Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Классификация видов конкурентных стратегий - файл 1.doc


Классификация видов конкурентных стратегий
скачать (160 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc160kb.22.11.2011 23:49скачать

содержание

1.doc

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент.

Вариант № 7

Выполнил (подпись) (инициалы, фамилия)

Проверил

(подпись, ученая степень, звание) (инициалы, фамилия)

Волгоград 2008
Содержание.
1.Классификация видов конкурентных стратегий, их виды и сущность.
2.Значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии.
Список используемой литературы.
1.Классификация видов конкурентных стратегий, их виды и сущность.
Портер изложил пять конкурентных факторов, определяющих конкуренцию:

1. наличие текущих конкурентов (угроза интенсивного соперничества). Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на этом сегменте оперируют сильные и агрессивные конкуренты.

2. угроза появления новых конкурентов. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе в него. Наиболее привлекательный сегмент – с высокими входными барьерами и низкими на выходе. В этом случае фирма при отсутствии успеха легко перепрофилирует производство, когда барьеры низки фирма без особых затрат переходит в новую отрасль и легко покидает ее. Доходы здесь не высоки, если барьеры высокие, то отрасли имеют высокий потенциал прибыли. Худший случай – низкие барьеры на входе и высокие на выходе.

3. угроза товаров-субститутов (заменителей). Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-заменители.

4. угроза усиления рыночной власти покупателей (влияние потребителей). Сегмент оценивается не привлекательным, если покупатели обладают сильной, растущей рыночной властью. Стремление к снижению цен, требуют повышения качества.

5. угроза роста рыночной власти поставщиков. Когда компании имеют возможность повышать цена или сокращать объемы поставок фирме-покупателю, тогда начинается конкуренция за лучшие отношения с поставщиками.
^ Рисунок: «Факторы, определяющие конкуренцию и их взаимосвязь»









Угроза появления новых конкурентов







Влияние поставщиков
















Влияние потребителей



















Соперничество между имеющимися конкурентами








































Угроза товаров-субститутов








Различают понятия:

^ Конкурентная среда – деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие.

Конкурентное преимущество – положительно значимое в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами. В соответствии с концепцией маркетинга конкурентное преимущество достигается за счет:

- предложения потребителям более высоких ценностей

- более низких цен

- предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цена предложения

^ Конкурентное позиционирование – выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков и корректирование этой позиции в зависимости от влияния факторов окружающей среды.
Различают два основных метода конкуренции:

1) Ценовая конкуренция – те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентном поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товаров и формирование конкурентных преимуществ.

2) Неценовая конкуренция (ее методы) – широки спектр приемов конкурентного поведения. Основные из них:

- инновация и автоматизация

- использование перспективных капиталов распределения товаров

- принципы стимулирования продаж товаров, рекламы
^ Рисунок: «Основные методы и виды конкуренции»


Виды конкуренции

↓↓↓




↓↓↓




↓↓↓

Функциональная – разные товары могут удовлетворять одну и туже потребность (еда)




Видовая – лучше удовлетворяет потребность товар с лучшими потребительскими качествами




Межфирменная – преимущество имеет тот, кто лучше овладел вниманием потребителей.






















↓↓↓↓↓↓




Методы конкуренции

Состояние рынка



Выбор методов конкурентного управления







Конкурентоспособность товаров





Ценовая







Характеристики потребителей





Неценовая

Политика конкурентов




Конкурентная стратегия компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления совей позиции на рынке.

Конкурентная стратегия предусматривает, как наступательные, так и оборонительные действия, а также как краткосрочные, так и долгосрочные действия от которых зависят ее позиции на рынке.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных стратегических и наступательных действий.

Оборонительные стратегии – могут защитить, сохранить преимущество, но очень редко помогают создать его.

Величина преимущества изменяется во времени.

Различают периоды:

- его создания

- развития

- периоды успеха

- период потери конкурентного преимущества

Различают 5 видов конкурентных стратегий:

1. стратегия лидерства по издержкам – снижение полных издержек производства и реализации товаров.

2. стратегия широкой дифференциации (лидеры по качеству) – придание товарам компании специфических черта, отличающих их от товаров конкурентов.

3. стратегия оптимальных издержек – получение преимуществ фирмой за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

4. стратегия рыночной ниши – основана на низких издержках и ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента – обеспечить выбранный сегмент рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
^ Рисунок: «Основные конкурентные стратегии»






^ Целевой рынок




Низкие издержки










Дифференциация

^ Целевой рынок






















Широкий круг покупателей




1. стратегия лидерства по издержкам










2. стратегия широкой дифференциации

→→→→










3. стратегия оптимальных издержек







Рыночная ниша




4. стратегия рыночной ниши










5. сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента


Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов.

Первый шаг в построении конкурентной позиции фирмы – выявление (процесс) и оценивание конкурентов.

Второй шаг – разработка конкурентных стратегий.
Стратегию в целом можно охарактеризовать как определенную программу, план, генеральный курс хозяйствующего субъекта по достижению им стратегических целей в какой-либо области деятельности. Таким образом, конкурентная стратегия – это определенная программа развития предприятия, направленная на повышение его конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Основными видами конкурентных стратегий предприятия являются: внедрение новшеств, немедленное реагирование на требования рынка, дифференциация продукции, лидерство по издержкам, фокусиро­вание на определенном сегменте рынка.

Внедрение новшеств целесообразно в тех случаях, когда предприятие заинтересовано в значительном обновлении производственной базы для повышения качества уже выпускаемой продукции или в создании какого-либо нового товара высокого качества, обладающего уникальными характеристиками. С помощью этого товара предприятие намерено занять свою долю рынка. Осуществление данной стратегии связано с существенными затратами, но при правильной организации производственного процесса и сбыта возможно получение значительной прибыли, в основном за счет высоких цен реализации.

Немедленное реагирование на требования рынка оправдано для компаний, обладающих достаточным свободным капиталом для быстрой организации производства и выпуска на рынок товара, пользующегося спросом, но отсутствующего в свободной продаже. Данный товар не обязательно является принципиально новым, но он в более полной мере удовлетворяет запросы покупателей, чем аналогичные товары.

Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли зат­рат на производство продукции. Реа­лизация данной стратегии предпола­гает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупно­масштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности и жесткий контроль над операционными расходами. Необходимо отметить, что данная стратегия является наиболее доступной для предприятия в современных экономических условиях. Снижение себестоимости является важнейшим фактором повышения эффективности производства продукции и, как следствие, конкурентоспособности предприятия в целом.

Дифференциация продукции предполагает организацию выпуска уникаль­ной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльно­сти клиентов к торговой марке. Пред­приятие может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

Фокусирование требует концентрации внимания производителя на уз­ких элементах рынка. Предприятие может «фокусироваться» на опреде­ленных группах клиентов, группах товаров или географических рынках.

Выбор товаропроизводителем какой-либо стратегии зависит от ряда факторов. Такими факторами являются: финансовое состояние организации, особенности продовольственного рынка региона, наличие необходимых ресурсов, уровень осведомленности о конъюнктуре рынка, эффективность маркетинговой деятельности и т.д.

Кроме конкурентной стратегии всего предприятия можно сосредоточить усилия на реализации конкурентной стратегии определенного вида продукции. Применительно к конкретному товару возможно применение следующих стратегий повышения его качества, как важнейшего фактора конкурентоспособности:

- ориентация на лучший выпускаемый образец конкурентов (применяется при ограниченности ресурсов);

- ориентация на высшие мировые достижения и тенденции научно-технического прогресса в данной области при начале НИОКР по новому товару (применяется при недостаточности стратегической информации и высокой неопределенности инвестиционного проекта);

- ориентация на высшие мировые достижения и тенденции научно-технического прогресса на год выхода организации с новым товаром на рынок (применяется при реализации стратегии роста организации, ориентированной на выход на рынки с новым конкурентоспособным товаром).

Необходимо отметить, что возрастание конкуренции, стремление к получению прибыли, внедре­ние и использование системы страте­гического планирования на уровне организации способствуют формиро­ванию и развитию ее конкурентных стратегий. Процесс их разработки и реализации состоит из следующих основных этапов:

- анализ внешней и внутренней сре­ды;

- выбор стратегической конкурентной цели и постановки задач;

- анализ стратегических альтернатив и выбора стратегии;

- реализация стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует использования специфических (с точки зрения формирования и осуществления конкурентных стратегий) процедур и методик.

Выбор стратегии конкуренции в значительной степени зависит от возможностей предприятия. Если оно располагает устаревшим оборудованием, квалифика­ция работников недостаточно высока, но одновременно достаточно невелики заработная плата работников и затраты на производство, то предприятие может выбрать курс на изготовление товаров с оптимальным соотношением «цена-качество», предназначенных для менее обеспечен­ных слоев населения.

Если же сырье обходится дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, внедрены наукоемкие технологии, а работники обладают высокой квалификацией, то реально попытаться добиться конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который «окупит» в глазах покупателей их высокую цену.

В условиях конкуренции следует обратить внимание на формирование цен на продукцию конкурентов и ассортимент выпускаемой ими продукции. Целью подобных действий является выявление так называемой «цены безразличия», то есть цены, при которой покупателю будет безразлично, чей товар покупать - предприятия или его конкурентов. Определив эту цену, предприятие может выбрать пути преодоления «ценового безразличия» и добиться, чтобы товар покупали именно у него.

Разработка и реализация конкурентных стратегий предполагает обя­зательность конъюнктурного анализа рынка, диагностики его конкурент­ной среды. Для их осуществления необходимо выявить перечень хозяйствующих субъектов, действующих на рынке; определить его емкость, степень насыщенности, рассчитать рыночные доли товаропроизводителей; оценить экономическую концент­рацию данного рынка; построить конкурентные карты рынка с учетом результатов оценки интенсивности конкуренции.

Правильная реализация оптимального варианта конкурентной стратегии на предприятии позволяет обеспечить устойчивые конкурентные преимущества и поддерживать эти преимущества в течение длительного времени.


^ 2. Значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии.
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е.С. Стоянова: «...бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расхйды и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».

Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «... особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений» .Бджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого, она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является сознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам.


Таблица 1. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам.


Классификационный признак

Вид бюджета


По сферам деятельности предприятия


Бюджет по операционной деятельности - детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности



Бюджет по инвестиционной деятельности - направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности



Бюджет по финансовой деятельности - призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств

По видам затрат

Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) - состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)



Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) - представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат

Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат -например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.



Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.


По методам разработки


Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.



Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.


По длительности планируемого периода


Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой

По периоду составления

Оперативный бюджет - бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения



Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия




Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации

По непрерывности планирования

Самостоятельный бюджет - изолированный, независящий от других бюджетов



Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый


По степени содержания информации


Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено




Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим


Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в следующем планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в
целом по организации;

стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

  • помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

  • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

  • показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях

деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

  • помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

  • в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

  • минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложим их в порядке убывания важности:

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

  • наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

  • организация бюджетного комитета;

  • установление жесткой финансовой дисциплины;

  • выстраивание приоритетов в финансах;

  • четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Производственное планирование.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение и т.д.

Целевые установки.

Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления, на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Список используемой литературы:

1.Стратегический менеджмент: Учебник/ пер. с англ. Н.И.Алмазовой.- М.,2003

2.Петров А.Н. Методология выработкистратегии развития предприятия- Спб,1999

3.Управление организацией /под редакц А.Г. Поршнева- М.2005

4.Семь нот менеджмента -5-е изд- М.2002

5.Ровенский Ю.А. Стратегия развития предприятия- М.2002

6.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент М.2003

7.Мастерство менеджмент- СПб ,2003

8.Тренев Н.Н Стратегическое управление: учебное пособие для вузов М.2002

9. Лекции по стратегическому менеджменту из университетской электронной библиотеки.








Скачать файл (160 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации