Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Аттестация персонала, Контроль делегирования полномочий, Командообразование в организации - файл 1.docx


Аттестация персонала, Контроль делегирования полномочий, Командообразование в организации
скачать (44 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx45kb.23.11.2011 01:51скачать

содержание

1.docx

Содержание:
Аттестация персонала…………………………………………………………………2

Контроль делегирования полномочий………………………………………………..4

Командообразование в организации………………………………………………….8

Список используемой литературы…………………………………………………….14

Практическая часть…………………………………………………………………….15


Аттестация персонала:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

^ Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РБ.. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.



3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

^ Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

^ Основные психологические правила аттестации (оценки):

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
^ Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.



Делегирование полномочий

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых руководителей. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

^ Цели делегирования:



- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления:

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

^ Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов, именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.



И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить»
^ Контроль выполнения делегированных полномочий

Одно из распространенных заблуждений - считать, что делегирование заканчивается на моменте дачи инструкций, объяснения. В реальности эффективность делегирования значительно повышается именно с помощью контроля.

Как же проконтролировать то, что было делегировано, без лишних затрат времени, и в то же время не упустив момента? Здесь могут помочь:

Разбиение больших задач на этапы. Вместо того чтобы ждать, пока будет выполнена (или не выполнена, что уже гораздо критичнее) вся задача, и будет поздно что-либо делать, можно договориться с подчиненным о поэтапных промежуточных отчетах. Это позволит заранее увидеть отклонения от плана, и помочь подчиненному исправить вероятные ошибки (а в крайних случаях и своевременно перепоручить дело).

Обозначение ключевых точек. Можно заранее не планировать этапность задачи (тем более что этапы могут сильно различаться по времени, а при поручении нескольких задач еще и не совпадать между собой), а назначить равномерные промежутки времени для контроля. К примеру, предложить подчиненному отчитываться по всем делегированным задачам в пятницу, в 17.00. Это и сэкономит время, и также позволит своевременно быть в курсе всех сложностей и достижений.

^ Описание показателей эффективности. Делегированные задачи (особенно если это рутинная повседневная работа) можно проверять не в процессе их выполнения, а по соответствию поставленным показателям эффективности. Вы смотрите соответствие срокам и планам, а также отслеживаете динамику за период. Качество выполнения в этом случае придется проверять методом «случайной» проверки.

Если время контроля еще не пришло, а напомнить о делегированной задаче хочется, можно использовать напоминания. Только следует обратить внимание на то, чтобы они не были излишне навязчивыми, иначе это может отбить у сотрудника все желание работать. Звучать это может приблизительно так: «пока сам вспомнил, хотел тебе напомнить...», «ты сам знаешь, что все ждут выполнения...», «у меня тут появилась новая информация, которая может тебе пригодиться в...», «посоветуй мне, пожалуйста... тем более что ты сейчас как раз этим занимаешься...».

Также очень важно использовать вовлечение сотрудника, которому делегированы полномочия. Связь очень проста — чем больше сотрудник сам заинтересован в 

выполнении задачи и уверен в уважении со стороны руководителя, тем в меньшем контроле он нуждается. Поэтому — спрашивайте советы, делайте рабочие комплименты, следите за настроением своих подчиненных, в общем — участвуйте эмоционально, и тогда сами сотрудники не побоятся прийти с вопросами и возникшими сложностями.

^



Командообразование


 Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

формирование управленческой команды;

  1. развитие функциональных команд;

  2. развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.

Команда: стереотипы и заблуждения

Встречающиеся стереотипы и заблуждения

Как реализуется в профессиональной команде

Что необходимо сделать

В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка

Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели

Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам

В нашей команде не бывает конфликтов

Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе

Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты 

взаимодействия



В команде всегда высокая сплоченность

Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров

Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу

Лидеры — это те, кого считают "своими" в команде

Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью

Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета

В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех

В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры 

взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим



Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по 

процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям



В команде решения принимаются большинством

Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)

Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам "неформального" принятия мнений своих лидеров

В команде преобладает коллективная ответственность

Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку

Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам

Лидеров назначают 

или выбирают



Лидеры появляются прежде 

всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании



Формировать кадровый 

резерв менеджмента из людей-"победителей", обладающих страстью "жить", соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью



Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав

Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры

Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения

Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, 

туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями



Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития 

командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении "теоретических" и "активных" форм



Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых 

амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)



Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга

Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации

Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

  • повышение лояльности персонала к организации;

  • создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

  • усиление неформального авторитета руководителей;

  • создание опыта высокоэффективных совместных действий;

  • повышение мотивации на совместную работу;

  • более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени 

  • принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

  • создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

  • связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

  • активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.



Список используемой литературы:

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. – Мн.: Современная школа, 2008.

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008. .

Джонс Пэм. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников. М.: Дело и сервис, 2008.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

Кафидов В. В. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2009.

Клок К., Голдсмит Д. Конфликты на работе. – М.: Претекст, 2007.

Кошелев А.Н.,Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – М.: Альфа-Пресс, 2007.

Пономаренко Д. Управление конфликтами. – М.: АСТ, Олимп, 2008.

Паттерсон К., Гренни Д., Мак-Миллан Р., Свитцлер Э. Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением. – М.: Вильямс, 2007.

Рос Джей. Как справиться с трудными ситуациями на работе. – Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. – М: Эксмо, 2008.

Степанов Е.И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - М.: ЛКИ, 2008.




Практическая часть:

Характеристика предприятия

Совместное закрытое акционерное общество «МПЦ-сервис» создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Инвестиционным кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», иными актами законодательства Республики Беларусь. Общество создано по соглашению между лицами – резидентами Республики Беларусь и Чешской республики путём объединения их имущества с целью осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с Договором о создании совместного закрытого акционерного общества «МПЦ-сервис» от 29 июля 2010 года.

Место нахождения общества (юридический адрес): Республика Беларусь, Минская область, Минский район, пересечение Логойского тракта и МКАД, Административное здание, кабинет №412.

Юридический статус общества: Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, открывает расчётный, валютный и другие счеты в учреждениях банков, имеет печать, штампы со своим наименованием и реквизитами.

Уставный фонд предприятия СЗАО «МПЦ-сервис» сформирован в размере 27000 долларов США, что по курсу Национального банка Республики Беларусь на день заключения участниками договора о создании Общества составляло 80325000 белорусских рублей. Уставный фонд разделён на простые (обыкновенные акции) в количестве 1350 штук, номинальной стоимостью 20 долларов США каждая, что по курсу Национального банка Республики Беларусь на день заключения участниками Договора о создании Общества составляет 59500 белорусских рублей. Уставный фонд сформирован участниками договора путем внесения денежных средств на счет предприятия.
Цели

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов акционеров Общества в результате осуществления хозяйственной деятельности.
Общество создано для осуществления деятельности в области монтажа, наладки, ремонта и технического обслуживания электрооборудования для сигнализации, обеспечения 

безопасности организации и регулирования движения транспортных средств на автострадах, шоссейных дорогах и улицах, железных дорогах и трамвайных путях, на внутренних водных путях, речных портах, аэропортах.
^ Стуктура организации

Общее количество работников в штате СЗАО «МПЦ-сервис» составляет 3 человека, в том числе:

руководящего состава 1 человек

специалисты 2 человека

Органом управления предприятия является директор, который назначается Общим собранием акционером по контракту из числа лиц, обладающих необходимой квалификацией.

Директор предприятия действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных акционерами, заключает договоры, (в том числе трудовые, кредитные, залога), выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, утверждает штрафы, издает приказы и дает указания, обязательны для всех работников предприятия.

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Ответственность директора перед акционерами устанавливается в контракте.
Диспетчер относится к категории специалистов. На должность диспетчера назначается лицо, имеющее высшее техническое или инженерно-экономическое образование, без предъявления к стажу работы, либо среднее специальное образование и стаж работы по оперативному управлению производством не менее 3 лет.

Диспетчер назначается на должность и освобождается от неё приказом руководителя организации.

На диспетчера возлагаются следующие функции:

осуществление оперативного регулирования хода производства и других видов основной деятельности организации;

внедрение технических средств оперативного управления производством;

ведение технической документации;

предоставление установленной отчётности

Ответственность диспетчера устанавливается в контракте.
Инженер-механик относится к категории специалистов. На должность инженера-механика назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы электромонтёром высшего разряда не менее 6 месяцев или среднее специальное (техническое) образование и стаж работы электромонтёром высшего разряда не менее 2 лет.

Инженер-механик назначается на должность и освобождается от неё приказом руководителя организации.

На инженера-механика возлагаются следующие функции:

обеспечение исправного состояния, надёжной работы, правильной эксплуатации и качественного ремонта обслуживаемых устройств и оборудования;

участие в разработке мероприятий по повышению надёжности, качества работы технических средств в освоении и модернизации действующих устройств;

проведение инструктажа работников, пользующихся устройствами и оборудованием, о правилах его эксплуатации;

обеспечение соблюдения требований инструкций, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности при эксплуатации и ремонте устройств и оборудования.

Ответственность инженера-механика устанавливается в контракте.
Внештатные обслуживающие организации: юридическая и бухгалтерская фирмы.

Основанием для деятельности бухгалтерской фирмы является договор, заключённый между бухгалтерской фирмой и СЗАО «МПЦ-сервис».

Функции фирмы по предоставлению бухгалтерских услуг:

- составление налоговых деклараций и статистических отчетов, регистров налогового учета, ведение книги покупок, формирование отчетов в ФСЗН, Белгосстрах, документов персонифицированного учета, расчет заработной платы, отпускных, командировочных.

- отражение всех хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета на основании предоставленных документов (касса, банк, заработная плата, поступление и списание ТМЦ, услуги сторонних организаций и пр.).

- выборочная проверка и контроль: первичных документов по движению ТМЦ; документов по реализации услуг; первичных документов по кассе; банковских документов; актов взаиморасчетов, сверок с контрагентами; табелей учета отработанного 

времени; документы по расчетам с подотчетными лицами (документов для авансового отчета, авансовые отчеты, командировочные удостоверения); правильности составления всех кадровых документов.

- закрытие счетов бухгалтерского учета с выведением финансового результата.

- консультирование по вопросам текущей деятельности.

Основанием для деятельности юридической фирмы является договор, заключённый между юридической фирмой и СЗАО «МПЦ-сервис».

Функции фирмы по предоставлению юридических услуг - разработка документов правового характера. Составление исковых материалов при передаче претензий в суд или арбитраж; учет и хранение дел, анализ результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел. Представление фирмы в органах суда и арбитража. Оформление заключаемых коллективных договоров. Составление справок, расчетов, объяснений, ведение дел по претензиям по договорам поставки.

^ Анализ управления на предприятии

Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем. От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы. Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе.

Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления. Во всяком деле 80% успеха зависит от 

руководителя и только 20%— от подчинённых. Руководство и лидерство – эти понятия имеют различия: Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается). Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы.

Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления. Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.

Стилем управления на предприятии СЗАО «МПЦ-сервис» является демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является 

характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

С моей точки зрения выбран оптимальный стиль управления персоналом, т.к. все сотрудники имеют высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, что позволяет рассматривать их как партнеров, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно.

Планирование

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования.

Большое влияние на планирование оказывает грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых для 

осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная база. В данный период нет необходимости вносить коррективы в процесс планирования на предприятии.

Конечно, иногда факторы, оказывающие влияние на процесс планирования на предприятии, зависят от специфики деятельности, от региональной принадлежности, но т.к. СЗАО «МПЦ-сервис» имеет квалифицированный кадровый состав и компетентное руководство все недостатки могут быть ликвидированы в короткие сроки.




Скачать файл (44 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации