоритетність рішень; суб'єктивізм

^ Умови прийняття ефективного рішення

— правильне визначення суті про­блеми та усунення неякісних рішень;

— округлення інформаційних даних
не більш як до десятих;

— врахування особистих упере­джень;

— гуманність як передумова рішення;

— вжиття профілактичних заходів;

— здатність прийняти будь-які наслідки рішення;

— динамічність та дисциплінованість персоналу;

— наявність запасного варіанту дій;

— імовірність змін (вони розглядаються як можливий варіант розвитку подій, а не як загроза);

— послідовне й наполегливе вико­нання рішень (сильне лідерство)





Господарське рішення


Рис. 1.2. Умови та перешкоди прийняття ефективного рішення
В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладено системний підхід як найбільш розроблений і апробований. Вихо­дячи з цього, основними принципами оцінки ефективності ГР треба вважати [4]:

  • пріоритетність загальної кінцевої мети підприємства на да­ний період (цілі всіх структурних елементів прийняття рішення, цілі особи, яка приймає рішення, повинні бути погоджені та збі­гатися з основною метою організації)

  • урахування невизначеності та надійність (урахування у при­йнятті та реалізації рішень факторів невизначеності й випадковості);

  • прогнозованість (прийняті рішення мають носити прогноз­ний характер можливих наслідків реалізації рішень — економіч­них, соціальних, екологічних тощо);

  • єдність (усі елементи системи прийняття й реалізації рішень перебувають у взаємозв'язку та взаємозалежності, для досягнен­ня загальної мети вони повинні сприяти один одному);




  • взаємопов'язаність (усі елементи системи пов'язані не тіль­ки між собою, але і з навколишнім середовищем);

  • ієрархія (усі елементи системи розробки, прийняття й вико­нання ГР перебувають в ієрархічному взаємозв'язку підпорядку­вання й відповідальності);

  • функціональність (спільне аналізування структури управ­ління реалізацією рішень і функціями з пріоритетом функції над структурою).

Визначення ефективності прийнятих ГР пов'язано з такими труднощами [6]:

  • суб'єктивізмом цілей, що ставляться перед ОПР виконав­цями організації, та можливостями приховати їх від підлеглих і оточення;

  • об'єктивністю сукупності факторів, що впливають на ОПР у процесі розробки, прийняття та реалізації рішення;

  • відсутністю сталих методик, що нормативно визначають (рекомендують) зміст і порядок дій ОПР, і механізму недопу­щення їх невиконання, а також відповідальності за вчинене з бо­ку ОПР.

Рішення приймається в інтересах певних осіб, а наскільки діє­вим воно виявиться, залежить від виконавців, їх підготовленості та, звичайно ж, від обставин. Господарське рішення буде ефектив­ним, якщо його реалізовано відповідно до запропонованих вимог. Однак у процесі реалізації довгострокових цілей важко оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінце­вих результатів.

2. ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ГОСПОДАРСЬКОЇ діяльності

^ 2.1. Процес прийняття господарських рішень

Необхідність прийняття ГР зумовлена існуванням проблем — складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які харак­теризуються розривом між тим, що є та що має бути [3]. Імпульс для прийняття певного господарського рішення — це необхід­ність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.

Складається технологія прийняття рішень з таких елементів, які вимагають відповідей на запитання [7]: ідея, мета (навіщо робити?); кількість і якість об'єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); застосовувані технології (як робити?); вико­навці (хто повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?).

Процес прийняття рішень (ПР) характеризується комплек­сом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівни­ка й апарата управління, доцільною організацією, науково обґрун­тованими технологіями. Процес прийняття рішень має певні еле­менти: мету, суб'єкта, що приймає рішення, альтернативні варі­анти рішення, умови, результати та критерії/

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтер­натив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Процес прийняття рішень передбачає ідентифікацію пробле­ми, вибір варіантів та оцінку ефективності рішення [8]. Для нор­мального функціонування даного процесу необхідно сформувати відповідний алгоритм. На даний час не існує загальноприйнятої технології прийняття рішень. Найбільш повний перелік етапів та процедур прийняття рішень представлено в табл. 2.1 [5].

Таблиця 2.1

^ ЕТАПИ ТА ПРОЦЕДУРИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Етапи

Процедури

І. Постановка задачі розв'язання проблеми

1. Виникнення нової ситуації

2. Виявлення проблеми

3. Збір необхідної інформації

4. Опис проблемної ситуації

^ II. Розробка варіантів рішення

5. Формулювання вимог, обмежень

6. Збір необхідної інформації

7. Розробка можливих варіантів рішення

III. Вибір рішення

8. Визначення критеріїв вибору

9. Вибір рішень, відповідних критеріям

10. Оцінка можливих наслідків

11. Вибір кращого рішення

^ IV. Організація вико­нання рішення та йо­го оцінка

12. План реалізації обраного рішення

13. Контроль ходу реалізації рішення

14. Оцінка розв'язання проблеми та виникнення
нової ситуації

Вико­нання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхід­ну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення. Процес розробки та прийняття господарського рішення почи­нається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед фірмою (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зни­ження ефективності фірми чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям; ре­зультати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовіль­ні). У випадку, коли таких проблем більше, ніж реально можна розв'язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обирають­ся найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

Після виявлення та остаточного формулювання проблем по­чинається стадія пошуку інформації та формування альтернатив рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від повторюваності, рутинності або новизни проблеми. Коли обрана проблема вже виникала, то керівник може скористатися вже роз­робленими програмами та моделями реалізації рішення. У разі принципової новизни проблеми здійснюється пошук і виробля­ється достатня кількість альтернатив для забезпечення найбіль­шої обґрунтованості обраного шляху. Успіх у справі розв'язання проблеми переважно визначається тим, наскільки зрозумілі при­чиново-наслідкові зв'язки між діями та результатами. Істотну до­помогу в процесі формування масивів необхідної інформації на­дає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.

У ході розв'язання проблеми розробляються декілька варіан­тів її вирішення (альтернативи), цінність яких може бути неодна­ковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухва­лення найбільш придатної альтернативи. Через суб'єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня сумніву в них, рішен­ня, прийнятні для одних, виявляться неприйнятними для інших. Щоб усунути суб'єктивність у підходах, варіанти рішення доціль­но оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на ви­трачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає вели­ких витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення з визначеними припущеннями, а потім уже шукати шляхи їх оптимізації. Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку реалізація рішення просто задовольняє ви­никлу потребу, у другому — всі потреби. Процес вибору може спиратися на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.

Після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхід­ними ресурсами, створення системи зворотного зв'язку. Слід за­значити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено тільки за умови гарантування процесу його реалі­зації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріаль­ними, технологічними, інформаційними).

Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення:

  • практичне застосування;

  • економічність (ефект здобувається завдяки реалі­зації, за допомогою прийнятого рішення);

  • достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному;

  • на­дійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).

Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівниц­тва контроль за ходом реалізації рішення може бути найрізнома­нітнішим за формою та методами здійснення: суцільним чи вибір­ковим, внутрішнім (за допомогою спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).

Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності. Деякі суб'єкти, що приймають рішення, діють логічно та раціонально, тому вони послідовно опрацьовують інформацію. Інші індивіди мислять творчо, користуючись власною інтуїцією, тяжіють до бачення стану справ у великомасштабній перспективі. Щодо тер­пимості до двозначності, то деякі індивіди мають високу потребу в послідовності та порядку прийняття рішень для мінімізації дво­значності, а інші спроможні впоратися з високим ступенем неви­значеності й одночасно осмислювати багато ідей. Графічна ілюс­трація цих двох вимірів дає можливість сформувати чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концеп­туальний та біхевіористичний (рис. 2.2).



Аналітичний


Концептуальний










Директивний


Біхевіорістичний




Раціональний Інтуїтивний

^ Спосіб мислення

Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціо­нальним способом мислення. Особи з таким стилем мислення ді­ють логічно та ефективно, переважно приймаючи швидкі рішення, зосереджуються на короткому часовому періоді. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двозначності, доповнена раціональним способом мислення. Особи з таким способом мислення ретельно досліджують численні альтернативні варіанти. Представниками концептуального стилю прийняття рі­шень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджува­ти численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого ха­рактеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мис­лить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.

Існують три шляхи прийняття рішення:

  1. Керівник може приймати рішення самостійно.

  2. Рішення може бути прийнято ке­рівником після консультації.

  3. Рішення приймається групою (керів­ник при цьому виступає як один із членів групи) [5, с. 16].


^ 2.2. Основні методи прийняття рішень

Для формалізації процесу прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються:

  1. Алгоритм рішення. Алгоритм зображує альтернативні на­прями дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розрахо­вуючи ймовірність кожного варіанту розвитку подій, можна про­аналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Один із найкращих методів для прийняття рішень.

  2. Діаграма у вигляді риб'ячого скелету (метод Ішікави). Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко з'ясувати. Діаграма дає змогу менеджеру: поглянути на проблему в цілому, а не на окремі її частини; знайти більше однієї можливої причини посталої проблеми; надати належну увагу дрібним причинам проблеми; чіткіше побачити зв'язки між при­чинами; обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішення. Побудо­ва діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадра­тик з правого боку сторінки (голова риби); креслиться горизонталь­на лінія, що виходить із квадратика (хребет риби); далі креслять­ся похилі лінії, під кутом 45° до горизонтальної (ребра риби), на яких пишуться можливі причини виниклої проблеми; до кожної причини дописуються ніби лініями в різні боки можливі субпричини (кістки від ребер риби); оцінюються зв'язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані та чи не дублюються вони на діаграмі.

  1. Бдок-схема (блок-діаграма). Графічна репрезентація поточ­ної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спо­сіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний про­цес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: фор­мулювання факту — овал, дія — прямокутник, питання — ромб, напрям руху — стрілка.

  2. Процес складання карт («ґрунтовка»). Спосіб, у який мож­на точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв'юванні лю­дей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні по­токи та зв'язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв'ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб пере­вірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.

  3. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонен­тів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей ін­шим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, іні­ційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з'являється зображення уявної схе­ми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можли­вість зламати традиційні способи міркування над проблемою, на­близитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звіль­нюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внут­рішніх реалій підприємства вимагають від суб'єкта господарю­вання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб'єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу. Розглянемо основні спо­соби формування пріоритетів.

1. Метод АВС. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важ­ливості (А — завдання найбільшої пріоритетності; В — важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; О — завдання, що можуть уза­галі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.

Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид — техніка «ро­бочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «мож­ливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Напри­клад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.
^ 2.3. Характер та умови прийняття господарських рішень

У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які мене­джер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реаль­ного світу», що перешкоджають застосуванню раціональної мо­делі в процесі ухвалення рішення:

  1. Часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);

  2. Немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі ви­никнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;

  3. Обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.

У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рі­шення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикут­ника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, ілюструватиме трикут­ник, зображений на рис. 2.4.





Логіка
Досвід

Інтуїція

Рис. 2.4. Трикутник прийняття рішення, який відображає певний стиль процесу
Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціо­нальний характер (рис. 2.5) [1; 3].




Рис. 2.5. Характер рішень, що приймаються суб’єктами господарювання.
У теорії управління виділяють також три основні моделі прийн­яття рішень класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

^ ОСНОВНІ МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Модель

Характеристика моделі

Класична

(«синоптична»)

модель

Базується па припущенні, що поведінка людини за певних обставин буде логічною та передбачуваною. Вважається, що суб'єкти, які приймають рішення, діятимуть раціональ­но (завдяки точній інформації вони дійдуть логічного ви­сновку щодо рішення з бажаним результатом). За даної моделі ефективний процес прийняття рішень склада­ється з таких логічних кроків: визначення проблеми; з'ясу­вання проблеми й окреслення цілей; формування альтерна­тив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого резуль­тату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтерна­тив, яка найбільшою мірою задовольняє поставлені цілі. Ідея раціонального прийняття рішень має місце в західно­му менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана

Поведінкова

модель

За використання даної моделі:

— особа, що приймає рішення, не має повної інформації стосовно ситуації прийняття рішень та щодо всіх можли­вих альтернатив;

— особа, що приймає рішення, не здатна або не схильна
передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

— поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рі­шення, краще за прийняте);

— поняття «досягнення задоволеності» (намагання досягти оптимального рішення)

Ірраціональна модель

Ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

— для прийняття принципово нових, незвичайних рі­шень;

— для розв'язання проблем в умовах дефіциту часу;

— коли менеджер або група менеджерів мають достатню
владу, щоб нав'язати своє рішення


Ідеальний процес прийняття рішення має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов під час при­йняття господарських рішень на практиці неможливо. На прак­тиці обґрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.

Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рі­шення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зов­нішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є [5];

  • значущість рішення;

  • тиск часу;

  • умови, в яких діє ОПР.

Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як; кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.

Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, — це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керів­ники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні об­ставини, і розглядають тільки декілька факторів під час прийнят­тя рішення.

Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище.

Практика прийняття рішень характеризується су­купністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «ви­значеність — невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішен­ня, можна виділити такі умови прийняття господарських рі­шень:

У визначеності (достовірності);

  • невизначеності (ненадійності);

  • ризику (імовірнісної визначеності).

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні серти­фікати, визначення на найближчу перспективу витрат на вироб­ництво певного виробу.

Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколиш­нього середовища, що зумовлюють відповідні економічні резуль­тати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначенос­ті. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОПР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх мож­ливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині організації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних станів середовища через їх необме­жену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність вра­ховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, — рішення з відо­мою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад рішення, що приймаються на основі прогнозів аналі­зу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної по­дії та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'я­зані з використанням математичного апарата. Для прийняття об­ґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єк­тивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Задля цього використовується апарат імовірності: лема Маркова, нерівність Чебишева, рівномірний розподіл і вибірки, правило Байєса щодо уточнення суб'єктивних імовірностей ри­зику [9; 10]. Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, тео­рія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загаль­на теорія систем тощо.

У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу ін­шої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.

Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «прос­тий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих нале­жать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невели­ка кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умо­вах фактори залишаються в основному сталими протягом три­валого часу, змінюються передбачувано та поступово. У дина­мічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика—динаміка» справля­ють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий—складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та про­цес прийняття ГР.

Таблиця 2.3

^ РАНЖУВАННЯ УМОВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ [5]

Стан

Прості умови

^ Складні умови

Статика

Маловідчутна невизначеність:

— незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

— фактори й компоненти по­дібні;

— фактори та компоненти за­лишаються в основному одна­ковими й незмінними

Помірномаловідчутна неви­значеність:

— велика кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

— фактори й компоненти не подібні;

— фактори та компоненти за­лишаються в основному од­наковими

Динаміка

Помірносильновідчутна неви­значеність:

— незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

— фактори й компоненти по­дібні;

— фактори та компоненти на­вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін.

Сильновідчутна невизначеність:

— велика кількість факторів навколишніх умов;

— фактори й компоненти неподібні;

— фактори та компоненти на­вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін


Поєднуючи ці два підходи, можна представити навколишнє середовище у вигляді трьохвимірного простору, вимірниками якого є:

  • невизначеність;

  • динаміка;

  • складність.

По осі Х враховується ступінь невизначеності, по осі У – ступінь динаміки, по осі Z – ступінь складності.

Тоді графічна інтерпретація навколишнього середовища набуває наступного виду (рис. 2.6)
Z 4

8

У

2

3 0

7




1

5

Х
Рис. 2.6. Графічна модель навколишнього середовища.
Вершини 1,2,3,4 – детерміновані ситуації, в яких рішення приймаються в умовах визначеності (їх ще називають безризиковими). Кожна альтернатива призводить до однозначно визначених наслідків. В такому випадку ситуації можуть бути:

  1. Прості і статичні.

  2. Складні і статичні.

  3. Прості і динамічні.

  4. Складні і динамічні.

Вершини 5,6,7,8 – ризикові, верогіднісні ситуації, коли ЛПР на може достеменно визначити результат, який воно отримає після прийняття тієї чи іншої альтернативи. Такі ситуації можуть бути:

  1. Прості статичні в умовах невизначеності.

  2. Складні статичні в умовах невизначеності.

  3. Прості динамічні в умовах невизначеності.

  4. Складні динамічні в умовах невизначеності.

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучають­ся досвід, інтуїція, творчі здібності керівників. В умовах невизначеності можна використовувати декілька прийомів, спрямованих на спрощення картини навколишнього середовища:

  1. Звернення до «емпіричного проекту», коли замість детального аналізу використовується умовне спрощення.

  2. Звернення до системи категорій, коли ситуація або задача відносяться до того чи іншого класу, по яким вже відомі необхідні дії.

  3. Зневаження незначними величинами, що досягається завдяки обмеженню кількості факторів, що розглядаються.

  4. Пристосування до найближчого обрію планування.


^ 2.4. Закони та закономірності, що впливають на прийняття рішень

Приймаючи господарське рішення, керівник як людина, як біосоціальна й духовна самокерована система, перебуває під упливом ряду законів природи, синергетичний ефект поєднання яких без їх знання може привести до різних, причому не завжди позитивних, наслідків У загальному розумінні закон являє собою стійкі відносини між об'єктами та явищами, яким властиві необхідність, загаль­ність і повторюваність [4]. Основні закони, що їх повинні врахо­вувати ОПР, — це загальні закони, котрі визначають поведінку людини; закони зв'язку із зовнішнім середовищем; соціально-психологічні та біопсихічні закони (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

^ ОСНОВНІ ЗАКОНИ ТА ЗАКОНОМІРНОСТІ,

ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

Закон
  1   2   3



Скачать файл (707.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации